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·Fachbeitrag ·Kostensenkung

Gesamtplan umsetzen und Sparziele realisieren

von Dipl.-Kfm. Thomas Schneider, Essen

| Arbeitsintensiv, aber unter dem Wettbewerbsdruck notwendig: ein wirtschaftliches Management Ihrer Kanzlei. Bedienen Sie sich eines Gesamtplans, um Einsparpotenziale zu erkennen und zu realisieren. Die Projekterfolge können nicht vom technischen Fortschritt und der Mitarbeit aller Kanzleimitglieder getrennt werden. Im Anschluss an AK 13, 120 vervollständigt der Autor im Folgenden die wesentlichen Elemente eines Gesamtkonzepts. |

1. Vorsicht beim Einsparen an relevanten Nebenleistungen

Die Leistungen einer Kanzlei lassen sich aus Kanzleisicht anhand ihrer Komplexität und aus Mandantensicht anhand ihrer Relevanz unterscheiden (Veranschaulichung in AK 13, 120). Für nicht komplexe, aber aus Mandantensicht relevante Leistungen gilt: Zwar bestehen Einsparpotenziale, doch ist ein vorsichtiges Vorgehen anzuraten. Mit wachsender Konformität der Angebote machen gerade die zusätzlichen unentgeltlichen Leistungen den Unterschied zwischen Wettbewerbern aus. Einfach Leistungen einzustellen und die Konzentration auf die Kernaufgaben zu proklamieren, kann Mandanten nachhaltig verärgern, bis hin zum Abbruch der Arbeitsbeziehung.

 

Auf der einen Seite hat sich das Verhältnis zu Bewirtungen und Einladungen in den letzten Jahren deutlich verändert. Viele geschäftliche Mandanten verlangen in ihren Geschäftsbeziehungen sogar explizit den Ausschluss von Geschenken und Einladungen an ihre Mitarbeiter. Die im Mittelstand häufig noch eingesetzten flexiblen Möglichkeiten nehmen ab. Hinterfragen Sie vor diesem Hintergrund Maßnahmen der Mandantenbindung (z.B. Geburtstags- oder Weihnachtsgeschenke). Besteht die Gefahr, die bisherigen Empfänger zu brüskieren, kann ein kontrollierter allmählicher Abbau erwogen werden. Vor der Einstellung zusätzlicher Leistungen sollte dies den bisherigen Empfängern offensiv vermittelt und ihnen die Gründe aufgeführt werden.

 

Auf der anderen Seite legen Mandanten in anderen Bereichen Wert darauf, liebgewonnene Gewohnheiten beizubehalten. Der Vergleich mit anderen Kanzleien hilft zu erkennen, was Standard und was Luxus ist. Pauschal kann eine gewisse Spreizung festgestellt werden, die mit der Wertigkeit des Angebots zusammenhängt:

 

  • Bei preissensiblen Angeboten stehen die Kosten im Mittelpunkt. Mandanten sollten wissen, dass Ausgaben auf dem Prüfstand stehen und erwarten kaum noch unentgeltliche Zusatzleistungen (z.B. bei etwaig bestehenden Sonderangeboten der Kanzlei).

 

  • Im gehobenen Segment steht die gute Mandantenbetreuung im Mittelpunkt. Ergänzende Leistungen werden in diesem Bereich als selbstverständlich vorausgesetzt.

 

Um zu erfahren, für welche Nebenleistung gegenüber welchem Mandanten in Ihrer Kanzlei der Arbeits- und Geldaufwand gespart werden kann, prüfen Sie die Kriterien der folgenden Checkliste:

 

Checkliste / Welche Nebenleistung kann eingespart werden?

  • Wissen Sie wirklich, was Ihre Mandanten wünschen? Wen haben Sie zuletzt gezielt danach gefragt? Vor allem alteingesessene etablierte Kanzleien legen manchmal ein „antiquiertes“ Verhalten an den Tag.
  • Wann haben Sie das letzte Mal „Nein“ gesagt, wenn Mandantenanforderungen schlicht zu hoch oder gar unverschämt waren?
  • Kommen Ihre Informationen von einem kleinen Kreis von Mandanten oder kann eine annähernd repräsentative Stichprobe gezogen werden?
  • Kennen Sie den Standard vergleichbarer Kanzleien? Woher stammen Ihre Kenntnisse? Wann haben Sie das Thema letztmalig mit einem Kollegen diskutiert? Wann haben Sie zuletzt eine andere Kanzlei besucht?
  • Schlüsselmandanten werden häufig intensiv betreut - haben Sie einmal kritisch nachgefragt, ob Einladungen und Geschenke noch gewünscht sind?
  • Unternehmen setzen immer mehr das Thema „Compliance“ (Regelkonformität) in den Mittelpunkt. Entspricht Ihre Vorgehensweise noch den Vorgaben, die die Mitarbeiter befolgen müssen?
 

2. Komplexe nicht relevante Leistung: Externe Unterstützung?

Die Leistungserbringung bedarf einer Vielzahl begleitender Prozesse, die Mandanten kaum wahrnehmen. Diese gehören nicht zu den Kernkompetenzen des Anwalts, sind aber doch notwendig. Die Komplexität definiert sich immer aus der Sicht der Kanzlei. Keine Leistung ist per se komplex oder nicht komplex. Als komplexe nicht relevante Leistungen kommen z.B. in Betracht:

 

  • Versicherung der Kanzlei,
  • Ausschluss von Haftungsrisiken,
  • Immobilienmanagement,
  • Programme der Datenverarbeitung und
  • Sicherstellung der Liquidität der Kanzlei.

 

Der Vergleich unterschiedlicher Angebote, die Abstimmung mit dem tatsächlichen Bedarf und die Entscheidung für eine individuelle oder standardisierte Lösung erfordern detaillierte aktuelle Kenntnisse. Vielfach erfolgt die Leistungserbringung durch einen externen Anbieter. Ist der Aufbau eigener Kompetenzen unwirtschaftlich, gilt es, externe Unterstützung zu kaufen. Ein Verzicht auf eine scheinbar teure Beratung ist im Endeffekt häufig teurer, als selbst direkt mit einem Anbieter über die richtige Lösung zu verhandeln.

 

MERKE | Eine unabhängige Beratung kann nur ein Berater anbieten, der direkt vom Anwalt entlohnt wird und nicht über indirekte Erlöse aus Vermittlungsprovisionen seine Gewinne erzielt.

 

 

Dies hat die Diskussion um Bank- und Versicherungsleistungen offensichtlich gemacht. Für viele Themenfelder haben sich Berater mittlerweile in Branchengruppen organisiert, die einen Qualitätsstandard aufrechterhalten. Über die vorab festgelegte Entlohnung wird nicht nur ein preiswerterer Bezug der Leistung angestrebt. Oft kann auch auf einzelne Komponenten verzichtet werden. Die bisher mit der Aufgabe betreuten Mitarbeiter sind aktiv in die Veränderung einzubeziehen. Es soll aufgezeigt werden, dass die Veränderung nicht aufgrund mangelnder Qualität ihrer bisherigen Leistungen oder fehlenden Vertrauens erfolgt, sondern schlicht eine bessere Konzentration der Kanzlei auf die Kernkompetenzen ermöglichen soll.

 

Checkliste / Sind alle bestehenden Verbindlichkeiten nötig?

  • Prüfen Sie besonders regelmäßige Zahlungen, beziehungsweise Einzugsermächtigungen, die monatlich, quartalsweise oder jährlich anfallen. Hier verbergen sich viele der angesprochenen Leistungen.
  • Fragen Sie sich für die einzelnen Punkte, ob Sie sich ausreichend qualifiziert fühlen, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Dabei zählt nicht alleine der Kenntnisstand, sondern auch die laufende Beobachtung der Entwicklungen.
  • Wie oft und wie lange beschäftigen Sie sich mit den angesprochenen Themen? Welche Aufgaben haben Sie an wen delegiert?
  • Wo beeinflussen Dritte Ihre Entscheidungen? War die Beraterauswahl eine bewusste Entscheidung? Wie wird die Beratung honoriert? Ist das Honorar explizit ausgewiesen?
  • Das Thema Altersvorsorge ist bei Freiberuflern von besonderer Relevanz. Sind Sie sicher, ausreichend Vorsorge getroffen zu haben? Woraus begründet sich Ihre Einschätzung?
  • Viele Bereiche tangieren das Berufs- und Privatleben. Erfolgt eine Abstimmung mit dem privaten Umfeld? Kann der Partner den Auswirkungen, z.B. auf die gemeinsame Altersvorsorge, zustimmen?
 

 

Für alle genannten Bereiche gilt: Besteht die Kanzlei aus mehreren Mitarbeitern, ist es gegebenenfalls sinnvoll, zur Optimierung der Ausgaben auf die Instrumente des Projektmanagements zurückzugreifen und einen Projektverantwortlichen zu benennen. Dieser kann je nach Struktur und Größe der Kanzlei entweder ein Anwalt oder ein kaufmännischer Mitarbeiter sein. Seine Tätigkeitsdauer und Stellung in der Kanzlei sollten den Verantwortlichen in die Lage versetzen, Konflikte auszuhalten und partnerschaftlich zu lösen.

3. Konzentration auf die Kernbereiche

Konzentrieren muss sich der Anwalt selbstverständlich auf die komplexen und relevanten Leistungen, seine Kernkompetenzen. In diesem Bereich können allenfalls einzelne Leistungen zugekauft werden. Die primäre Leistung - die Beratung und Vertretung der Mandanten - erfolgt durch den Anwalt persönlich. Der gesamte Prozess des Sparens hält unter dem Wettbewerbsdruck stetig an. Nach einiger Zeit zahlt es sich in einem neuen Anlauf häufig aus, anstelle des erneuten Auflegens eines vergleichbaren Projekts einen alternativen Sparansatz zu verfolgen.

 

Quelle: Ausgabe 02 / 2014 | Seite 23 | ID 42426506