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Wirtschaftliche Kanzleiführung

Lohnt sich die Zahlung von Mitarbeiterprämien in der Anwalts- und Notarkanzlei?

Immer häufiger wird in der freien Wirtschaft die Mitarbeiterprämie zur Motivationssteigerung eingesetzt. Es stellt sich daher die Frage, ob Prämienmodelle auch in der Anwalts- und Notarkanzlei anwendbar sind. Damit setzen wir uns im folgenden Beitrag auseinander.

Prämien können Abwerbungsversuche der Industrie erschweren

Eine Prämienregelung hat unter anderem den Vorteil, daß Abwerbungsversuche anderer Wirtschaftszweige mit dem Ziel, qualifizierte Sekretariatsmitglieder aus der Anwalts- und Notarkanzlei abzuziehen, erschwert werden. Kanzleien können durch die Zahlung von Prämien ihren Mitarbeitern die Chance bieten, sich vom Branchendurchschnitt im Ort abzuheben und das Gehaltsniveau anderer Berufssparten zu erreichen (Fedtke, Personalwirtschaft, Beck’sches Rechtsanwalts-Handbuch, 2. Auflage, Seiten 1406 ff.).

Treueprämie für den Verbleib in der Kanzlei

Das Halten von Personal bedeutet wiederum Wahrung oder sogar Verbesserung der Rentabilität der Kanzlei, weil erfahrungsgemäß häufige Personalwechsel wegen des erheblichen Aufwandes bei der Neueinarbeitung von Mitarbeitern mit erheblichen Rentabilitätseinbußen verbunden sind. Hier setzt der Gedanke einer „Treueprämie“ für den Verbleib in der Kanzlei an.

Leistungsbezogene Prämien

Eine andere Prämienart knüpft dagegen nicht an die Verweildauer des Mitarbeiters in der Kanzlei, sondern an seine Leistung an. Voraussetzung ist, daß die Zahlung einer Prämie an bestimmte meßbare und bewertbare Leistungskriterien gekoppelt werden kann.

Aufgabenbereiche müssen klar definiert werden

Die Zahlung einer Prämie bietet sich dort an, wo die Aufgabengebiete der Mitarbeiter klar voneinander abgegrenzt werden können (Fedtke, Wirtschaftsunternehmen Anwalts- und Notarkanzlei 1993, Seiten 201 ff.). Dafür ist unter anderem zu unterscheiden, ob die Prämie leistungsbezogen für den allgemeinen Arbeitsbereich eines Mitarbeiters gedacht ist oder für spezielle Einzelaufgaben angesetzt werden soll. Auf diese Weise ist es auch eher möglich zu prüfen, ob und inwieweit das Prämienziel erreicht ist oder nicht. Zur Verdeutlichung einige Beispiele:

  • Der Bürovorsteher, dem das Ziel gesetzt wird, Überstunden oder Kosten für Ersatzkräfte wegen Krankheitszeiten anderer Mitarbeiter ganz oder in bestimmten Prozentsätzen abzubauen, bekommt eine bestimmte, nach der Höhe der eingesparten Personalkosten gestaffelte Prämie.
  • Wenn dem mit der Materialbeschaffung betrauten Mitarbeiter die Aufgabe gestellt wird, die Materialkosten um eine bestimmte Prozentzahl zu verringern, kann dafür eine ziffernmäßig bestimmbare Prämie je nach der erreichten Ergebnisverbesserung festgelegt werden.
  • Im Notarbereich kann für die Halbierung der Anzahl der Zwischenverfügungen bzw. Beanstandungen von Registern in einem bestimmten Zeitraum dem Bürovorsteher bzw. Sachbearbeiter eine Prämie ausgesetzt werden.
  • Dem Mitarbeiter, der die Führung der (notariellen) Urkundenrolle betreut, kann eine Jahresprämie in Höhe von beispielsweise 2.000 DM zugesprochen werden. Für jeden Fall der Beanstandung seiner Ablage durch den Büroinhaber oder die Notarprüfung werden hiervon 10 DM je Urkunde abgezogen.

Wie kann die Höhe der Prämie festgelegt werden?

Eine Schwierigkeit ist die Festlegung der Prämienhöhe. Manche Industrie-Unternehmen setzen niedrige Grundgehälter an und bieten den Mitarbeitern im Gegenzug die Chance, durch die Zahlung hoher Erfolgsprämien ein beträchtliches Gesamteinkommen zu erzielen. Das mag im Außendienst eines Industrie-Unternehmens sinnvoll sein - auf die Anwalts- und Notarkanzlei ist das sicherlich nicht übertragbar, zumal hohe Gehaltsunterschiede das Arbeitsklima nachhaltig beeinträchtigen können. Vielmehr ist auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Grundgehalt und Prämie zu achten. Ein zu kleines Grundgehalt wirkt demotivierend, wenn das Prämienziel zu hoch liegt. Ein zu hohes Grundgehalt ist systemwidrig, wenn für den zusätzlichen Prämienanteil kein oder kein ausreichender Anreiz besteht.

Prämienregelungen müssen gerecht sein

Prämienregelungen unterliegen - wie Gehaltsfragen allgemein - einer erheblichen Sensibilität. Das gilt vor allem für größere Büros, wo mehrere Mitarbeiter für gleichgelagerte Prämienfälle in Betracht kommen. Ungerechte Prämienmodelle bewirken mitunter genau das Gegenteil: Übergangene oder mit zu niedrigen Prämien bedachte Mitarbeiter können zu Minderleistungen verstimmt werden oder sogar die Kanzlei verlassen. Die konkreten Ansatz- und Bewertungspunkte müssen also höchst gerecht angelegt sein. Beispiel:

Alle Mitarbeiter des Sekretariats sind zu Einsparungen von Telefon- und Portokosten sowie zum Abbau von Überstunden angehalten. Hierfür werden Prämien ausgesetzt. Dazu müssen die Arbeitszuweisungen, die Personaleinsatzplanung und Verfügbarkeiten über die Möglichkeiten der genannten Kosteneinsparungen bei allen Betroffenen gleich gelagert sein. Anderenfalls ist es besser, nur in bestimmten Einzelpunkten jeweils Einzelzielsetzungen zu geben und diese zu prämieren.

Prämienregelungen müssen transparent und nachvollziehbar sein

Empfehlenswert ist auch eine „offene“ Prämienregelung, das heißt: Prämienregelungen insgesamt sollten in der Kanzlei transparent sein. Da Gehaltsvereinbarungen ohnehin unter den Mitarbeitern meist bekannter sind als allgemein angenommen, erweisen sich Geheimhaltungsregelungen in Arbeitsverträgen in aller Regel als wenig wirksam.

Die Prämienregelung sollte deshalb ein selbstverständlicher Teil der Mitarbeiterkommunikation und -information sein (vergleiche Fedtke aaO., Seite 200). So weiß jeder Mitarbeiter, welche Prämienregelungen bestehen. Jeder kann sich objektiv mit dem anderen vergleichen. Außerdem wird der Mitarbeiter, der bei vergleichbaren Positionen mit seinem Prämienergebnis „hinterherhinkt“, einen zusätzlichen Motivationsschub erfahren und sich nicht mit der Stelle des schwächsten Prämieninhabers abfinden wollen.

Einbeziehung der Mitarbeiter ist unerläßlich

Zur richtigen Prämienfindung ist die Einbeziehung der Mitarbeiter unerläßlich (vergleiche Fedtke aaO., Seiten 95 ff.). Dies gilt auch und vor allem für den Abbau von Ungerechtigkeiten in der Prämiensystematik oder für die richtige Anpassung von Prämienzielen und Prämienhöhe. Der Mitarbeiter kann auch Anregungen für neue Prämien oder für die Verbesserung bestehender Prämien einbringen.

Durch Befragungen erhält der Kanzleiinhaber außerdem Aufschlüsse darüber, wie der Arbeitsplatz von dem Mitarbeiter nach Art und Umfang ausgefüllt wird, welche Tätigkeiten überhaupt anfallen, ob etwaige Reserven ungenutzt bleiben und ob sachliche oder personelle Fehlbesetzungen vorhanden sind. Ebenso sollten die Prämienergebnisse mit den einzelnen Mitarbeitern oder sogar mit allen Mitarbeitern in Mitarbeiterbesprechungen erörtert werden (Fedtke, aaO, Seiten 95 ff.).

Eine Analyse der Prämienergebnisse ist unerläßlich

Die Ergebnisse einer Prämienregelung müssen analysiert und ge-gebenenfalls korrigiert werden. Ein gut funktionierendes System setzt zu jeder Zeit effiziente Nachkontrolle und Anpassungs-bereitschaft des Kanzleiinhabers voraus. Nur so läßt sich herausfinden, welche Mitarbeiter unternehmerisch mitdenken, welche individuellen Stärken und Schwächen sie haben und wo konkrete Verbesserungsmöglichkeiten für ein wirtschaftliches Arbeiten sind.

Tip: Es sollten zunächst kurze Prämienzeiträume vereinbart werden, um greifbare Erfahrungswerte zu gewinnen.

Vergleich von Ist- und Soll-Situation anhand einfacher Listen

Für eine Prämienergebnisverwertung muß die bestehende Ist-Situa-tion mit der Soll-Situation verglichen werden. Hierzu sind zur „Prämienerfassung“ Listen, Aufzeichnungen und ähnliches zu verwenden, die von den jeweiligen Mitarbeitern selbst geführt werden können. Solche Unterlagen müssen einfach, übersichtlich und leicht nachvollziehbar sein.

Zu vermeiden sind unangemessene Verwaltungsmaßnahmen durch überzogene oder komplizierte Prämienmodelle. Gerade hier liegt ein Gefahrenpunkt: Wenn die Prämienerfassung und -auswertung einen arbeitsmäßig erheblichen Aufwand mit sich bringt, so kann durch diese Mehrkosten das betriebliche Gesamtergebnis möglicherweise gar nicht verbessert werden.

Fazit: Mit einer durchdachten Prämienregelung für besondere Leistungen kann in einer modernen Kanzlei das persönliche Engagement der Mitarbeiter belohnt werden. Prämien wirken daher motivationsfördernd. Dabei sind einfache, für die Mitarbeiter transparent und gerecht empfundene Systeme zu bevorzugen, wobei die Neueinführung gut vorbereitet und die Durchführung ständig kontrolliert werden muß.

Quelle: RVG professionell - Ausgabe 03/1997, Seite 1

Quelle: Ausgabe 03 / 1997 | Seite 1 | ID 106040