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·Fachbeitrag ·Controlling

Praxisfall: Materialverwaltung verbessern und so viel Geld sparen

von Jessica Greiff, Betriebswirtin im Gesundheitswesen und Inhaberin von Seminare am Johannisbollwerk in Hamburg

| Die Materialverwaltung ist ein wichtiger Posten in jeder Zahnarztpraxis. Regiert hier das Chaos, stört das die Abläufe massiv und führt zudem zu erhöhten Kosten. Wie hier bei Fehlentwicklungen gegengesteuert werden kann, wird nachfolgend anhand eines Praxisfalls dargestellt. |

Praxisfall: Neuausrichtung der Materialverwaltung

Eine Mitarbeiterin, zu deren Aufgaben die Materialverwaltung („Zettelwirtschaft“) gehörte, verlässt die Praxis. Aufgrund des generellen Personalmangels übernimmt die Praxismanagerin die Aufgabe vorerst. Ein Blick in das Warenlager offenbart allerdings: In der Vergangenheit lief vieles wohl nur nebenbei. So befinden sich Waren in Höhe eines vierstelligen Betrags im Kellerlager. Das ist im Grunde nicht ungewöhnlich. Die Art und Weise dieser „Lagerhaltung“ allerdings schon: Die Mindesthaltbarkeit ist oft weit überschritten. Kartons sind falsch beschriftet, von einigen Artikeln lagern dort sehr hohe Mengen. Kostenintensives Arbeitsmaterial wie Diamantbohrer, Trennscheiben und Polierer „verstecken“ sich hinter Alltagsmaterialien unterschiedlichster Generationen und Jahrgänge. Kurzum: Hier liegt ganz schön viel „Kohle“ im Keller. Schlimmer noch: Diese ungewollt chaotische Lagerhaltung belastet ohne Not die allgemeine Liquidität der Praxis.

 

Der „Inventurtag“ brachte nicht den gewünschten Erfolg

Die neue Mitarbeiterin Steffi ist motiviert und würde die manuelle Materialwirtschaft und den Wareneinkauf gern übernehmen. Das hat sie allerdings noch nie gemacht. Ihre erste Aufgabe ist es, sich einen Überblick über das Warenlager zu verschaffen. Sie soll sich mit den Materialien vertraut machen und das Warenlager möglichst katalogisieren. Dafür benötigt sie einen ganzen Arbeitstag. Steffi erstellt Listen und setzt sich am nächsten Tag zur Auswertung mit ihrem Chef zusammen. Dabei stellen beide fest, dass dieser „Inventurtag“ nicht den erwünschten Erfolg gebracht hat. Weshalb?

 

Steffi ist als neue Mitarbeiterin noch nicht in die Praxisabläufe involviert. Sie kennt also die vor- und nachrangig benötigten Materialien noch nicht und weiß nichts über die Verbrauchsmengen, geschweige denn über die Modi des Einkaufs der Waren. Steffis engagierter Einsatz war also - bis auf ihre sorgfältig angefertigte Bestandsaufnahme - reine Ressourcenverschwendung.

 

Der Weg zur effektiven und effizienten Materialdisposition

Steffi hat eine „Patin“, die sie in die Abläufe einweist. Alternativ schaut sie in den QM-Ordner. Auch kann ihr der Behandler hilfreich zur Seite stehen. Das Ziel dieser Aufgabe ist im Vorfeld konkretisiert. Beispielsweise werden abgelaufene oder nicht verwendete Produkte gleich aussortiert und separat gelagert.

Bestandsaufnahme und erste Maßnahmen

Idealerweise tauchen hier schon die ersten Fragen auf: Weiß Steffi, wie viele Füllungen mit der vorhandenen Kartusche gelegt werden können (Verbrauch)? Wo lagern die Materialien für das Tagesgeschäft? Wo kauft die Praxis ein und welche Verträge gibt es? Da Steffi zukünftig diesen Bereich übernehmen soll, agiert sie nach dem Motto „Verdopple die Vorbereitung, halbiere die Durchführung!“ und bittet um ein längeres Gespräch mit dem Praxisinhaber.

 

Beide haben sich vorbereitet, die Zahlen aus der BWA dienen vorerst als Basis. Die BWA gibt - durch ihre Einteilung in Kontenklassen - Auskunft über die aktuelle Kosten- und Erlössituation. Der Steuerberater hat die Möglichkeit, die Auswertung so darzustellen, dass ein Vergleich mit den Vorjahreswerten ersichtlich ist. In diesem Fall stellt sich die Kostenentwicklung wie folgt dar:

 

Sachkontenbezeichnung: Praxisbedarf Nr. 4000
Kosten 2016
Kosten 2015
Differenz in Euro

4000 Praxisbedarf

37.680,27

23.286,43

14.393,84

 

Hier ist zu erkennen, dass sich die Kosten für den Materialeinkauf von 2015 auf 2016 um 14.393,84 Euro erhöht haben. Nun muss gründlich analysiert werden, weshalb das so ist. Das kann gute Gründe haben. Beispielsweise könnte sich der Schwerpunkt Endodontie etabliert haben, was den Verbrauch an kostenintensiven Feilen, Glasfaserstiften etc. hat ansteigen lassen. Dann wird sich das im Umsatz widerspiegeln - und das freut den Praxisinhaber. Sind aber die eingangs beschriebenen „Lagerfehler“ ursächlich für den Kostenanstieg, so besteht dringend Handlungsbedarf im Bereich der Materialwirtschaft.

 

Steffi ermittelt nach dem Meeting, ob es spezielle Einkaufsverträge in der Praxis gibt. Was sie findet, ist ein „Kauf-auf-Abruf“-Vertrag. Die wesentlichen Merkmale dieser Warenbestellform sind: Die Abrufmengen und Abruftermine sind nicht bekannt. Zudem besteht eine Abnahmeverpflichtung. Die Waren werden bei Abschluss des Vertrags bezahlt. Das setzt voraus, dass der Jahresbedarf (!) der Praxis zuvor genau kalkuliert worden sein muss, damit Preise, Rabatte, Fristen in den Verhandlungen pro Praxis und vor allem bedarfsgerecht ausgerichtet werden. Bei Betrachtung des bestehenden Vertrags stellt sich heraus, dass sich Bestellungen im Abruf befinden, die fünf Jahre alt sind, und die bestellte und bezahlte Materialmenge auch noch für drei weitere Jahre ausreicht. Hier werden sehr häufig Fehler gemacht und zu große Mengen bestellt - weil der Verkäufer am Telefon so überzeugend klang oder der Preis so günstig erschien. Ein Ziel der Materialdisposition sollte die Minimierung der Kapitalbindung und Lagerhaltungskosten sein.

 

Steffi eruiert nach dem „Kauf-auf-Abruf“ alternative Vertragsmöglichkeiten. Sie kann zwei weitere Optionen ermitteln:

 

  • Sukzessiv-Lieferungsvertrag („just in time“), das heißt feste Bestellungen. Die Abrufmengen und -termine werden mit dem Lieferanten vereinbart. Es besteht eine Abnahmeverpflichtung. Voraussetzung: Der quantitative Jahresbedarf muss bekannt sein. Die Zahlungen erfolgen bei Lieferung der Abrufmenge. Das heißt: Das Depot liefert zu vereinbarten Zeitpunkten und die Praxis bezahlt nur die direkt gelieferte Menge. Dies ist z. B. geeignet für Bohrerbad, Absaugdesinfektion oder auch Handschuhe etc.

 

  • Spezifikationskauf, das heißt feste Gesamtbestellung (z. B. 3.500 Spülbecher). Die Abnahmemengen werden im Kaufvertrag vereinbart, die Spezifikation erfolgt dann bei der Bestellung, z. B. grüne, blaue oder orangefarbene Becher. Die Waren werden bei Abschluss des Vertrags bezahlt. Auch hier sollte der Jahresbedarf bestimmt sein.

 

Im nächsten Schritt ermittelt Steffi in Zusammenarbeit mit dem Praxisinhaber, welches Material und wie viel tatsächlich für die einzelnen Behandlungen benötigt wird. Je nach Praxisprofil umfasst die Bedarfsermittlung natürlich auch begleitende Prozesse wie Verwaltung, Hygiene, Labor, KFO, Marketing etc.

Zwei gängige Controllinginstrumente

Als Ziel hat sich Steffi die Minimierung der Lagerhaltungskosten, der Bestellkosten und der Fehlmengenkosten gesetzt. Zudem liegt ihr am Herzen, ihren Kolleginnen und dem Behandler einen bewussten und nachhaltigen Umgang mit Verbrauchsmaterialien zu empfehlen. Dazu zieht sie gängige Controlling-Instrumente heran - die ABC- und die XYZ-Analyse:

 

  • Mit der ABC-Analyse können Objekte nach der Verteilung ihrer Werthäufigkeit - nicht nach ihrem Verbrauch! - klassifiziert werden. Damit trennt Steffi Wichtiges von weniger Wichtigem und markiert so gleichzeitig Rationalisierungsschwerpunkte, die am Ende zu mehr Rentabilität führen.

 

  • Mit der XYZ-Analyse wird das Verbrauchsverhalten eines Gutes analysiert. Damit können Verbrauchsstrukturen klassifiziert werden, die die Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs steigern. Dabei orientiert sich Steffi einfach an Verbrauchsverläufen aus der Vergangenheit. Die Verbrauchsmatrix ist selbstverständlich praxisspezifisch und kann jeweils deutlich abweichen.

Die ABC-Analyse

Zunächst werden drei Klassen gebildet (A-B-C) und eine Einschätzung wird vorgenommen. Dabei kann jede Praxis die Klassengrenzwerte (%) seiner Produkte selber festlegen (z. B. 80/15/5).

 

  • Klassifizierungsmuster nach der ABC-Analyse
Klasse
Wertanteil
Mengenanteil
Umsatzrelevanz

A-Waren

60-80%

15-20%

Starker Umsatz

B-Waren

15-20%

30-40%

Mittlerer Umsatz

C-Waren

5-15%

40-70%

Geringer Umsatz

 

Daraus geht hervor, dass kleine Mengen (15 bis 20 Prozent) der Praxisgüter einen sehr hohen Wert (60 bis 80 Prozent) haben und für einen starken Umsatz verantwortlich sind.

 

Auf A-Waren ist ein besonderes Augenmerk zu richten, Zu- und Abgänge sind sofort zu buchen. Um A-Waren gut zu managen, sind Angebote zu vergleichen, Mengen genau festzulegen, Lieferkonditionen und Skontierungen zu nutzen bzw. zu verhandeln (Rahmenverträge ansehen). Praktisch umgesetzt wird die Bewertung der Waren wie folgt vorgenommen: In einer Tabelle werden die Werte eingefügt, die Steffi im Vorfeld ermittelt hat.

 

Artikelnummer
Materialbezeichnung
Menge pro Jahr
Preis pro Stück
Wert pro Jahr in Euro

10

xy

110

110,00

12.100,00

11

12.000

0,30

3.600,00

12

10

230,00

2.300,00

13

180

92,00

16.560,00

14

560

6,80

3.808,00

15

125

210,00

26.250,00

16

210

85,00

17.850,00

Summe

82.468,00

 

Die Produkte werden nach dem Umsatzanteil absteigend sortiert und der prozentuale Anteil wird kumuliert. Für die ABC-Analyse sind die Anteile der Kategorien A, B und C beispielsweise auf 80, 15 und 5 Prozent festgelegt. Kumuliert man diese Anteile ebenfalls, ergeben sich Umsatzanteilsgrenzen von bis zu 80 Prozent (A), bis zu 95 Prozent (B) und bis zu 100 Prozent (C).

 

Der Rechenweg für den Artikel (Artikelnummer 15) mit dem höchsten Warenwert: 26.250,00 x 100 : 82.468,00 = 31,83 Prozent.

 

Rang
Artikelnummer
Materialbezeichnung
Wert pro Jahr in Euro
%-Anteil
%- Anteil kumuliert
Klassifizierung

1

15

xy

26.250,00

31,8

31,8

A

2

16

17.850,00

21,6

53,4

A

3

13

16.560,00

20,1

73,5

A 80 %

4

10

12.100,00

14,7

88,2

B

5

14

3.808,00

4,6

92,8

B 95%

6

11

3.600,00

4,4

97,2

C

7

12

2.300,00

2,8

100,0

C 100 %

Summe

82.468,00

100,0

 

Aus dieser Analyse ist abzuleiten, dass besonders bei den A-Waren auf günstige Preise, Liefer- und Zahlungsbedingungen geachtet wird. Von diesen Produkten wird möglichst wenig eingelagert. Für die B-Waren eignet sich ein Abrufvertrag, die C-Waren können länger gelagert werden.

Die XYZ-Analyse

Die XYZ-Analyse ist ein Instrument zur Einstufung von Verbrauchsstrukturen. In diesem Beispiel wird sie umgesetzt durch eine subjektive Punkteverteilung - und ist praxisspezifisch. Alternativ kann die Unterteilung auch in Prozentzahlen vorgenommen werden.

 

  • Klassifizierung nach der XYZ- Analyse

X-Artikel

Konstanter Verbrauch und hohe Vorhersagegenauigkeit, ca. 50 % der Artikel, z. B. 10 bis 9 Punkte

Y-Artikel

Schwankender Verbrauch und mittlere Vorhersagegenauigkeit, ca. 20 % der Artikel, z. B. 8 bis 4 Punkte

Z-Artikel

Unregelmäßiger Verbrauch und niedrige Vorhersagegenauigkeit, ca. 30 % der Artikel, z. B. 3 bis 1 Punkte

 

 

Rang
Artikelnummer
Materialbezeichnung
Wert pro Jahr in Euro
%-Anteil
%-Anteil kumuliert
Klassifizierung
Pkt. Verbrauchsschwankungen
Gruppe

1

15

xy

26.250,00

31,8

31,8

A

9

X

2

16

17.850,00

21,6

53,4

A

10

X

3

13

16.560,00

20,1

73,5

B

3

Z

4

10

12.100,00

14,7

88,2

B

6

Y

5

14

3.808,00

4,6

92,8

B

10

X

6

11

3.600,00

4,4

97,2

C

4

Z

7

12

2.300,00

2,8

100,0

C

2

Z

Summe

82.468,00

100,0

 

(Quelle: Dipl. Volkswirt Erich Bierhals 2015)

 

Die Interpretation dieser Klassifizierung lautet:

  • AX-Waren: hoher Wert, konstanter Verbrauch
  • CZ-Waren: niedriger Wert, unregelmäßiger Verbrauch

 

Waren in der Kombination AX (z. B. Füllungsmaterialien) haben einen gleichmäßig hohen Wert und Verbrauch und somit eine gute Bestandsprognose.

 

  • X-Artikel: Just-in-time-Bestellungen
  • Y-Artikel: Beschaffung und Bevorratung auf Grundlage der Bedarfsermittlung
  • Z-Artikel: Beschaffung im Bedarfsfall

 

PRAXISHINWEIS | Ein regelmäßiger Vergleich der Verbräuche ist sinnvoll (quartalsweise, halbjährlich oder jährlich). Das gibt Ihnen die Möglichkeit, entsprechend zeitnah reagieren zu können.

 

Oben wurde die Bedarfsermittlung bereits erwähnt, das heißt: Es sollte ein Abgleich stattfinden zwischen Bedarf und verfügbarem Bestand. In der Bedarfsermittlung wird nach drei Bedarfsarten unterschieden: Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf.

 

  • Beispiel für Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf

Es werden 20 Implantationen (Primärbedarf) geplant. Dafür werden die Implantate als Sekundärbedarf sowie Abdecktücher, Lösungen, Schlauchsystem etc. benötigt. Der Sekundärbedarf sollte so genau wie möglich ermittelt werden, da er direkt vom Primärbedarf (idealerweise gepackte OP-Sets) abgeleitet wird. Der Tertiärbedarf beschreibt alle Hilfsmittel und Betriebsstoffe, die benötigt werden z. B. Tupfer, Naht.

 

Zurück zu Steffi. Da sie in ihrer Berufskarriere schon bei vielen Implantationen assistiert hat, weiß sie, dass es auch einen sogenannten Zusatzbedarf gibt - also Materialien für Unvorhergesehenes (z. B. Schlauch fällt runter und ist nicht mehr steril). Aus dieser Erfahrung heraus plant sie diesen Zusatzbedarf - je nach „Primärbedarfsfall“ - in ihre Brutto-/Nettobedarfsrechnung per se ein.

 

Der Bruttobedarf ist die Summe aus Primär,- Sekundär- und Tertiärbedarf. Der Nettobedarf hingegen ist der Bedarf an Materialien, die noch dazugekauft werden müssen.

 

  • Beispiel für eine Bestellung für 20 Implantations-OPs und 20 OP-Sets

Sekundär-/Tertiärbedarf (Implantate + OP-Sets)

40 Stück

40 Stück

+

Zusatzbedarf

5 Stück

5 Stück

=

Bruttobedarf

45 Stück

45 Stück

-

Lagerbestand

53 Stück

2 Stück

+

„Reservierungen“/Termine

5 Stück

5 Stück

-

Offene Bestellungen

2 Stück

2 Stück

+

Sicherheitsbestand

2 Stück

2 Stück

=

Nettobedarf

- 3 Stück

+ 48 Stück

Bestellen ja/nein

Keine Bestellungen nötig, da Material vorhanden

Bestellungen tätigen, da

Material nicht vorhanden

 

Ein positiver Nettobedarf bedeutet, dass Material bestellt werden muss. Bei einem Nettobedarf ist Material vorhanden. Zu beachten ist, dass kleine Praxen nicht zwangsläufig mit Sicherheitsbeständen arbeiten. Anders verhält es sich in Gemeinschaftspraxen oder MVZ.

Sinnvolle Maßnahmen

Abschließend noch einige Tipps für den Praxisinhaber:

 

  • Sichern Sie ihre Bestell-Vertragsform vorher bei Ihrem Steuer- oder Unternehmensberater und nach Ihrem tatsächlichen Verbrauch ab.
  • Sprechen Sie in den regelmäßigen Teammeetings auch den Verbrauchsaspekt an. Schützen Sie sich vor Verschwendung. Achten Sie auf das Verhältnis von Bestellkosten im Vergleich zu den Lagerhaltungskosten.
  • Die Materialdisposition muss personell klar geregelt sein, auch in Krankheits- oder Ausfallzeiten. Stellen Sie klare Kommunikationsstrukturen auf.
  • Überlegen Sie, ob sich die Anschaffung einer Software rentieren könnte.

 

FAZIT | Steffi hat sich mit der Materialdisposition ihres neuen Arbeitgebers intensiv beschäftigt. Das Ergebnis ist am Ende bares Geld wert. Steffi gelingt es, die Lagerhaltungskosten zu minimieren und damit weniger Kapital zu binden. Geld, das frei ist für geplante oder unvermittelt anstehende Investitionen.

 

Weiterführender Hinweis

  • Beachten Sie dazu auch den Beitrag „Dentaldepot versus ‚Internetanbieter‘: Nutzen Sie mehr Einsparpotenzial beim Materialeinkauf?“ in ZP 12/2016, Seite 6 ff.
Quelle: Ausgabe 07 / 2017 | Seite 9 | ID 44766642