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·Fachbeitrag ·Mitarbeiterführung

Mitarbeiterführung als wichtiger Baustein eines Gehaltskonzepts zur Motivationsförderung

von Franco Tafuro, TAFURO & TEAM, Hamburg, www.tafuro-und-team.de

| In den vergangenen beiden Ausgaben haben wir die Elemente motivierender Gehaltssysteme vorgestellt und anhand von Fallstudien erläutert, wie diese konkret in die Praxis umgesetzt werden können. Daran anknüpfend wollen wir in diesem Beitrag vermitteln, dass ein innovatives Gehaltssystem nicht ohne ein klares Mitarbeiterführungssystem funktioniert. Denn Mitarbeiter zu führen verlangt auch die Kenntnis, was zur Motivation beiträgt und was zur Demotivation vermieden werden sollte. |

Mit System und Nachvollziehbarkeit zum (Motivations-) Erfolg

Ausgangspunkt und Basis unserer Erläuterungen bildet wieder ein realer Praxisfall. Hierbei handelte es sich um einen innovativen und dynamischen Zahnarzt. Er hatte viele Ideen und seine Patienten profitierten davon. Problematisch waren jedoch auch von Patientenseite wahrgenommene häufige Wechsel im Mitarbeiterinnenteam. Dabei wurden bei der Aufbereitung folgende Sachverhalte deutlich:

 

Sein Personal war aufgeteilt zum einen in einen Stamm von vier Mitarbeiterinnen (zwei in der Prophylaxe, eine in der Verwaltung, eine in der Erstassistenz), die nun seit mehr als drei Jahren bei ihm beschäftigt waren.

 

Eine weitere Gruppe innerhalb des „Teams“ bestand aus drei bzw. zeitweise auch vier Mitarbeiterinnen aus den Bereichen Anmeldung und Assistenz/Hygiene. Diese Gruppe wurde vom Zahnarzt offenbar nicht erreicht. In diesen Bereichen kam die Praxis in der Vergangenheit auf mehr als zwölf „Fehlbesetzungen“. Sie wechselten entweder schnell von selbst oder wurden nach Aussage des Chefs wegen „Trägheit“ oder auch „Nicht-Mitdenkens“ ausgewechselt. Dabei waren diese zuvor zum Teil bereits „erste Kräfte“ in ebenfalls innovativen etablierten Praxen gewesen, hatten also Kompetenzen schon in anderen Praxen und Systemen bewiesen.

 

Interessanterweise hatte die Praxis bereits ein Bonus-Malus-System mit Umsatzbeteiligung - ähnlich dem in der letzten Ausgabe vorgestellten Konzept  - eingeführt. Spannend war aber die Erkenntnis des Zahnarztes: „Was soll ich nur machen, wenn meine Mitarbeiter nicht einmal auf Geld reagieren. Denen konnte ich alles abziehen. Was ich danach an Leistungen gesehen habe, war sogar noch schlechter als vorher“. Fehlleistungen waren hier also mit Sanktionen gleichzusetzen, ohne zu differenzieren, wie diese zustande kamen.

 

Der Zahnarzt war sichtlich ratlos im Erstgespräch und wir beschlossen als Basis für eine Zusammenarbeit zunächst die folgende Bestandsaufnahme:

 

  • 1. Die Praxis soll in Form einer Analyse objektiv bewertet werden. Hierbei sollen auch die Ergebnisse aus Teammeetings, Stellenbeschreibungen und Checklisten gesichtet werden.
  • 2. Die Mitarbeiterinnen werden zu Interviews gebeten. Dabei sollte auch der Führungsstil durch „indirekte Fragen“ in beiden Gruppen differenziert bewertet werden. Hierfür konnten auch zwei „Ehemalige“ für ein vertrauensvolles, diskretes Gespräch gewonnen werden.

 

Die Fakten aus dieser Praxisanalyse waren schnell und klar erkennbar:

 

  • Die Praxis war grundsätzlich gut organisiert, viele gute Ideen wurden auch umgesetzt. Die Prophylaxe war als „Fixpunkt“ fest etabliert und die dort tätigen Mitarbeiterinnen beim Chef und den Patienten anerkannt.
  • Die Verwaltung war als „geheime Machtzentrale“ ebenfalls gut strukturiert, vermochte aber nicht, außerhalb des eigenen Arbeitsbereichs ihre Erfahrungen - zum Beispiel in der Terminierung oder auch beim Besetzen der Behandlungszimmer - weiterzugeben.
  • Die Assistenz hatte rein fachlich am Behandlungsstuhl eine hohe Kompetenz, vermochte jedoch noch nicht, den Tagesablauf stressfrei zu organisieren. Außerhalb des direkten Einflussbereichs des Zahnarztes bzw. der Ersthelferin häuften sich die Fehler. Dabei fiel auf, dass der Zahnarzt - sicherlich auch aufgrund der vielen Fehler - für alle Bereiche Anweisungen bis ins letzte Detail gegeben hatte, zum Teil diese Mitarbeiterinnen auch nicht aus den Augen ließ. Spannend für den externen Beobachter war, dass lobenswerte bzw. außergewöhnliche Verhaltensweisen des Teams nicht beachtet wurden. Mehr noch: Für ein ehrliches Lob war zu viel Spannung in der Luft.
  • Die Spannung transportierte sich auf die Behandlungsatmosphäre, weshalb viele Patienten die Stimmung als angespannt wahrgenommen hatten. Zusätzlich solidarisierten sich die Patienten mit den „jungen Mitarbeiterinnen“, weshalb auch aufmerksame praxisexterne Beobachter auf Missstände aufmerksam gemacht wurden.
  • Im BWA-Quick-Check kam zutage, dass der Umsatz überdurchschnittlich war. Kritisch war der zu hohe Anteil an Personalkosten im Vergleich zum Gesamtumsatz sowie die hohe Arbeitszeit des Inhabers. Hier wurde offenbar viel durch höhere Gehälter zum einen sowie einen höheren Arbeitseinsatz des Zahnarztes zum anderen kompensiert.

Der Fahrplan zur echten Motivationsförderung

In der Auswertung der Analyse musste Klartext gesprochen werden. Im Team gab es bei den „Nicht-Mitdenkern“ eine Mitarbeiterin, die durch die differenzierten Anforderungen dieser Praxis überfordert war. Ihre Einsatz- und vor allem Lernbereitschaft reichte nicht aus. Gleichzeitig musste ein Anforderungsprofil aufgestellt werden, um eine neue Mitarbeiterin hierfür zu finden - und dieses Mal nicht die „Erstbeste“.

Auch mussten die Regeln zum Erreichen des Bonustopfes nochmals klar zur Sprache kommen. Den meisten im Team war nicht klar, was persönlich gemacht werden kann, um den Umsatz zu steigern. Die Ziele wurden also auf den einzelnen Arbeitsbereich heruntergebrochen, sodass zum Beispiel die Assistenz die Aufgabe hatte, bereits am Abend den nächsten Behandlungstag zu prüfen. Geklärt werden musste deshalb unter anderem:

 

  • Wurden die Patienten mit längeren Terminen erinnert?
  • Welche Leistungen wie PSI oder auch IP sollen noch gemacht werden?
  • Sind die Arbeiten des Labors rechtzeitig da?
  • Welche Arbeiten sind laut „Karte“ beim Patienten geplant?
  • Und nicht zuletzt: Sind die Kostenpläne unterschrieben?

 

In dieser Form wurden die jeweiligen Hauptanforderungen an die einzelnen Leistungsbereiche vom Zahnarzt definiert. Er hatte dann die Aufgabe, seine Zufriedenheit mit den einzelnen Abteilungen skaliert zwischen „0 = überhaupt nicht zufrieden“ bis hin zu „10 = vollkommen zufrieden“ zu messen und dem Team im Meeting bekannt zu geben.

 

Dabei musste er benennen, was ihn zum Beispiel bei einer Bewertung von 6,5 gefallen hat, was also gut und lobenswert war, und was er sich für eine Idealbewertung noch gewünscht bzw. erwartet hätte.

 

Der Effekt: Der Zahnarzt kommunizierte in dieser Form sachlich, effektiv und faktenorientiert, sorgte aber auch für „Soft Facts“ und Emotionen, indem er darlegte, was ihm gefällt bzw. was ihn stört.

 

Sein Bonus-Malus-System wurde daraufhin ebenfalls noch einmal angepasst, ohne dem durchdachten System seine individuelle Struktur zu nehmen. Dieses sah im Einzelnen wie folgt aus:

 

  • Zunächst wurde eine Mindesterwartung als Monatsumsatz für den ersten Bonus bestimmt. Dieser Mindestumsatz lag bei 25.000 Euro (= 100 Prozent).
  • Die zweite Bonusstufe wurde bei einem „Wunschziel“ des Zahnarztes erreicht. Hier wurde die Messlatte mit 30.000 Euro (= 120 Prozent) Monatsumsatz hoch gelegt.
  • Die dritte Bonusstufe erreichte das Team, wenn der Jahresdurchschnitt je Monat seinem Wunschziel entspricht.
  • Die Mitarbeiterinnen erhielten hierfür keine absoluten Zahlen, sondern nur prozentuale Referenzwerte. Die Ausschüttung erfolgt quartalsweise nach dem erreichten Durchschnitt, das heißt, die erste Bonusstufe erreicht das Team bei einem Quartalsumsatz von 75.000 Euro, die zweite Bonusstufe wird bei einem Quartalsumsatz von 90.000 Euro erreicht. Die dritteBonusstufe wird bezogen auf das Jahr bei einer durchschnittlichen monatlichen Umsatzleistung von 30.000 Euro ausgeschüttet.

 

In der Tat entwickelte sich daraufhin der Umsatz positiv - und zwar wie folgt:

 

  • Übersicht Ziele und erreichter Umsatz
1. Bonus bei Umsatz
2. Bonus bei Umsatz
Ist-Umsatz

Januar

25.000 Euro (= 100 %)

30.000 Euro (= 120 %)

22.850 Euro (= 98,5 %)

Februar

25.000 Euro (= 100 %)

30.000 Euro (= 120 %)

27.850 Euro (= 111,5 %)

März

25.000 Euro (= 100 %)

30.000 Euro (= 120 %)

34.900 Euro (= 139,6 %)

1. Quartal

75.000 Euro (= 100 %)

90.000 Euro (= 120 %)

85.600 Euro (= 114,2 %)

 

Die Höhe der Boni wurde so festgelegt, dass auf der ersten Bonusstufe 500 Euro, auf der zweiten Stufe 1.000 Euro und auf der dritten Stufe 2.000 Euro auf das Team verteilt werden.

 

Zusätzlich wurde ein „Bonus-Malus-Topf“ installiert, dessen Struktur und Wirkungsweise wir in der letzten Ausgabe ausführlich erläutert haben. Dieses Instrument führte bezogen auf ein Jahr zu folgenden Zu- bzw. Abschlägen:

 

  • Bonus-Malus
Datum
Begründung
Bonus
Malus

28.02.

Keine PZR vor längerer Präp. bei Patient XY, daraufhin keine Präp. möglich

200

28.02.

Keine Rö-Bilder bei PZR für Patient XY gemacht

50

06.05.

Gute Unterstützung der Einführung von Digi-Ray

150

01.07.

Bestes Prophylaxe-Quartal aller Zeiten (II)

250

30.09.

Gutes Prophylaxe-Quartal auch ohne ZMF

200

Gesamt

600

250

So sollten Sie in Ihrer Praxis agieren

Für Zahlenmenschen ist es verlockend, seine eigene Zufrieden- oder Unzufriedenheit in absoluten Zahlen auszudrücken. Wie dieses Fallbeispiel unterstreicht, sollten dabei jedoch folgende wichtige Elemente der Mitarbeiterführung beachtet werden.

 

  • 1. Führen ist Kommunikation. Alles was wir sagen - oder auch nicht sagen - entfaltet seine Wirkung. Das heißt für die Praxis, dass der Zahnarzt Kritikgespräche üben sollte, um diese mit der gewünschten Wirkung führen zu können. Ansonsten spricht der Zahnarzt über seine Körpersprache - und diese Sprache verstehen auch seine Patienten unbewusst.
  • 2. Zeigen Sie Ihren Mitarbeiterinnen, dass Sie Vertrauen zu ihnen haben. Wenn nicht, sollte sich der Zahnarzt fragen, was ihn stört und ob er der Mitarbeiterin zutraut, dies zu lernen.
  • 3. Der Zahnarzt selbst sorgt auch für ein gutes Betriebsklima. Seine eigenen Stimmungen muss er in den Griff bekommen.
  • 4. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiterinnen an den Lösungen. Fragen Sie zum Beispiel „Was wollen Sie tun, um einen reibungslosen Ablauf ohne Unterbrechungen sicherzustellen“, anstatt einfach Ihre Lösung zu besprechen.
Quelle: Ausgabe 01 / 2012 | Seite 7 | ID 31080930