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Zertifizierung

Qualitätsmanagement in der Zahnarztpraxis - ein Erfahrungsbericht

von Dr. med. dent. Michael Pack, Münster

Qualitätsmanagement wird zur Pflicht –auch für unsere alteingesessene Praxis, in die ich als Junior mitfachzahnärztlicher Weiterbildung als Sozius eingetreten bin. MeinEintritt war Anlass, uns gründlich mit der Zukunft unserer Praxisauseinander zusetzen. Nach intensiver Diskussion undfünfwöchigem Umbau hatten wir die personellen,organisatorischen, räumlichen und technischen Rahmenbedingungengeschaffen. Wir entwickelten ein Praxiskonzept, das auch etwa 40Arbeitsabläufe in Form von Arbeitsanweisungen schriftlichfestlegte.

Unsere Praxis vor der Zertifizierung

In der Gemeinschaftspraxis mit sechsMitarbeiterinnen arbeiteten wir im Time-Sharing mit überlappendenArbeitszeiten, die eine Öffnungszeit täglich von 8 bis 19 Uhrermöglichten. Die Praxis liegt zentrumsnah und hat auf etwa 120 qminsgesamt drei Behandlungsplätze. Das Behandlungsspektrum umfasstdie gesamte Zahnheilkunde mit Ausnahme der KFO. Schwerpunkte sindProphylaxe, Parodontologie und Implantologie. Etwa 1.200 Patientensuchten die Praxis pro Jahr auf, davon 22 Prozent Privatpatienten.

Im September 1999 erfuhren wir, dass eine Gruppevon Zahnärzten des „Wählerverband ZahnärzteWestfalen“ (WZW) eine Matrixzertifizierung  plante. Beidieser sogenannten „Multi-Site-Zertifizierung“ fungiert einVerein als Dachorganisation und wird selbst zertifiziert. Dies istdeutlich kostengünstiger als die Einzelzertifizierung. Nach einerVorbesprechung und dem Studium des „CurriculumQualitätssicherung/Ärztliche Qualitätssicherung“der Bundesärztekammer stellten wir fest, dass dasQualitätsmanagement (QM) nach DIN EN ISO 9002 eigentlich diedurchstrukturierte Variante unserer eigenen QM-Bemühungenwar.  Wir schlossen uns der Gruppe an.

Zertifizierung nach ISO 9002: Zeitbedarf und Kosten

In der QM-Gruppe fanden sich 17Zahnärzte aus 13 Praxen zusammen. Die Leitungsgruppevon drei Kollegenhatte sich bereits ein halbes Jahr lang getroffen undTeamberater sowie Zertifizierungsfirma  verpflichtet. Die Gesamtgruppebereitete sich an vier Abenden vor. Hier wurden dieMindestvoraussetzungen im EDV-Bereich für die Gruppenarbeitfestgelegt, Aufgaben verteilt und Kleingruppen für Vorarbeitengebildet. Die Kleingruppen benötigtensieben bis acht Abende für Faktensammlung, Recherche undVorbereitung der Organisationsbeschreibungen. In drei Wochenendená drei Tage erarbeitete dann die Gesamtgruppe das Handbuch.Jeder  Praxisinhaber benötigtenoch einmal viele Stunden – auch zusammen mit dem Praxisteam– für die Erstellung der  Arbeitsanweisungen und dieinternen Schulungen. Am 26. Juni 2000, nach insgesamt knapp achtMonaten, wurde unsere Arbeit mit der Übergabe der Zertifikateerfolgreich abgeschlossen. Die Gesamtkosten für unsere Praxisbeliefen sich auf etwa 10.000 DM.

Praxisphilosophie

Zentrale Aufgabe der Kleingruppen war die Formulierung der Zielvorstellungen zu einer „Praxisphilosophie“.

1. Allgemeine Praxisphilosophie

Wir einigten uns darauf, folgende Ziele für alle Praxen festzuschreiben:

  • medizinisch-fachlich: GrößtmöglicheProfessionalität, medizinisch gute Ergebnisse, minimierteRestrisiken für Patient und Zahnarzt;
  • menschlich-organisatorisch: motivierte Mitarbeiter, entspannte und gelassene Atmosphäre, Zufriedenheit der Patienten;
  • unternehmerisch effizienter Ressourceneinsatz.

2. Die eigene Praxisphilosophie

Die eigene Philosophie baut auf die Stärken,minimiert die Schwächen, berücksichtigt das soziale Umfeldund zielt auf Übereinstimmung von Praxisstil undPersönlichkeit. Dazu fragten wir uns:

  • Was unterscheidet unsere Praxis von den fachlich gleichen Praxen der Umgebung? Was sind Stärken, was sind Schwächen?
  • Welchen Praxisstil streben wir an und entspricht der anvisierte Praxisstil unserer Persönlichkeit?

Organisationsbeschreibungen und Arbeitsanweisungen

In Kleingruppen bereiteten wir die Organisationsbeschreibungen (OB)vor, die dann in der Gesamtgruppe diskutiert und korrigiert wurden. Aus63 OB entstand später des Handbuch. Eine OB legt die Zielefür einen definierten Bereich fest und beschreibt dieAbläufe. Sie bestimmt, wie die Vorgänge dokumentiert werdenund welche Anlagen (Formulare, Checklisten, Merkblätter) dazugehören. Wir entwickelten auch  Systeme für interneProblemlösungen (Störprotokolle und Strategien).

Jede Praxis erstellte auf der Basis der OB die Arbeitsanweisungen (AA).Diese spiegeln den Arbeitsablauf der konkreten Praxis mit denangewandten Methoden und Materialien wider. 110 AA sind Bestandteilunseres Handbuchs, hinzu kommen Mehrkostenvereinbarungen,Aufklärungsformulare und Merkblätter. Anfänglich machtenwir den Fehler, die AA selbst erarbeitenzu wollen. Unser Team hatte jedoch bei den Arbeitsabläufengenauere Detailkenntnisse und pragmatischere Sichtweisen. DieAuszubildende war es gewohnt, für die Schule systematischeBehandlungsabläufe (Präparation, Füllung, Abformung)darzustellen, die Putzhilfe hatte das deutlich bessereReinigungskonzept.

Standortbestimmung - das „Audit“

Das interne Audit:Zusammen mit der QM-beauftragten Mitarbeiterin auditierten wir eineausgeloste Praxis aus der Gruppe. Sorgfältig vorbereitete Fragensollten auch für uns Aufschluss über die Bereiche geben, indenen wir selbst noch keine perfekte Lösung gefunden hatten. DieFragen bezogen sich auf alle Arbeitsbereiche.

Das externe Audit: MitSpannung und etwas aufgeregt erwartete unser Team den Auditor, derschon einige Krankenhäuser, aber wohl noch keine Praxis auditierthatte. Geprüft wurden überwiegend Systemabläufe undviele „Formalismen“ – insbesondere dieSicherheitsbestimmungen, aber nichts aus dem BereichPatientenbehandlung. Die ISO 9002 kann ihre Herkunft aus demindustriellen Sektor nicht verleugnen. Vier Stunden dauerte dieAuditierung, jede Mitarbeiterin wurde dabei in ihremVerantwortungsbereich befragt.

Das Verfahren war damit abgeschlossen. Im Rahmeneiner Feierstunde wurden am 26. Juni 2000 die Zertifikateüberreicht – ein Fest für jedes der hochmotiviertenTeams. Wir informierten unsere Patienten über die Zertifizierungdurch Aushängen der Urkunde im Praxisflur, ein Infoblatt imWartezimmer und eine Fußnote im Schriftverkehr.

Veränderungen in der Praxis durch das QM-System

Ein Jahr nach Abschluss der Zertifizierung sind wir überzeugt, dass sich die Mühen und Kosten gelohnt haben.

1. Praxisteam

Durch die Festlegung der Tätigkeitsbereicheund Verantwortlichkeiten ist deutlich mehr Delegation möglich. DerPraxisalltag funktioniert, ohne dass wir uns darum kümmernmüssen.

Für jeden im Team besteht ein schriftlichfixierter Fortbildungsplan, der nach Absprache jährlichaufgestellt wird. Durch Wissen und klar abgegrenzte Kompetenzen(Tätigkeitsmatrix, Urlaubsmatrix) ergibt sich eine verstärkteSelbstsicherheit, auch gegenüber Patienten. UnsereMitarbeiterinnen tragen die Berufsbezeichnung „Zahnmedizinische(Prophylaxe- / Verwaltungs-) Assistentin“, denn die Bezeichnung„Zahnarzthelferin“ wird nach unserer Ansicht ihrer Positionnicht gerecht.

Einheitliche Sprachregelungen und Empfehlungenvermitteln dem Patienten ein deutliches Bild derBehandlungsabläufe und -ziele. Jede Mitarbeiterin weiß, wasin der Sitzung gemacht werden soll und welcher nächsteBehandlungsschritt folgt, da sie alle Arbeitsfolgen und Anweisungen aufden Bildschirm rufen kann. Sie kann überdies auf Anfrage dieMehrkosten für außervertragliche Leistungen nennen –und gibt dieselbe Antwort wie jede ihrer Kolleginnen.

2. Patienten-Service

Ein präzises Terminmanagement verkürztWartezeiten. Jeder Patient  wird spätestens nach 10 Minutenüber Grund und voraussichtliche Dauer der Verzögerunginformiert. Bei Terminversäumnis des Patienten wird 10 Minutennach dem Termin der Patient telefonisch nach dem Grund für seinAusbleiben gefragt; die Antwort oder die Nichterreichbarkeit wirddokumentiert. Für die Patienten stehen je nach JahreszeitGetränke (Tee, Mineralwasser) bereit, bei ortstypischemRegenwetter gibt es leihweise Regenschirme. Ein Praxisflyer informiertüber Praxisbesonderheiten und das Praxisteam.

3. Mehr Privatleistungen

Bei etwa gleichbleibender Patientenzahl hat sichder Anteil der Privatpatienten von 22 auf 35 Prozent erhöht. Knapp50 Prozent des Praxisumsatzes werden inzwischen durchaußervertragliche und private Leistungen erwirtschaftet. Rechnetman den ZE-Eigenanteil der Patienten hinzu, so kommt nur knapp einDrittel der Zahlungen über die KZV. Die Ursache für diesepositiven Veränderungen sehen wir in unserer Praxisphilosophie,die allen Patienten durch ein verbessertes Angebot bzw. verbesserteInformation über Alternativen das gesamte Spektrum derZahnheilkunde öffnet, sowie in den organisatorischenVerbesserungen.

4. Fehlereliminierung durch Störprotokolle

Störprotokolle sind gerade am Anfang einwesentliches Instrument des QM-Systems und liegen an jedem Arbeitsplatzaus. Jeder trägt alle Unterbrechungen des geplanten Arbeitsablaufsein, egal ob der Fehler Materialien, Instrumente, Abläufe, den Chef oder auch die Mitarbeiterbetrifft. Letzteres kann zu Spannungen im Team führen. Wichtig istaber, dass dadurch Fehler offensichtlich werden, damit man sieeliminieren kann. Kritisch beobachtet nehmen die Fehler am Anfangständig zu. Auf dieses Problem muss man die Mitarbeiterrechtzeitig hinweisen.

So gehen wir mit den Protokollen um:

  • Aufgreifen in der wöchentlichen Teambesprechung;
  • Lösungsvorschläge diskutieren und eine Lösung finden;
  • falls erforderlich: AA ändern.

Durch die Fehlerkorrektur sind dieStörungen inzwischen so minimal, dass die Protokolle in wenigenMinuten abgearbeitet werden. Aus der exakten Dokumentation derMaterial- und Instrumentenfehler ergibt sich auch eine bessere Positiongegenüber Handel und Hersteller, die bei entsprechendem Nachweiszu größerer Kulanz bereit sind. Daneben werdenunzuverlässige Lieferanten erkannt und nötigenfallsgewechselt.

5. Material und Instrumente

Die Vorschriften des Medizin-Produkte-Gesetzes(MPG) sind wegen der erst beginnenden einheitlichen Codierung zur Zeitnicht erfüllbar. Für die Übergangszeit haben wirEinkauf, Lagerhaltung und Ablaufkontrolle optimiert, wobei dieVerkleinerung des Vorrats wichtig war. Bei etwa 1.000 Produkt-Nummernin unserer Praxis ist jedoch ein übersichtliches undnachprüfbares Verfahren notwendig, das derzeit erarbeitet wird.

6. Schnelle Umsetzung von Erkenntnissen

Erkenntnisse aus Stellungnahmen der DGZ und ausFortbildungskursen werden sofort in die entsprechenden AA eingetragen,in der nächsten Teambesprechung diskutiert und dann umgesetzt.

7. Interne Audits als Dauereinrichtung

Audits innerhalb der QM-Gruppe werdenhalbjährlich durchgeführt. Gezielte Vorbereitung undBeteiligung einer QM-Assistentin machen  jede Auditierung fürbeide Teile zum Gewinn. Innerhalb der Praxis auditieren sichregelmäßig die Tätigkeitsbereiche (Rezeption,Assistenz, Prophylaxe, Einkauf usw.) untereinander. So erhältjeder Mitarbeiter einen Überblick über das Gesamtgeschehen,gegenseitige Vertretungen sind problemlos.

8. EDV hilft im Alltag

Im Praxisalltag machen wir uns vermehrt dieMöglichkeiten der EDV, insbesondere auch von MS-Outlook, zunutze.So erleichtern wir uns nicht nur die Einhaltung von gesetzlichenFristen und Kontrollabständen, sondern auch die notwendigeDokumentation.

Quelle: Zahnärzte-Wirtschaftsdienst - Ausgabe 09/2001, Seite 11

Quelle: Ausgabe 09 / 2001 | Seite 11 | ID 108867