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·Fachbeitrag ·Praxisorganisation

4 Fälle - 4 Lösungen: Die wirtschaftliche und organisatorische Optimierung Ihrer Praxis (Teil 1)

von Mark Ulrich, Unternehmensberatung im Gesundheitswesen, Ludwigsburg, www.ulrich-partners.com

| Zu Recht beklagen sich Zahnärzte regelmäßig über die ausufernde Bürokratie, steigende Kosten und Honorarkürzungen zu ihren Lasten. In der Politik, bei Kassen und Versicherungen stoßen diese Klagen auf taube Ohren. Doch was kann der Zahnarzt selbst tun? In beinahe jeder Praxis findet sich organisatorisches und wirtschaftliches Optimierungspotenzial. Teil 1 befasst sich mit den ersten drei typischen Fällen aus dem Beratungsalltag. Sie werden analysiert und beispielhaft gelöst. |

Fall 1: Verbesserte Zielorientierung mit echtem Controlling

Ein Zahnarzt hatte seit mehreren Jahren schlechte Zahlen. Schwankungen bei Umsatz und Gewinn waren die Regel. Auch in umsatzstärkeren Jahren lag der Gewinn im Vergleich mit ähnlichen Praxen (Benchmark) unter dem Durchschnitt. Praxis- und Privatkonten waren stetig über dem Limit. Ende 2010 entschied er sich für ein vereinfachtes praktikables Controlling, das trotzdem alle professionellen Anforderungen erfüllte.

 

Jahr
2007
2008
2009
2010
2011
2012

Umsatz

325.000 Euro

390.000 Euro

340.000 Euro

305.000 Euro

330.000 Euro

385.000 Euro

Gewinn

70.000 Euro

95.000 Euro

70.000 Euro

45.000 Euro

85.000 Euro

130.000 Euro

Controlling

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

 

 

Die Analyse

Der Praxisinhaber hatte nie Ziele definiert - weder bei Umsätzen noch für Praxisausgaben. Der Deckungsbeitrag einzelner Leistungen wurde nicht geprüft, ebenso wenig die Rentabilität von Investitionen und Mitarbeitern. Einige Leistungen waren nicht kostendeckend und zwei von vier Mitarbeitern wurden „grundlos“ weit überdurchschnittlich bezahlt. Der Zahnarzt hatte ein schlechtes Bauchgefühl, konnte dieses Gefühl aber nicht konkretisieren oder in Zahlen fassen. Es gab keine Motivation für ihn zur Veränderung.

 

Lösungsvorschläge des Beraters

Gemeinsam mit dem Inhaber dieser Zahnarztpraxis entwickelten wir die nachfolgenden Lösungsvorschläge, die auch umgesetzt wurden:

 

  • Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) der Praxis wird nunmehr monatlich erstellt. Der Praxisinhaber lernte, seine BWA zu verstehen, und fragte Inhalte, die er nicht nachvollziehen konnte, konsequent nach.

 

  • Die Praxiszahlen aus dem Vorjahr werden in ein Tabellenkalkulationsprogramm (Excel) übernommen. Die Veränderung verschiedener Einnahmen und Ausgaben der Praxis werden in Excel simuliert. Es ist nun möglich, die Auswirkungen einer Maßnahme auf das Gesamtergebnis der Praxis isoliert zu betrachten.

 

  • Die Ausgaben für Steuern, private Lebenshaltung und Darlehenstilgung werden in die Simulation eingefügt.

 

  • Auf Basis der Simulation werden Entscheidungen über Investitionen, Gehaltswünsche, die Preisgestaltung und vieles mehr getroffen. Nur wenn eine Steigerung des Praxisgewinns ersichtlich ist, wird die Entscheidung auch umgesetzt.

 

  • Alle Investitionen und auch größere private Ausgaben werden - soweit möglich - auf einen Zeitpunkt in der Zukunft verschoben, an dem die in der Simulation ersichtliche Zahlungsfähigkeit (Liquidität) der Praxis diese ohne Überschreitung der Kontoüberziehungslinie ermöglicht.

 

  • Es werden künftig Ziele erarbeitet, die der Definition spezifisch (S), messbar (M), akzeptiert (A), realistisch (R) und terminiert (T) standhalten. Die auf diese Weise objektivierten Ziele werden in der Simulation abgebildet. Ein regelmäßiger Soll-/Ist-Abgleich zwischen Zielsetzung und Realität ermöglicht ein zeitnahes Nachjustieren von Veränderungen.

 

Erfolgskontrolle

Mit dem Controlling wurden im ersten Jahr schnell finanzielle Erfolge auf der Kostenseite möglich. Bei nahezu identischem Praxisumsatz hatte sich der Gewinn fast verdoppelt. Im zweiten Jahr stiegen aufgrund der professionellen Zielsetzung auch die Umsätze. Alles in allem hat sich die Praxis stabilisiert und damit die finanzielle Ausgangsbasis für Investitionen und weitere Ergebnissteigerungen geschaffen.

Fall 2: Leistungsfähige Mitarbeiter - doppelte Motivation

Eine Zahnärztin ärgerte sich sehr über mehrere ihrer Mitarbeiter. Trotz hoher Gehälter fehlten diese häufig, zudem wurden Aufgaben - trotz mehrfacher Ermahnung - regelmäßig falsch oder gar nicht erledigt. Die Mitarbeiter häuften viele Überstunden an, obwohl das Terminbuch Lücken aufwies und die Praxis im Schnitt nur zwei Wochen im Voraus gut einbestellt war.

 

Die Beteiligung der Mitarbeiter an Teambesprechungen war marginal. Vieles musste „vorgekaut“ werden. Es gab keine Eigeninitiative. Die Mitarbeiter zogen aus Sicht der Praxisinhaberin grundlos lange Gesichter und wurden von ihr häufig als zu ruppig im Umgang mit den Patienten empfunden. Die Praxisinhaberin erledigte viele Aufgaben selbst. Sie wollte sicher sein, dass keine Fehler passieren. Sie war gestresst und genervt von der Situation.

 

Die Analyse

Die Praxisinhaberin hatte, ohne es zu bemerken, ihre Mitarbeiter demotiviert. Sie war der Meinung, dass sie gute Gehälter bezahlt und im Gegenzug gute Leistungen erwarten darf. Nach eingehender Analyse, die auch mithilfe von Gruppen- und Einzelgesprächen erfolgte, war das Problem klar: Der Führungsstil der Praxischefin hatte autoritäre Züge. Nicht, dass sie laut geworden wäre. Vielmehr kontrollierte sie stark, bemängelte alles und jedes, lobte nie, sparte sich teure Weihnachtsfeiern, Betriebsausflüge und Geburtstagsgeschenke, lehnte grundsätzlich jeden Fortbildungswunsch der Mitarbeiter aus Kostengründen ab und wollte von Privatem nichts wissen.

 

Lösungsvorschläge des Beraters

Gemeinsam mit der Praxischefin entwickelten wir die nachfolgend aufgeführten Lösungsvorschläge, die auch umgesetzt wurden:

 

  • Es wurden Einzelgespräche zwischen den Mitarbeitern und der Praxisinhaberin geführt. Ziel war der Abgleich der gegenseitigen Erwartungen für die kommenden 12 Monate sowie das offene und sanktionsfreie Ansprechen von Problemen und Lösungsvorschlägen.

 

  • Die Praxisinhaberin musste lernen, das Können und die Möglichkeiten ihrer Mitarbeiter besser einzuschätzen und nicht mehr ihre eigene Leistungsfähigkeit als Maßstab für ein Lob anzusetzen.

 

  • Soweit es sinnvolle Fortbildungen gibt, werden diese mit den Mitarbeitern besprochen und anteilige Kosten übernommen.

 

  • Für den besseren Teamgeist und als Symbol für einen Neuanfang in der Beziehung zwischen Praxisinhaberin und Mitarbeitern wurde ein Praxisausflug organisiert. Fortan gibt es zudem eine Weihnachtsfeier, und in der eingeführten fünfminütigen Kaffeepause erkundigte sich die Praxischefin regelmäßig nach dem persönlichen Wohlbefinden der Mitarbeiter.

 

Erfolgskontrolle

Die zeitversetzte Überprüfung der Maßnahmen zeigte ein vollkommen anderes Bild. Die Zahnärztin hatte das Gefühl, die Motivation ihrer Mitarbeiter sei nun doppelt so hoch wie vorher. Sie zeigte sich sehr zufrieden mit deren Arbeitsleistung. Nervige Fehler hatten sich reduziert und aufgetragene Aufgaben wurden wunschgemäß ausgeführt. Die Stimmung in der Praxis war spürbar besser und der Elan von Mitarbeitern und Praxisinhaberin groß.

Fall 3: Zielführende Kommunikation

Als eine langjährig in Teilzeit beschäftigte zahnmedizinische Prophylaxehelferin (ZMP) eine Vollzeitstelle suchte, erhöhte der Praxisinhaber ihr Kontingent kurzerhand auf 38 Stunden pro Woche. Anschließend konnte er sie trotz guter Fallzahlen nicht ordentlich auslasten. Er wollte seine bewährte ZMP aber nicht verlieren und eine andere Teilzeitkraft einstellen. Bislang hatte der Praxisinhaber zwei bis drei professionelle Zahnreinigungen (PZR) einbestellt und hierfür 90 Euro in Rechnung gestellt. Gelegentlich hatte seine Teilzeitmitarbeiterin Leerlauf. Im Durchschnitt waren das also 2,5 PZRs pro Tag. Bei guter Auslastung und einer 38-Stunden-Woche waren durchschnittlich 7 PZRs pro Tag und damit ein Umsatzplus von 78.508 Euro realistisch, was die gestiegenen Gehaltskosten um ein Vielfaches ausgleichen würde.

 

Einnahmen

PZRs pro Tag

Tag
Monat
Jahr

Derzeit: 2 bis 3 (2,5)

225 Euro

4.500 Euro

43.615 Euro

Künftig: 6 - 8 (7)

630 Euro

12.600 Euro

122.123 Euro

Mehreinnahmen

405 Euro

8.100 Euro

78.508 Euro

 

Die Analyse

Ein Blick in die Karteikarten und eine Hospitation durch den Praxisberater ergaben, dass der Praxisinhaber regelmäßig die Prophylaxe ansprach - häufig auch wiederholt beim gleichen Patienten. Jedoch lehnten viele seiner Patienten die PZR aus für ihn nicht ersichtlichen Gründen ab.

 

Der Praxisinhaber hatte die PZR zwar im Rahmen der Behandlung angesprochen, ohne jedoch zielführend zu kommunizieren. Auch andere Maßnahmen zur Verbesserung seiner Erfolgsquote hatte er nicht ergriffen. Am liebsten wäre es ihm gewesen, wenn jemand aus seinem Team die Leistung erfolgreich beim Patienten angesprochen, erklärt und gleich terminiert hätte.

 

Lösungsvorschläge des Beraters

Gemeinsam mit dem Praxisinhaber wurde die Kommunikation verbessert. Gute Satzbausteine und der richtige Zeitpunkt für das Ansprechen der PZR werden nun schriftlich dokumentiert. Die weiteren Maßnahmen:

 

  • Einige Fragen zur PZR wurden in den Anamnesebogen aufgenommen, auf die sich der Praxischef im Gespräch mit dem Patienten beziehen kann. Dessen Einstellung zur PZR soll im Vorfeld der Behandlung besser eingeschätzt werden, um die Kommunikation entsprechend zu verbessern.
  • Die ZMP erhielt eine Umsatzbeteiligung. Terminlücken wurden so reduziert. Zudem wird sie angespornt, zur Patientenbindung beizutragen.
  • Die Patienten werden via Brief und Anruf konsequent an erforderliche Termine erinnert.
  • Die Erstellung von inhaltlich individuellen PZR-Flyern im Corporate Design der Praxis erleichtert die Überzeugungsarbeit bei den Patienten.
  • Die ZMP wurde in puncto Kommunikation geschult. Im PZR-Raum wird für entspannte Hintergrundmusik und eine angenehme Atmosphäre gesorgt.
  • Zur besseren Veranschaulichung der Behandlungsergebnisse wurde nach einigen Monaten eine Intraoralkamera angeschafft.

 

Erfolgskontrolle

Nach Ablauf von sechs Monaten waren durchschnittlich fünf Patienten täglich zur PZR einbestellt - Tendenz steigend. Es gab erste Empfehlungen von Patienten, die an Freunde und Familienmitglieder ausgesprochen wurden. Die betriebswirtschaftlichen Zahlen der Praxis zeigten, dass sich der zeitliche und monetäre Aufwand gelohnt hatten.

 

Weiterführender Hinweis

  • Einen Argumente-Check für das Anbieten der PZR finden Sie unter zwd.iww.de in der Rubrik „Downloads“ unter „Arbeitshilfen und Checklisten“. In der nächsten Ausgabe berichten wir über die neue Strategie eines Praxisinhabers, die zur Überlastung führte.
Quelle: Ausgabe 03 / 2015 | Seite 2 | ID 43203511