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Der Zahnarzt als Personalchef

Jahreszielgespräche: Führen durch Ziele

von Andrea Vorthmann, Marketing Consultant, Schwetzingen

Häufig klagen Praxisinhaber darüber,dass es schwierig sei, geeignetes Personal für die Praxis zufinden, das die zu erledigenden Aufgaben den eigenen Vorstellungenentsprechend ausführt. Umgekehrt sind Mitarbeiter häufigunsicher darüber, ob die Art und Weise, wie sie ihren Aufgabennachkommen, gut oder schlecht ist, da das Feedback des Chefs nursporadisch und auf Einzelereignisse bezogen erfolgt.

Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann das Führendurch am Jahresende getroffene Zielvereinbarungen für das neueJahr sein. Eine Zielvereinbarung sorgt dafür, dass dem Mitarbeiterüber das Jahr hinweg bekannt ist, welche konkreten Ziele in derPraxis gemeinsam erreicht werden sollen. Sie beschreibt diePrioritäten, die der Mitarbeiter setzen soll. Nicht zuletztkönnen beide Seiten unter Hinweis auf die getroffenenVereinbarungen Kurskorrekturen vornehmen, wenn dies unterjährignotwendig oder sinnvoll sein sollte. Koppelt man den Grad derZielerreichung noch an zusätzliche flexible Gehaltsbestandteile,so erreicht man in der Regel einen außerordentlichenMotivationsschub bei den Mitarbeitern. Dazu müssen im Vorfeldallerdings die arbeitsrechtlichen und arbeitsvertraglichenModalitäten geprüft werden (siehe„Zahnärzte-Wirtschaftsdienst“ Nr. 7/2003, S. 13 ff.;Abruf-Nr. 032679 unter www.iww.de).

Wie sollte bei der Gestaltung von Zielvereinbarungen vorgegangen werden?

Zunächst muss sich der Praxisinhaberdarüber klar werden, welche „Praxisziele“ er imkommenden Geschäftsjahr erreichen will – zum Beispiel eineUmsatzsteigerung, eine bessere Auslastung der Ressourcen, geringereBetriebskosten, die Einführung neuer Praxisleistungen etc. Dieseallgemeinen Ziele sollten mit realistischen Kennzahlen versehen werden– zum Beispiel Umsatzsteigerung um 10 Prozent oder Einsparung vonBetriebskosten gegenüber dem „Ist-Zustand“ inHöhe von 5 Prozent.

Im nächsten Schritt muss ermittelt werden,wie diese Ziele erreicht werden können. Hier hat es sichbewährt, die Mitarbeiter an den Überlegungen zu beteiligen– dies steigert nicht nur dasZusammengehörigkeitsgefühl und die Identifikation mit derPraxis, sondern erleichtert die Akzeptanz der festgelegten Ziele beiden Mitarbeitern.

Sodann muss der Praxisinhaber überlegen,welche individuellen Ziele sich aus den allgemeinen Zielen fürjeden Leistungsträger in der Praxis ableiten lassen. Ergeben sichdabei mehrere voneinander unterscheidbare Ziele, sollten diese mitPrioritäten und unter Umständen auch einer Zeitvorgabeversehen werden. Da die individuellen Ziele häufig eherqualitativer als quantitativer Art sind, müssen mit demMitarbeiter zusammen eindeutige Kriterien festgelegt werden, wonachbeurteilt wird, ob und in welchem Grad das Ziel erreicht wurde.Beispielsweise kann durch eine Dokumentation in der EDV festgehaltenwerden, ob die notwendigen Anrufe im Rahmen des Praxisrecallsystemsgetätigt wurden.

Die folgende Musterformulierung zeigt eine Möglichkeit auf, wie eine Zielvereinbarung aussehen könnte:

Gemeinsame Prüfung des Zielerreichungsgrades

Unverzichtbar bei dieser Führungsmethode ist,dass der Praxisinhaber im Gespräch mit dem Mitarbeiter ermittelt,in welchem Maße er seine Ziele erreicht hat. Dabei müssensich beide Seiten auf die in der Zielvereinbarung niedergelegtenBeurteilungskriterien beziehen.

Erreicht der Mitarbeiter seine Ziele immer mitLeichtigkeit, so kann der Praxisinhaber darüber nachdenken, seinenVerantwortungsbereich auszudehnen bzw. ihn für weitere Aufgaben zuqualifizieren. Verfehlt ein Mitarbeiter seine Ziele dagegen deutlich,so sind dafür verschiedene Ursachen denkbar: Beispielsweisekönnten die Ziele für diesen Mitarbeiter falsch gewähltsein (Überforderung). Bei Überforderung könnenSchulungen oder die Zuweisung von Aufgaben, die demLeistungsvermögen des Mitarbeiters besser entsprechen, fürAbhilfe sorgen. Hat der Mitarbeiter dagegen seine Ziele nicht erreicht,weil es in seinem Aufgabenfeld während des Jahres zu einerPrioritätenverschiebung kam, so muss künftig darauf geachtetwerden, dass in diesen Fällen auch die Ziele angepasst werden.

Quelle: Zahnärzte-Wirtschaftsdienst - Ausgabe 12/2003, Seite 16

Quelle: Ausgabe 12 / 2003 | Seite 16 | ID 109175