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·Fachbeitrag ·Praxisführung

Fallstudie zur praktischen Umsetzung eines Gehalts- und Motivationskonzepts in der Praxis

von Franco Tafuro und Dörte Kruse, TAFUR O & TEAM, Hamburg, www.tafuro-und-team.de 

| Im Zusammenhang mit der richtigen Teamführung und der langfristigen Bindung des qualifizierten Personals an die Praxis spielen Vergütungsmodelle eine große Rolle (zu Aufbau und Funktion von leistungsbezogenen Vergütungsmodellen dem „Bonus-Malus-System“ siehe PP 09/2013, Seite 17 ff.). Mit ?diesem Beitrag stellen wir Ihnen nun anhand einer realen Fallstudie die konkrete Umsetzung eines Gehaltssystems vor, das Ihnen erlaubt, das Engagement Ihres Teams als zusätzlichen Bestandteil einer Prämie - zum Beispiel anstelle eines 13. Gehalts - zu würdigen. |

Ein scheinbar harmloser Fall

Die Ziele, die Praxisinhaber mit einem Bonus-Malus-System verbinden, werden von ihnen vor der Einführung oft ähnlich definiert. Ein Therapeut beschrieb es wie folgt:

 

    • „Meine Angestellten sollen über ihren Tellerrand hinausschauen, vernetzt denken und die Praxis auch als Ganzes im Auge behalten. Wenn es der Praxis gut geht, geht es uns allen gut.“
    • „Ihre eigenen Ziele und die der Praxis sollen sie miteinander verbinden und ihre Aufgaben erfüllen. Dann bin ich gerne bereit, deutlich mehr zu zahlen.“

 

 

(©Mopic/fotolia.de)

 

Fälle wie der Folgende sind typisch: Eine Praxis in der Nähe einer westdeutschen Großstadt hat ein an die Großstadt angelehntes Lohnniveau. Aus den Altverträgen ergibt sich zwar keine Notwendigkeit, ein 13. Gehalt zu zahlen. Und auch rein arbeitsrechtlich ist noch kein Gewohnheitseffekt („betriebliche Übung“) eingetreten, sodass keine Pflicht zur regelmäßigen Zahlung besteht. Allerdings ist das zusätzliche Gehalt in den Köpfen der Mitarbeiter zur Gewohnheit geworden, ohne dass der Praxisinhaber dadurch einen Motivationseffekt feststellen kann. Deshalb ist er angesichts der erheblichen Zahlungen gefrustet. Das Praxiskonto wird in den Auszahlungsmonaten stark belastet.

 

Mittels einer Praxis-Analyse konnte festgestellt werden, dass es große Potenziale in allen wichtigen Bereichen wie Honorarumsatz, Ausbau der Privatleistungen, Stärkung der Mitarbeiterkompetenzen, Delegation von Aufgaben und Behandlungen gibt. Was fehlt, ist die Liquidität, der Kontokorrent ist?regelmäßig ausgeschöpft. Zur kritischen Lage tragen einige größere offene Rechnungen sowie anstehende Steuernachzahlungen und höhere private Fixkosten bei. Rein faktisch ist deshalb das 13. Gehalt in diesem Jahr gar nicht auszahlbar, was weder der Therapeut noch sein Team geahnt hatten.

Das individuelle Prämiensystem

Eine Lösung sollte sich im Wesentlichen auf Zuwächse beim Honorarumsatz konzentrieren und folgende Elemente beinhalten:

 

  • Die Mitarbeiter müssen davon überzeugt werden, dass eine volle Auszahlung ohne weitere Verschuldung oder Personalabbau nicht machbar ist.
  • Ein Bonus muss mit einem größeren Praxisergebnis kombiniert werden.
  • Das Team muss auf einen Teil des Weihnachtsgehalts verzichten (50 Prozent) und sich den Rest durch einen Umsatzzuwachs erarbeiten.

 

Stufe 1: Festlegung des ausschüttungsfähigen Gesamtbonus

Sinnvoll ist ein kombiniertes Prämiensystem mit einer prozentualen Orientierung am Umsatzwachstum. Das ermöglicht eine einfache und zusätzliche ?Honorierung, die weitere Motivationsaspekte enthält, die vorher im Gehaltssystem klar fixiert sind. So kann eine messbare Leistung der Praxis honoriert werden, ohne die Umsatzzahlen in Euro offenlegen zu müssen. Der Honorarumsatz muss also wie folgt indexiert werden:

 

  • Indexierung des Honorarumsatzes

Der Honorarumsatz des Jahres 2011 in Höhe von 213.000 Euro entspricht als?Basisjahr 100 Prozent. Als Ziel wurden realistisch erreichbare 10 Prozent mehr an Honorarumsatz definiert, was einen Mehrumsatz von circa 21.300 Euro bedeutet. Diese Messzahl wurde - unter Berücksichtigung des Praxisbudgets - aufgrund der zeitgenauen Erfassung aus dem Computersystem entnommen.

 

Dem Team wurde von dem angestrebten Mehrumsatz eine Prämie von?15 Prozent versprochen (= 3.195 Euro). Dass dies machbar ist, wurde anhand von Beispielen aus den vergangenen Jahren deutlich. Das Team wurde regelmäßig über die erreichten Ergebnisse in Teammeetings und Aushängen informiert. Zudem wurden folgende Regeln aufgestellt:

 

  • Ausgezahlt wird via Teamtopf, der eine Gewichtung von Arbeitszeit und Engagement beinhaltet, weshalb das Team auch als Ganzes in seiner Leistungsfähigkeit gefragt ist.
  • Die Aushänge über die Zielsetzungen erfolgen monatlich, die Ausschüttung jedoch quartalsweise nach dem erreichten Durchschnitt.
  • Der einzelne Mitarbeiter erhält seinen Anteil aus Arbeitszeit im Vergleich zur gesamten Arbeitszeit aller Mitarbeiter.

 

Stufe 2: Berücksichtigung individueller Leistungsfaktoren

Der Praxisinhaber hat die Möglichkeit, via „Faktor Engagement“ die individuelle Auszahlung persönlich zu beeinflussen - je nachdem, wie engagiert er den Mitarbeiter wahrgenommen hat, wie sehr dieser für die Praxisziele gearbeitet hat, andere Minderleistungen von Kollegen aufgefangen hat etc. Dabei wurde vorab mithilfe der Stellenbeschreibung definiert, was in der jeweiligen Stelle einem Engagement von 0, 10, 30, 50 ... 100 Prozent entspricht.

 

  • Beispiel

Ist der Therapeut mit einem Mitarbeiter voll zufrieden, erhält dieser 100 Prozent aus der Summe, die ihm nach Stufe 1 zusteht. Ist der Therapeut mit einem anderen Mitarbeiter weniger zufrieden, erhält dieser zum Beispiel nur 80 Prozent der Summe, die ihm nach Stufe 1 zusteht. Die verbleibenden 20 Prozent gehen wieder in den Teamtopf und werden an diejenigen verteilt, die das geringere Engagement kompensieren mussten.

 

Weiterhin wurde ein Malustopf aufgebaut, weil sich der Praxisinhaber über „nicht aufgeräumte Arbeitsplätze und Materialablagen“ wiederholt geärgert hatte. Deshalb wurden diese Dinge auf einer Malusliste veröffentlicht. In diesem Fall wurden daraufhin von der in Aussicht gestellten Gesamtprämie in Höhe von 3.195 Euro ein Malus von 400 Euro abgezogen, sodass sich der zu verteilende Gesamtauszahlungsbetrag auf 2.795 Euro reduzierte.

Das Ergebnis

Die Praxis erzielte daraufhin als Team bei gleichen Öffnungszeiten tatsächlich 12 Prozent mehr Honorarumsatz als im Durchschnitt der letzten 5 Jahre. Dies entsprach einem Ergebniszuwachs vor Steuern von 11.000 Euro unter Berücksichtigung der zusätzlichen Auszahlungen für die Teamprämie sowie des Beraterhonorars. Der einzelne Bonus pro Mitarbeiter errechnete sich damit wie folgt:

 

  • Bonus ohne Berücksichtigung des Engagementfaktors
Mitarbeiter
Geleistete Arbeitsstunden in 2011*
Anteil Arbeitszeit zum Gesamtvolumen
Auszahlung ohne Engagementfaktor

Mitarbeiter A

1.002,50

14,20 %

396,89 Euro

Mitarbeiter B

1.349,00

19,11 %

534,12 Euro

Mitarbeiter C

1.672,00

23,69 %

662,14 Euro

Mitarbeiter D

1.308,50

18,54 %

518,19 Euro

Mitarbeiter E

1.727,00

24,47 %

683,93 Euro

Gesamt

7.059,00

100,00 %

2.795,27 Euro

* Da das Team gegenüber dem Jahr 2011 bei gleichen Arbeitszeiten unverändert zusammenblieb, wurden die Daten aus 2011 als Basis genommen. Alternativ hätte die Praxis die Arbeitszeiten für 2013 hochrechnen und die Verteilung dementsprechend vornehmen können.

 
  • Bonus mit Berücksichtigung nur des eigenen Engagementfaktors
Mitarbeiter
Auszahlung ohne Engagementfaktor
Engagementfaktor
Zwischensumme
Auszahlung

Mitarbeiter A

396,89 Euro

0,85

337,36 Euro

Mitarbeiter B

534,12 Euro

0,70

373,88 Euro

Mitarbeiter C

662,14 Euro

0,95

629,03 Euro

Mitarbeiter D

518,19 Euro

0,85

440,46 Euro

Mitarbeiter E

683,93 Euro

0,70

478,75 Euro

Gesamt

2.795,27 Euro

2.259,48 Euro

 

Unter Berücksichtigung des jeweiligen Engagementfaktors reduzierte sich also der fixierte Gesamtbonus in Höhe von 2.795,27 Euro zunächst rechnerisch um 535,79 Euro. In einem letzten Schritt wurden diese 535,79 Euro unter den Mitarbeitern nach ihrem Engagement im Verhältnis zum Gesamt-Engagement aller Mitarbeiter aufgeteilt.

 

  • Beispiel

Der Engagementfaktor von Mitarbeiter B von 0,7 wurde durch den Gesamt-Engagementfaktor aller Mitarbeiter von 4,05 (0,85 + 0,7 + 0,95 + 0,85 + 0,7 = 4,05) dividiert und sodann mit dem Restbetrag von 535,79 Euro multipliziert. Die Rechnung für Mitarbeiter B lautet also: 0,7/4,05 x 535,79 Euro = 92,61 Euro. B erhält damit zusätzlich 92,61 Euro.

 

Nachdem diese Rechnung für alle Mitarbeiter vollzogen wurde, kam es letztlich unter Berücksichtigung aller beschriebenen Bonus-Malus-Faktoren zu folgender Auszahlung:

 

  • Bonus mit Berücksichtigung des eigenen Engagementfaktors im Verhältnis zum Engagementfaktor der anderen Mitarbeiter
Mitarbeiter
Engagementfaktor
Zwischensumme Auszahlung
Bonus aus Anteil am Gesamtengagement
Tatsächlicher Auszahlungsbetrag in Euro

A

0,85

337,36 Euro

112,45 Euro

449,81 Euro

B

0,70

373,88 Euro

92,61 Euro

466,49 Euro

C

0,95

629,03 Euro

125,67 Euro

754,70 Euro

D

0,85

440,46 Euro

112,45 Euro

552,91 Euro

E

0,70

478,75 Euro

92,61 Euro

571,36 Euro

Gesamt

4,05

2.259,48 Euro

535,80 Euro

2.795,27 Euro

 

Bemerkenswert ist, dass das Ergebnis ohne größeren Fortbildungs- und ?Investitionsbedarf erzielt werden konnte und der positive Trend beibehalten werden konnte. Die Zuwachsraten sind aufgrund gleichgebliebener Kosten und Ausgaben für die Praxis mit einer größeren Liquidität für den Praxisinhaber verbunden. Gleichzeitig gibt dieses Modell dem Therapeuten die Chance, sowohl seiner Zufriedenheit als auch seinem Unmut Ausdruck zu verleihen.

Quelle: Ausgabe 10 / 2013 | Seite 17 | ID 42319670