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07.10.2008 |Mitarbeitergespräche

„Wie sag´ ich es bloß?“ Lernen Sie, schlechte Nachrichten zu überbringen

von Mihrican Özdem, Diplompsychologin, Landau

Sie sehen, dass Ihre Praxis nicht genug Einnahmen erzielt. Sie haben schon gespart, wo es nur geht. Jetzt hilft nur noch, dass Sie Gehälter kürzen oder Arbeitszeiten verringern. Aber wie vermitteln Sie das Ihren Mitarbeitern? „Praxisführung professionell“ erläutert Ihnen, wie Sie eine schlechte Nachricht verantwortungsvoll mitteilen. 

Das Schlechte-Nachrichten-Gespräch

Bei einem Schlechte-Nachrichten-Gespräch geht es um die Vermittlung von bereits feststehenden Entscheidungen, zum Beispiel um die Ablehnung einer Lohnerhöhung oder eine Entlassung. Der betroffene Mitarbeiter wird durch das Gespräch keinen Einfluss auf die Entscheidung nehmen können, wie das etwa bei einem Kritikgespräch der Fall wäre. Das macht die Gesprächssituation besonders unangenehm. Aus Angst und Unsicherheit werden dann oft Fehler gemacht, die die Situation zusätzlich verschlimmern. Am häufigsten werden folgende Fehler gemacht. Die Nachricht wird 

 

  • zu lange hinausgezögert (es wird „um den heißen Brei“ geredet),
  • unklar formuliert (der Mitarbeiter bleibt in Ungewissheit oder kommt in die Situation, die Nachricht selbst aussprechen zu müssen: „Heißt das jetzt, dass Sie mir kündigen?“),
  • in sehr distanziertem, kühlem Ton mitgeteilt,
  • bagatellisiert („In Ihrer Situation ist das sicher nicht so schlimm.“),
  • schöngeredet („Sehen Sie einmal die Vorteile!“).

 

Es gibt verschiedene Modelle darüber, wie ein Schlechte-Nachrichten-Gespräch geführt werden kann. Eines davon ist das Modell des Organisationspsychologen Peter Weber, der sich der Humanistischen Psychologie verpflichtet fühlt. Das ist eine Richtung der Psychologie, die den respektvollen Umgang der Menschen miteinander betont. Ich orientiere mich im Folgenden an seinem Leitfaden. Den Erläuterungen soll folgendes Beispiel zugrunde liegen: Eine Physiotherapiepraxis mit einem Mitarbeiter, dessen Gehalt wegen Einnahmeeinbußen gekürzt werden soll. 

Bereiten Sie sich innerlich vor

Machen Sie sich bewusst, dass eine schlechte Nachricht für beide Seiten, für Sie und für Ihren Mitarbeiter, Stress bedeutet. Denn eine schlechte Nachricht ist nun einmal etwas Schlechtes, daran werden Sie nichts ändern können. Was Sie aber tun können ist, dass Sie die Gesprächssituation durch unangemessenes Verhalten nicht noch schwieriger machen, als sie ohnehin schon ist. Akzeptieren Sie die unangenehmen Gefühle, die natürlicherweise aufkommen, anstatt zu versuchen, sie zu unterdrücken. 

 

Menschen reagieren auf eine schlechte Nachricht sehr unterschiedlich. Die einen verstummen, andere wiederum zeigen heftige Reaktionen wie Wut. Seien Sie innerlich auf solche Reaktionen vorbereitet. Auch wenn Sie bei Ihrem Mitarbeiter nicht erwarten, dass er zum Beispiel stark emotional reagiert, könnte er bei einer schlechten Nachricht heftige Gefühle zeigen. 

Sorgen Sie für günstige Rahmenbedingungen

Dass eine schlechte Nachricht nicht zwischen Tür und Angel mitgeteilt werden sollte, steht außer Frage. Bitten Sie Ihren Mitarbeiter zu einem Gesprächstermin. Legen Sie den Termin nicht an das Ende der Woche, sonst geht der Mitarbeiter mit der Nachricht ins Wochenende und kann Sie nicht ansprechen. Noch auftauchende Fragen sollten zeitnah geklärt werden können. Der Termin sollte auch so liegen, dass der Mitarbeiter an dem Tag keine Patientenbehandlung mehr hat. 

 

Planen Sie genügend Zeit für das Gespräch ein. Während die Mitteilung an sich nur wenige Minuten dauern sollte, muss nach der Übermittlung ausreichend Raum für die Reaktion des Mitarbeiters und für seine Fragen gegeben sein. Vermeiden Sie es, andere wichtige Termine im Anschluss an ein Schlechte-Nachrichten-Gespräch zu legen. So können Sie sich besser auf das Gespräch konzentrieren und haben keinen Zeitdruck. Aufseiten des Mitarbeiters wäre es sehr ungünstig, wenn dieser erst nach einer ganzen Weile den Ernst der Situation verstanden hat und Fragen stellt, Sie aber das Gespräch abbrechen müssten. 

 

Die Voraussetzung für die Gehaltskürzung sollte wirklich ein finanzieller Engpass sein. Ohne Not wird ein Mitarbeiter keine Kürzung akzeptieren können, da er dies zu Recht als unfair erleben würde. Bei mehreren Mitarbeitern sollte die Kürzung natürlich alle Mitarbeiter betreffen; auch hier spielt für die Akzeptanz der Entscheidung die wahrgenommene Fairness eine große Rolle. Das gilt ebenso für Sie: Mitarbeiter werden es als gerecht empfinden, wenn sie sehen, dass auch Sie als Vorgesetzter kürzer treten. Es verböte sich, dass Sie weniger Gehalt zahlen und sich selbst einen neuen Pkw leisten. 

Machen Sie eine klare Mitteilung

Bei dem Gesprächstermin sollten Sie die Mitteilung gleich zu Beginn und ohne Umschweife machen. Jegliches Hinauszögern der eigentlichen Aussage verlängert die Qual des Mitarbeiters, der schon ahnt, worauf es hinausläuft. Und jegliches Verpacken der Aussage in langen Ausführungen lässt ihn Rätsel raten, das Schlimmste befürchten oder die Hoffnung hegen, dass es schon nicht so schlimm sein wird. Damit wäre das wichtigste Ziel des Schlechte-Nachrichten-Gesprächs verfehlt, nämlich dass der Mitarbeiter sofort versteht, worin die Mitteilung besteht. 

 

Sprechen Sie nicht zu emotionslos. Für Ihren Zuhörer ist die Situation bereits schwierig genug, emotionale Kälte wird es ihm noch schwerer machen. Seien Sie aber bei der Vermittlung der Nachricht, auch bei dem Gespräch insgesamt, nicht zu emotional und tun Sie nicht in übertriebenem Maße Ihr Bedauern kund („Es tut mir ja so unendlich leid ...“). Das bringt Ihren Mitarbeiter in den Konflikt, entweder Mitleid mit sich oder doch mehr mit Ihnen haben zu müssen. Vor allem sollten Sie ehrlich sein; sagen Sie nicht, dass es Ihnen sehr leid tut, wenn Sie das nicht spüren. Unehrliche Äußerungen klingen floskelhaft und machen Sie vertrauensunwürdig. Die schlechte Nachricht können Sie trotzdem ohne Kälte oder Autorität mitteilen. 

 

Begründen Sie Ihre Entscheidung. Beschränken Sie sich nicht auf „Der Grund ist die schlechte finanzielle Situation.“ Wenn Ihr Mitarbeiter Verzicht leisten soll, ist es sein gutes Recht, mehr zu erfahren.Legen Sie zum Beispiel kurz dar, welche Einnahmen niedriger und welche Ausgaben höher geworden sind. Dehnen Sie diese Erläuterungen allerdings nicht zu sehr aus, Ihr Mitarbeiter muss erst einmal verdauen, was er erfahren hat und wird Ihnen nicht lange zuhören können. Und: Bei der Erläuterung sollten Sie nicht in einen Ton verfallen, der sich wie eine Klage über Ihre schwierige Lage anhört. Ziel der Begründung ist nicht, Bedauern zu erwecken, sondern lediglich die Situation verständlich zu machen.  

Fangen Sie die Reaktion des Mitarbeiters auf

Nach der Mitteilung und Begründung der Entscheidung sollten Sie der Reaktion des Mitarbeiters Raum geben. Das heißt, dass jetzt der Mitarbeiter spricht und Sie zuhören. Seien Sie dem Mitarbeiter zugewandt und schauen Sie ihn an. Unterbrechen Sie ihn nicht, sondern hören Sie so lange zu, bis er zu Ende gesprochen hat. 

 

Geben Sie dem Mitarbeiter auch dann Raum, wenn er sehr wütend wird und Ihnen Vorwürfe macht. Vorwürfe erwecken in uns das Bedürfnis, uns zu rechtfertigen. In dieser Phase des Gesprächs bergen aber Rechtfertigungen die Gefahr, dass es zu einem Streit kommt und die Situation eskaliert. Vielmehr sollte sich der Mitarbeiter abreagieren können, anstatt seine Gefühle unterdrücken zu müssen. Denn unterdrückte Wut sucht sich später einen anderen Weg des Ausdrucks, zum Beispiel als stiller Groll. Das wäre sehr abträglich für die alltägliche Zusammenarbeit. 

 

Grenzüberschreitendes Verhalten wie extreme Beleidigungen – was selten vorkommt – müssen Sie aber selbstverständlich nicht dulden. In diesem Fall sollten Sie sagen, dass Sie so das Gespräch nicht fortsetzen können, und Sie sollten den Termin vertagen. 

Schweigt der Mitarbeiter, dann schweigen auch Sie erst einmal. Bleibt er stumm, dann fragen Sie, wie es ihm jetzt geht, oder äußern Sie Ihre Wahrnehmung, zum Beispiel „Sie sagen nichts, weil Sie die Nachricht so schockiert?“ Wichtig ist, dass Sie ihrem Gegenüber zeigen, dass Sie echtes Interesse an seinem Befinden haben. 

Sprechen Sie gemeinsam über die neue Situation

Wenn Sie die Mitteilung klar ausgedrückt und dem Mitarbeiter Raum gegeben haben, können Sie gemeinsam über die Gehaltskürzung sprechen: In dieser Phase des Gesprächs sprechen Sie beide also nacheinander. Welche Konsequenzen hat die Kürzung für Ihren Mitarbeiter genau? Gibt es Möglichkeiten, die negativen Konsequenzen abzumildern? Kann er es sich überhaupt leisten, weniger zu verdienen? Wenn nein, hat er Alternativen? Sie müssen also damit rechnen, dass Sie Ihren Mitarbeiter verlieren. 

 

Ist eine Lösung gefunden, so bedeutet dies nicht, dass der Mitarbeiter nun zufrieden sein muss. Die schlechte Nachricht ist weiterhin eine schlechte. Hier geht es lediglich darum, dass Möglichkeiten gesucht werden, die die negativen Konsequenzen erträglicher machen. 

 

Zu den Lösungsmöglichkeiten gehört nicht, dass Sie Versprechungen für die Zukunft machen, von denen Sie nicht wissen, ob Sie sie einhalten können. Sagen Sie nicht „In einem halben Jahr wird sich die Situation so entspannen, dass ich Ihnen sofort Ihr bisheriges Gehalt zahlen kann.“ Das würde Sie im Falle des Nichteinhaltens unglaubwürdig machen. Machen Sie auch keine vagen Versprechungen, in die der Mitarbeiter zu viel hineininterpretieren könnte. 

Abschluss des Gesprächs

Wenn Sie es im Gespräch nicht schon getan haben – teilen Sie Ihrem Mitarbeiter abschließend mit, dass Sie zu einem weiteren Gespräch bereit sind, wenn er es wünscht. Fragen Sie ihn, was er gleich nach dem Gespräch tun wird. Damit leiten Sie das Gespräch über in den Alltag des Mitarbeiters und signalisieren ihm zugleich Ihr Interesse an seinem Befinden. Machen Sie sich nach einer kurzen Pause Notizen zu den wichtigsten Punkten des Gesprächs, heften Sie das Papier ab und lösen Sie sich auch selbst innerlich von dem Ereignis. Sie tragen nicht nur für Ihren Mitarbeiter, sondern auch für sich Verantwortung. Dazu gehört, dass Sie sich entspannen und keine Probleme mit nach Hause nehmen. 

Tipp zum Weiterlesen

Die hier beschriebene Vorgehensweise wird ausführlich in dem Buch „Schwierige Gespräche kompetent bewältigen“ von Peter Weber beschrieben, das für 20 Euro erhältlich ist (Pabst-Verlag, ISBN: 978-3899672732). 

Quelle: Ausgabe 10 / 2008 | Seite 10 | ID 122017