17.09.2026 · Fachbeitrag · Mitarbeiterführung

Mehr Erfolg als Führungskraft mit den fünf Säulen der Selbstführung

von Ralf Ecker, Bexbach

Wenn von Führung geredet wird, dann denken die meisten wahrscheinlich an Kanzleiführung oder Mitarbeiterführung. Selbstführung kommt einem dabei meist nicht als Erstes in den Sinn. Vorrangig wird Führung eher als nach außen gerichtete Aktivität interpretiert. Selbstverständlich sind nach außen gerichtete Führungs- und Managementtätigkeiten wichtig, doch mindestens genauso wichtig ist die Selbstführung, der reflektierte Blick nach innen, da die Wirkung im Außen sehr eng an das eigene Verhalten und die Persönlichkeit der Führungskraft gekoppelt sind.

Darum ist Selbstführung wichtig

Selbstführung ist einer der wesentlichen, wenn nicht gar der wesentlichste Faktor dafür, ob eine Führungskraft als gute Führungskraft wahrgenommen wird und ob Mitarbeitende eine Bindung zu ihrer Kanzlei entwickeln und beibehalten oder ob sie frustriert kündigen (Ecker, KP 25, 190). Selbstführung ist die Grundlage wirksamer Führung. Die Anforderungen der Mitarbeitenden an die Führungskräfte und dabei insbesondere an deren Verhalten nehmen stark zu, weshalb es für Führungskräfte notwendiger denn je ist, sich selbst zu führen und als negativ empfundene Verhaltensmuster bei sich selbst zu erkennen und zu verändern. Nun ist Veränderung, wie wir alle wahrscheinlich schon an uns selbst bemerkt haben, nicht immer einfach. Warum fällt uns Veränderung eigentlich oft so schwer? Weil vieles von dem, was wir tun und denken, Ergebnis von automatischen (unbewussten) Prozessen ist und wir bewusst den Impuls, so zu handeln oder zu denken, unterdrücken müssen, wenn wir etwas ändern wollen.

Beispiele: Automatismen in Verhalten und Denken

Klassisches Beispiel für einen automatisierten Verhaltensablauf ist das Autofahren. Denken Sie mal daran, wie anstrengend Ihre erste Fahrstunde war, als das Bewusstsein noch alle Handlungen steuerte (kuppeln, schalten, Spiegel schauen, Schulterblick, Gas geben, Straßenverkehr beobachten, Geschwindigkeit anpassen, die Anweisungen des Fahrlehrers beachten).

Etwas Ähnliches gilt auch für Entscheidungs- oder Beurteilungsprozesse: Wir erklären das Verhalten anderer spontan eher mit deren Eigenschaften oder Motiven und gewichten situative Einflüsse, die zu dem Verhalten geführt haben, zu gering. Statt die anspruchsvollere Frage zu stellen, „Welche Umstände könnten das Verhalten erklären?“, beantworten wir uns die einfachere Frage: „Was sagt dieses Verhalten über den Menschen aus?“ Das ist schnell, kognitiv sparsam – und oft unvollständig.