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·Fachbeitrag ·Kanzleistrategie

Strategiearbeit in der Steuerkanzlei: Das sind die 10 wichtigsten Regeln

von StB Christian Herold, Herten/Westf.

| Mit hoher Wahrscheinlichkeit sind jedem Steuerberater im Laufe seines Berufslebens schon einmal Modelle zur Entwicklung einer Kanzleistrategie vorgestellt worden, die sich in der Praxis nur als bedingt tauglich herausgestellt haben. KP stellt daher die zehn wichtigsten Regeln zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie in der Steuerkanzlei dar. Dabei geht es nicht um einen akademischen Ansatz zur Erarbeitung einer Strategie. Der Beitrag gibt vielmehr die Sicht eines Praktikers mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Strategiearbeit wieder. |

Regel 1: Legen Sie ein oder mehrere greifbare Ziele fest

Als Strategie bezeichnet man ein Maßnahmenbündel zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. Dementsprechend sollte ein Kanzleiinhaber für sich definieren, wo er a) in einem Jahr und b) in drei Jahren stehen möchte. D. h., eine Strategie benötigt ein oder mehrere langfristige Ziele. Aber auch für die langfristigen Ziele scheint ein Zeitraum von mehr als drei Jahren nicht sinnvoll, da die heutige Zeit so schnelllebig ist, dass ganze Branchen in kürzester Zeit unter Druck geraten können.

 

  • Beispiel

Haben Sie für sich entschieden, dass Ihre Mandantschaft verstärkt aus dem Bereich der Heilberufe und Apotheker stammen soll, kann das Urteil des EuGH zur Preisbindung ausländischer Versandapotheken vom 19.10.16 (C-148/15) möglicherweise zu einem grundlegenden Umdenken führen.

 

Selbstverständlich kann es nicht schaden, eine Vision zu entwickeln, d. h. „zu träumen“. Für die Strategiearbeit ist das jedoch nicht förderlich. Ein Zeitraum von drei Jahren ermöglicht es auch, ein Ziel zu formulieren, das einerseits Raum zur Gestaltung lässt, andererseits aber so konkret ist, dass die Mitarbeiter es verstehen.

 

  • Beispiel

„Unsere Kanzlei nimmt die Herausforderungen der Digitalisierung an und unterstützt alle Mandanten auf diesem Weg.“ wäre noch zu abstrakt. Besser ist es, wie folgt zu formulieren: „Die Kanzlei ist erster Ansprechpartner für die Mandanten, wenn diese ihre Geschäftsprozesse digitalisieren möchten. Wettbewerber jenseits der Steuerberaterbranche werden von unseren Mandanten nicht benötigt, da wir ihnen die Lösungen zur Digitalisierung anbieten.“ Das Ein-Jahres-Ziel sollte dann noch weiter konkretisiert werden, z. B.: „In einem Jahr nutzen 50 % unserer Mandanten „Datev Unternehmen online“.

 

Regel 2: Geben Sie das Ziel vor, aber lassen Sie die Mitarbeiter die Strategie erarbeiten

Der Kanzleiinhaber sollte wissen, wohin er seine Kanzlei entwickeln möchte. Die Beteiligung von einem oder mehreren Mitarbeitern an der Erarbeitung des Ziels kann sinnvoll sein, wenn Sie beabsichtigen, diese perspektivisch an der Kanzlei zu beteiligen. Dabei sollte Ihnen aber bewusst sein, dass die Ziele von Unternehmern und Arbeitnehmern zwar in Teilbereichen übereinstimmen (sicheres Einkommen, zufriedene Mandanten etc.), aber z. B. eine Expansionsstrategie oder die Konzentration auf eine Branche für die Mitarbeiter nur mittelbar von Vorteil sind bzw. sie die Vorteile nicht sehen werden. Das hängt u. a. mit den Charakteren zusammen. So gibt es z. B. Menschen, die eher sicherheitsorientiert sind, während anderen die Eigenbestimmung wichtiger ist.

 

PRAXISHINWEIS | Sie sollten davon ausgehen, dass sicherheitsliebende Menschen gerade in Steuerkanzleien überproportional vertreten sind und daher bei der Zielerarbeitung nur bedingt mithelfen können.

 

Die Erarbeitung der Strategie selbst ‒ also der Maßnahmen, die zur Zielerreichung erforderlich sind ‒ sollte dagegen unter Beteiligung der Mitarbeiter geschehen, denn diese müssen sie anschließend umsetzen. Dabei ist zunächst wichtig, dass den Mitarbeitern nicht nur der Zweck des Ziels verdeutlicht wird, sondern ihnen auch die Vorteile erläutert werden (Sicherung des Arbeitsplatzes durch Weiterqualifizierung, Schaffung eines angenehmeren Arbeitsumfelds, Aufstiegsmöglichkeiten etc.). Dann ist in einem oder mehreren Workshops eine Gesamtstrategie für die Kanzlei zu erarbeiten ‒ und zwar für das kommende Jahr. Sofern die Kanzlei nicht über Erfahrung mit solchen Workshops verfügt, sollte ein externer Moderator hinzugezogen werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass diese durch höherrangige oder besonders redselige Kanzleimitarbeiter dominiert werden.

 

PRAXISHINWEIS | Die Strategie sollte für das kommende Jahr üblicherweise bereits im Sommer erarbeitet werden. Das nächste Jahr erscheint zwar noch weit entfernt, doch aufgrund der erforderlichen Arbeit an den Bereichs- oder Funktionsstrategien ist ein solcher Vorlauf empfehlenswert.

 

Regel 3: Teilen Sie die Strategie in Bereichsstrategien und Teilziele auf

Nachdem die Gesamtstrategie der Kanzlei erarbeitet worden ist, geht es an die Bereichs- oder Funktionsstrategie. D. h., jede Einheit (FiBu, Lohn, Deklaration, Sekretariat etc.), jedes Team oder ggf. einzelne Mitarbeiter erstellen einen Katalog der Maßnahmen, die sie für die Erreichung der Kanzleistrategie planen. Gibt es mehrere Ziele, ist die Bereichs- oder Funktionsstrategie für jedes dieser Ziele zu erstellen.

 

Ob hier eine externe Moderation erforderlich ist, hängt mit der Größe der Teams und den handelnden Personen zusammen. Die Einzelstrategien sollten von den jeweils Betroffenen der gesamten Kanzlei vorgestellt werden, sodass alle informiert sind und eventuelle Überschneidungen mit anderen Abteilungen oder sogar gegenläufige Maßnahmen „geglättet“ werden können.

Regel 4: Visualisieren Sie Ihre Strategie

Eine Strategie oder zumindest das Kanzleiziel sollten dem Kanzleiinhaber und allen Mitarbeitern stets präsent sein und daher visualisiert werden. Nur so verfestigt sich die Strategie. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten. Die Schweizer Region Gstaad Saanenland hat es beispielsweise geschafft, ihre durchaus anspruchsvolle Tourismusstrategie auf einem Bierdeckel unterzubringen (siehe http://bit.ly/2whYMbf). Andere lassen Fotos oder Zeichnungen anfertigen. So hat z. B. eine Steuerberaterin, deren Ziel die Arbeit als Mediatorin war, in allen Büros Fotos von Brücken aufhängen lassen, um zu verdeutlichen, dass ihr das „Brücken-Bauen“ wichtig ist. Wer den Weg ins digitale Zeitalter verstärkt beschreiten möchte, könnte z. B. Prototypen ‒ sogenannte mock-ups ‒ von Webseiten erstellen oder erstellen lassen. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.

Regel 5: Ihr Handeln muss zur Strategie passen ‒ aber halten Sie sich nicht sklavisch daran

Viele Kanzleistrategien sehen eine Spezialisierung auf bestimmte Branchen (z. B. Heilberufe, Kfz-Gewerbe, Maschinenbau) oder Themen (Unternehmensnachfolge, Internationales Steuerrecht o. Ä.) vor. Andere Kanzleien möchten durch Zukäufe oder Zusammenschlüsse wachsen. Doch welches Ziel Sie auch verfolgen: Ihr Handeln muss zur Strategie passen.

 

  • Beispiel

Möchten Sie verstärkt Mandanten aus der Digitalwirtschaft gewinnen, sollten Sie kein C-Mandat aus einer anderen Branche annehmen. Das gilt insbesondere dann, wenn Ihnen anschließend die Zeit für die Mandantenakquisition in der eigentlich gewünschten Branche fehlt.

 

Doch keine Regel ohne Ausnahme: Niemand sollte auf lukrative Mandate verzichten, nur weil diese nicht zur Kanzleistrategie passen. Und niemand sollte ‒ gut zahlenden ‒ Mandanten den Belegaustausch mittels Pendelordner verweigern, wenn diese den digitalen Weg partout ablehnen.

 

Beachten Sie | Wenn Sie bewusst von der Strategie abweichen, sollten Sie Ihren Mitarbeitern diese Abweichung erläutern. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Strategie verwässert und im schlimmsten Fall nicht ernst genommen wird.

Regel 6: Strategie mit Zielvorgaben für Mitarbeiter bündeln

In vielen Steuerkanzleien werden zum Jahresbeginn Gespräche mit den Mitarbeitern inklusive der Vereinbarung von Zielen für das anstehende Jahr geführt. Zuweilen korrespondieren diese Ziele aber nicht mit der Kanzleistrategie.

 

  • Beispiel

Es gibt Umsatzvorgaben, die nur zu erfüllen sind, wenn sich Mitarbeiter auf die bestehenden Mandate konzentrieren und somit wenig Raum für die Weiterentwicklung oder die Akquisition und Übernahme von Neumandaten verbleibt. Deshalb sollten die mit der Strategie erarbeiteten Maßnahmen unbedingt mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter übereinstimmen und im Rahmen der Jahresgespräche verbindlich vereinbart werden. Ob die Zielerreichung mit einem Bonus honoriert wird, ist Geschmackssache und eine Frage der Kanzleikultur.

 

Regel 7: Strategie braucht Kommunikation und Kontrolle

Jahresgespräche sind gut, unterjährige Gespräche sind besser. Viel zu oft ist zu erleben, dass im Laufe des Jahres kaum strukturierte Mitarbeitergespräche stattfinden. Man unterhält sich zwar über Mandanten, Honorare und fachliche Fragen, nicht jedoch über Fragen der persönlichen Weiterentwicklung oder den Stand der Kanzleistrategie. Dabei sollten die Mitarbeiter wissen, dass Ihnen der Grad der Zielerreichung der Strategiemaßnahmen wichtig ist. Sie signalisieren damit Interesse an der ‒ über das Tagesgeschäft hinausgehenden ‒ Tätigkeit der Mitarbeiter. Gleichzeitig wissen diese aber auch, dass sie sich ggf. rechtfertigen müssen, wenn ein Strategieziel aus den Augen verloren wird.

 

  • Beispiel

Für die Erreichung von bestimmten Umsatzzielen werden Mitarbeiter traditionell besonders gelobt. Nun vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern die Umsetzung von „Datev ProCheck“ im Bereich der FiBu, zeigen aber in der Hektik des Kanzleialltags nur wenig Interesse am Fortschritt des Projekts. Sie werden zu internen Besprechungen eingeladen, müssen Ihre Teilnahme aber bereits zum zweiten Mal wegen eines wichtigen Mandantentermins absagen. Mit welchem Eifer werden die Mitarbeiter „Datev ProCheck“ wohl jetzt umsetzen?

 

Regel 8: Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern nicht zu viel

Strategiearbeit braucht Erfahrung. Gehen Sie nicht davon aus, dass bei Ihnen und Ihren Mitarbeitern alles rund läuft. So werden sich z. B. einige Mitarbeiter schwertun, eigenständig Maßnahmen zur Zielerreichung zu erarbeiten und diese dann auch noch mit den Kolleginnen und Kollegen abzustimmen. Das gilt in besonderem Maße, wenn in einer Kanzlei üblicherweise nicht in Teams gearbeitet wird, sondern die Mitarbeiter eher Einzelkämpfer sind, oder es zwar mehrere Teams gibt, diese aber nicht miteinander verzahnt sind.

 

Bleiben Sie daher gelassen und nutzen Sie die ersten Jahre bewusst als Lehrjahre. Sehen Sie sich als Moderator oder Trainer, der seine Mitarbeiter auf dem Weg der Strategiearbeit begleitet. Möchten Sie diese Zeit nicht abwarten, sollten Sie ggf. Hilfe eines externen Strategieberaters einholen. Dabei ist unbedingt die Entscheidung zu treffen, ob Sie einen Strategieberater aus der Branche oder eine komplett branchenfremde Person hinzuziehen. Beides hat Vor- und Nachteile. Den Branchenkenner müssen Sie nur kurz briefen und er wird wissen, was zu tun ist. Allerdings wird er nur einen begrenzten Blickwinkel haben und Sie vielleicht unbewusst in traditionelle Strukturen lenken. Der Branchenfremde wiederum kennt die Besonderheiten einer Steuerkanzlei nicht hinreichend, eröffnet aber möglicherweise Ideen, an die Sie zuvor nie gedacht haben. Außerdem gibt es kreative Ansätze zur Strategieentwicklung wie z. B. „Eigenland“. Auch das „Business Model Canvas“ kann bei der Geschäftsentwicklung förderlich sein.

Regel 9: Strategie muss zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern passen

Als neuer Trainer einer Fußballmannschaft werden Sie es schwer haben, attraktiven Angriffsfußball zu spielen, wenn die Mannschaft zuvor jahrelang defensiv ausgerichtet war. Eine neue Spielphilosophie benötigt Zeit oder neue Spieler. Das klingt zugegeben banal, ist auf Steuerkanzleien aber übertragbar: Möchten Sie mit Ihrer Kanzlei mit aller Macht ins digitale Zeitalter vorrücken, wird Ihnen das nur mit entsprechend geschulten Mitarbeitern gelingen, die die Herausforderung aktiv annehmen. Gleiches gilt für die Konzentration auf ein bestimmtes Geschäftsfeld. Möchten Sie verstärkt im Bereich des internationalen Steuerrechts tätig sein und gehen davon aus, hier expandieren zu können, müssen Sie sich vorher sicher sein, über die passenden Mitarbeiter zu verfügen, diese schulen oder neue Mitarbeiter gewinnen zu können.

 

Beachten Sie | Das Gesagte gilt für den Kanzleiinhaber gleichermaßen. Sie können von Ihren Mitarbeitern nicht verlangen, für bestimmte Mandanten GoBD-Sicherheit auf allen Geschäftsebenen mit entsprechender Verfahrensdokumentation herzustellen, wenn Sie selbst nicht technikaffin sind.

Regel 10: Kein Wachstum bei der Arbeit an internen Prozessen

Nicht nur Kanzleistrategien, sondern fast alle Unternehmensstrategien beinhalten den Wunsch nach Umsatz- und Ertragswachstum sowie einem stabilen, konjunkturunabhängigen Kerngeschäft. Dabei wird oftmals verkannt, dass sich viele Unternehmen eigentlich in einer Konsolidierungsphase befinden, d. h. in einer Phase der Vereinheitlichung, Verschlankung und Digitalisierung von Prozessen, um in Zukunft effizienter arbeiten zu können. Ist eine Kanzlei in einer solchen Phase, z. B. nach der Übernahme einer anderen Kanzlei oder während der ISO-Zertifizierung, sollte die Strategie diesem Umstand Rechnung tragen. Sie werden aller Voraussicht nach während einer längeren Arbeit an internen Prozessen kein Umsatzwachstum erzielen.

 

Beachten Sie | Leider zeigt die Erfahrung, dass sich viele Steuerberater nicht vom Gedanken des Wachstums trennen können. Dann sollten Sie ihn aber als Kanzleivision oder im Rahmen des Drei-Jahres-Ziels formulieren, nicht aber in der laufenden Strategie. Und falls es anders kommt, gibt es immer noch Regel 5.

 

Zum Autor | Christian Herold ist als Steuerberater in Herten/Westf. und in Haltern am See tätig. Sein Schwerpunkt liegt in der Gestaltungs- und Abwehrberatung von kleineren und mittelständischen Unternehmen sowie in der Beratung von Unternehmen der Digital- und Medienbranche.

Quelle: Ausgabe 10 / 2017 | Seite 180 | ID 44835733