· Kanzleientwicklung
Kanzlei-Controlling in 15 Minuten (wöchentlich)
von StB Dr. Daniel Kubitza, Düren, www.danielkubitza.de
| Der Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie Steuerberater mit einem einfachen, zeitsparenden Kanzlei-Controlling ihre Umsätze und Gewinne nachhaltig steigern können. Es wird betont, dass Kanzlei-Controlling nicht zwangsläufig ein aufwendiges oder zeitintensives Thema sein muss. Schon mit einer monatlichen Routine von 15 Minuten lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen. Entscheidend ist, dass man sich regelmäßig mit den wichtigsten Kennzahlen seiner Kanzlei auseinandersetzt und daraus gezielt Maßnahmen ableitet. |
Was sollte Kanzlei-Controlling sinnvollerweise überwachen?
Ein wirksames Controlling umfasst grundsätzlich vier zentrale Bereiche: Finanzen, Mandanten, Mitarbeiter und Prozesse. Es geht dabei nicht nur um interne Vergleiche mit früheren Perioden oder Planwerten, sondern auch um Benchmarking mit anderen Kanzleien ähnlicher Größe und Struktur. So lässt sich feststellen, ob die eigenen Werte realistisch und wettbewerbsfähig sind. Allerdings dürfte dieser Umfang viele Kanzleien überfordern und es ist auch gar nicht notwendig, alle Bereiche von Beginn an abzudecken.
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Wie weit sollten Mitarbeitende einbezogen werden?
Die Frage, ob und in welchem Umfang Mitarbeiter in das Controlling der Kanzlei einbezogen werden sollten, wird in der Praxis immer wieder gestellt. Es gibt sowohl Argumente dafür als auch dagegen, die von verschiedenen Standpunkten aus diskutiert werden. Einen großen Einfluss auf die Bewertung der Argumente haben hier die Ausgangsvoraussetzungen der Kanzlei.
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Gründe dafür:
| Gründe dagegen:
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Eine pragmatische, ausgewogene Haltung könnte darin liegen, Transparenz gezielt einzusetzen, wobei nicht alle Kennzahlen offengelegt werden müssen. Grundlegende betriebswirtschaftliche Informationen werden sinnvoll dosiert mit allen Mitarbeitenden geteilt, wobei Teamleiter stärker in Controlling-Prozesse eingebunden werden können. Dabei sollten die Mitarbeitenden einbezogen werden, ohne Druck oder gar Angst zu erzeugen. Besser ist es, die Kommunikation positiv auszurichten, um zu vermitteln, dass gute wirtschaftliche Ergebnisse langfristig Stabilität und Entwicklungschancen bieten. Mikromanagement sollte vermieden werden, um die Mitarbeitenden nicht mit zu vielen Details zu überfordern. Eine gezielte Einbindung, etwa durch die Betrachtung der Produktivität einzelner Teams, kann zur Effizienzsteigerung beitragen, ohne unnötige Details preiszugeben. Insgesamt wird eine maßvolle und zielgerichtete Einbeziehung empfohlen, bei der Controlling als Unterstützung und nicht als Kontrolle wahrgenommen wird.
Einmal ist keinmal ‒ rollierende Planung
Die rollierende Planung nimmt eine zentrale Rolle im Kanzlei-Controlling ein, da sie eine kontinuierliche Anpassung und Optimierung der Kanzleientwicklung ermöglicht. Im Gegensatz zu einer einmaligen, starren Planung, die nach der Erstellung oft ungenutzt bleibt, sorgt die rollierende Planung für eine regelmäßige Überprüfung und Fortschreibung der Ziele und Maßnahmen. Sie wird als dynamisches Steuerungsinstrument verstanden, das sowohl strategische als auch operative Aspekte integriert.
Die rollierende Planung ist ein systematischer Prozess, der regelmäßig bestimmte Planungsbereiche überprüft und aktualisiert. Zu den typischen Schritten gehören die Erfassung des Status quo, bei der aktuelle Finanz-, Mandanten-, Mitarbeiter- und Prozesskennzahlen analysiert und anhand festgelegter Vergleichswerte bewertet werden. Anschließend werden bestehende Ziele und Maßnahmen überprüft, um zu ermitteln, welche Ziele erreicht wurden, wo Abweichungen bestehen und welche Maßnahmen erfolgreich waren oder angepasst werden müssen. Danach erfolgt die Anpassung der Planung für den nächsten Zeitraum, einschließlich der Aktualisierung von Umsatz- und Gewinnzielen, der Anpassung von Ressourcenplanungen und dem Setzen neuer operativer Schwerpunkte.
Eine rollierende Planung ist wichtig, da sie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in einer sich ständig verändernden Umgebung ermöglicht, einschließlich wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, Mandantenstrukturen, Digitalisierung und gesetzlicher Anforderungen. Sie erlaubt regelmäßige Reflexion und Nachjustierung, indem Ziele und Maßnahmen in festen Abständen überprüft werden, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Kanzleien können ihr eigenes „Wohlfühltempo“ finden, da die Planung individuell angepasst werden kann, sei es für langfristige strategische Visionen oder kurzfristige operative Steuerungen.
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Besonders bei Wachstum oder Kanzleiübernahmen bietet die rollierende Planung eine bessere Steuerung, indem sie neue Mitarbeiter, geänderte Mandatsstrukturen und Standortkonzepte flexibel integriert, anstatt an überholten Zielen festzuhalten. Ohne eine regelmäßige Anpassung der Planung wäre Wachstum nicht steuerbar. Anfangs ist die Planung noch einfach und informell. Durch rasches Wachstum, Kanzleiübernahmen, steigende Mitarbeiterzahlen und komplexere Strukturen wird die regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Planung immer wichtiger. Ziel sollte es sein, mit festen Routinen für die rollierende Planung zu arbeiten, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, etwa auf wirtschaftliche Entwicklungen oder Personalengpässe. |
Vorschlag für ein minimalistisches Kanzlei-Controlling
Es ist nicht notwendig, unzählige Kennzahlen zu erfassen, sondern es kommt darauf an, wenige, aber aussagekräftige Werte regelmäßig zu beobachten. Minimalistisches Controlling ist ausreichend, da es die wichtigsten finanziellen Aspekte einer Kanzlei abdeckt und sich mit geringem Aufwand aus der BWA oder Kanzleisoftware ableiten lässt. Es ermöglicht eine einfache Vergleichbarkeit mit Vorperioden oder Branchenwerten und hilft, frühzeitig Probleme zu erkennen, ohne übermäßigen administrativen Aufwand zu verursachen. Es empfiehlt sich, mit einem kleinen Set an Kennzahlen zu beginnen und bei Bedarf weitere hinzuzufügen. Dieses „abgespeckte Controlling“ kann bereits mit wenigen Minuten monatlicher Auswertung erheblichen Mehrwert für die Kanzleientwicklung bieten.
Ein praxisnaher Ansatz für das Controlling ist die Fokussierung auf wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen. Die wichtigsten Steuerungsgrößen sind Umsatz, Gewinn, Umsatzrentabilität und Personalkostenquote. Weitere sinnvolle Kennzahlen können sich je nach Kanzleistruktur ergeben, etwa die Raumkostenquote oder die Zahl der A-Kunden. Je nach Größe der Kanzlei kann das Controlling unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Während Einzelkanzleien oft mit einem einfachen Überblick auskommen, benötigen größere Kanzleien mit mehreren Partnern und Standorten ein professionelleres Controllingsystem, um den Überblick zu behalten.
Idealerweise werden die Kennzahlen in einem Kennzahlen-Cockpit zusammengefasst, damit die Entscheidungsträger auf einen Blick erkennen können, wie die Kanzlei aufgestellt ist. Es dient sowohl zur Kontrolle als auch zur strategischen Planung und sollte regelmäßig überprüft werden, um gezielt Maßnahmen zur Optimierung zu ergreifen.
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1. Umsatz
2. Gewinn
3. Umsatzrentabilität (Gewinnquote am Umsatz)
4. Personalkostenquote
5. Forderungslaufzeit (offene Rechnungen)
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Wie sollte ich mich zu Beginn organisieren?
Der Einstieg sollte einfach und pragmatisch erfolgen. Ein komplexes Controllingsystem ist für den Beginn nicht erforderlich, sondern ‒ gerade auch mit Blick auf die hohe Auslastung in den Kanzleien ‒ eher kontraproduktiv. Wer sich zu viel auf einmal vornimmt, wird schnell wieder damit aufhören.
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1. Klein anfangen, statt lange zu planen Viele Steuerberater zögern den Einstieg ins Controlling hinaus, weil sie glauben, sie müssten zuerst ein vollständiges System entwickeln. Besser ist es, einfach anzufangen ‒ auch mit nur wenigen, aber aussagekräftigen Kennzahlen lässt sich controllen. Ein einfacher Excel-Überblick über Umsatz, Gewinn, Umsatzrentabilität und Personalkostenquote ist dabei für den Anfang völlig ausreichend. |
2. Feste Zeiten blocken und Controlling zur Routine machen Das größte Hindernis für Kanzlei-Controlling ist oft die fehlende Zeit, da das Tagesgeschäft mit Fristen, Mandantenanfragen und Buchführungen dominiert. Aber das Controlling ist dennoch eine der wichtigsten Aufgaben eines Kanzleiinhabers, da es langfristig über den wirtschaftlichen Erfolg entscheidet. Es empfiehlt sich, eine feste Zeit im Kalender zu blocken, z. B. einmal im Monat eine Stunde am Morgen, wenn man noch konzentriert ist.
3. Nicht perfekt starten ‒ kontinuierlich verbessern Es ist nicht notwendig, von Anfang an ein hochkomplexes Controllingsystem zu haben. Wichtig ist, überhaupt anzufangen und dann schrittweise zu optimieren. Also: Erste Auswertungen machen und aus Fehlern lernen. Es geht nicht um Perfektion, sondern um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).
4. Aufgaben delegieren oder automatisieren Nicht jeder Kanzleiinhaber muss sich persönlich um jede einzelne Zahl kümmern. Es gibt Möglichkeiten, das Controlling effizienter zu gestalten: Die Erfassung von Daten kann an Mitarbeiter delegiert werden (z. B. eine Assistenzkraft oder ein Teamleiter für bestimmte Berichte). Viele Programme wie DATEV oder spezialisierte Controlling-Software bieten Standardberichte, die wenig manuellen Aufwand erfordern.
5. Benchmarking nutzen ‒ aber mit Augenmaß Ein guter Einstieg in das Controlling ist der Vergleich mit anderen Kanzleien ähnlicher Größe. Dies hilft, eigene Kennzahlen einzuordnen. Vergleiche sollten aber nur mit ähnlichen Kanzleigrößen und -strukturen erfolgen, sonst führen sie zu falschen Schlussfolgerungen.
6. Schnelle Erfolgserlebnisse schaffen Wer mit Controlling beginnt, sollte sich schnell greifbare Erfolge erarbeiten, um motiviert zu bleiben. Ergreifen Sie einfache, schnell umsetzbare Maßnahmen, die sofort einen Effekt zeigen, z. B. Forderungslaufzeiten verkürzen, indem man Rechnungen schneller stellt oder SEPA-Lastschriften einführt; Preise gezielt anpassen, vor allem bei unrentablen Mandanten. |
Fazit: Einfach starten ‒ und mit kleinen Schritten optimieren
Die Vorteile eines gut durchdachten Kanzlei-Controllings sind vielfältig. Es hilft nicht nur dabei, finanzielle Engpässe frühzeitig zu erkennen, sondern auch die Kanzleientwicklung aktiv zu steuern. Zudem steigert es die Transparenz innerhalb des Unternehmens und kann die Kommunikation mit Mitarbeitern und Partnern verbessern. Besonders in Wachstumsphasen oder bei Kanzleiübernahmen ist ein belastbares Controlling unverzichtbar, um den Überblick über wichtige Kennzahlen und Entwicklungen zu behalten. Wer mit Controlling beginnen will, sollte sich langsam an eine systematische Auswertung herantasten. Die Zeitproblematik lässt sich durch klare Terminierungen, Delegation und Automatisierung lösen. Letztlich hilft Controlling, die Kanzlei langfristig erfolgreicher und wirtschaftlich stabiler zu machen.
