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Mitarbeiterführung

Motivationsförderung durch leistungsorientierte Vergütungsmodelle

von Gerd Jürgen Merz, Kanzleiberater, Stein-Bockenheim*

Die Diskussion über zeitgemäßeEntlohnungssysteme in Steuerberatungskanzleien nimmt einen immergrößeren Stellenwert ein. Als Ziel wird vornehmlich dieSteigerung der Mitarbeitermotivation und der Produktivität derKanzlei ins Auge gefasst. Doch wer denkt, alleine durch dieEinführung eines besonderen Vergütungsmodells einen „psychologischen Schalter“ bei den Mitarbeitern anzuknipsenund die Motivation auf Dauer spürbar zu steigern, liegt falsch.Eine solche Maßnahme kann sogar kontraproduktiv sein und das„Betriebsklima“ verschlechtern. In diesem Beitrag wirdaufgezeigt, wie Sie durch leistungsorientierte Entlohnung dieProduktivität Ihrer Mitarbeiter erhöhen, indem Sie einBewertungssystem einführen, das von allen akzeptiert wird.

1. Verbesserung der Führungskultur entscheidend

Ein Entlohnungssystem darf niemals isoliertgesehen werden. Man führt es nicht „einfach einmalein“, wie man es in einem Buch nachlesen oder in einem Seminarerfahren kann. Es gilt  vielmehr, bis dato„unbekannte“ Facetten der Mitarbeiter zu entdecken, diesezu bewerten und in Konsequenzen umzusetzen. Ziel ist es, durch dieVeränderung der Führungskultur bisher brachliegendePotenziale der Mitarbeiter zu heben und das Vergütungsmodell als„unterstützendes Werkzeug“ zu sehen. Denn dieses ist„nur“ integraler Bestandteil der Mitarbeiterführungund als solches Teil eines komplexen Beurteilungs- undBewertungssystems. Doch welches Modell ist das „Richtige“?Grundsätzlich unterscheidet man zwischen finanzwirtschaftlichenund qualitätsorientierten Modellen.

2. Das finanzwirtschaftliche Modell

Dieses Modell orientiert sich an erbrachtem Umsatz(Honoraraufkommen), erwirtschaftetem Deckungsbeitrag, Abweichungen vonselbstgesetzten oder oktroyierten Sollvorgaben, Partizipierung anÜberdeckungen und ähnlichem.

Beispiel

2.1 Weitere Beispiele für individuelle Erfolgsbeteiligungen

Es ist natürlich Aufgabe des Kanzleiinhaberszu entscheiden, ob sich eine Prämie nach individueller oderkollektiver Leistung bestimmen soll. Bei verstärkter„Teamarbeit“ bietet sich vielfach die kollektive Bewertungan, in anderen Bereichen hat die individuelle Bewertung sicherlichVorteile. Die individuelle Erfolgsbeteiligung könnte sich zumBeispiel in einer prozentualen Beteiligung an den fakturiertenUmsätzen ausdrücken. Je nachProdukt (Lohn, Fibu, Abschluss)sind in der Regel zwischen 20 und 40 Prozent üblich. Eine andereFormel könnte wie folgt aussehen:

Ergebnis: Von demNettoumsatz, der sein 2,5-faches Bruttogehalt überschreitet,erhält der Mitarbeiter ein Drittel als Prämie.

2.2 „Nicht abrechenbare“ Zeiten müssen in die Bewertung einfließen

Die Teilnehmer an diesen Systemen könnenihren Umsatz und somit die Höhe ihres Gehaltes auf den erstenBlick selbst bestimmen. Doch das Problem liegt in der Definition undBewertung des indirekten Umsatzes. Tätigkeiten wieUnterstützung anderer Mitarbeiter, Akquisition, Pflege der EDV,Ausbildung, interne Schulung, Trouble-Shooting, etc. müssen als„nicht abrechenbare“ Zeiten exakt erfasst und mit internenVerrechnungssätzen bewertet werden, um in die Berechnung derErfolgsbeteiligung einfließen zu können. Auch andereFaktoren sind problematisch: Unterschiedliche Honorargefüge;schlechte Unterlagen und Mandanten, die keine Informationen liefern;Mandanten, die mit „Blitzüberfällen“ per Telefonkaum messbare Zeiten beanspruchen, den Mitarbeiter aber aus der Arbeitreißen; Gedanken und Ideen, die man sich überArbeitsabläufe macht; Ausarbeitung von Vorschlägen, etc.Zudem fehlen wichtige Messfunktionen, wie die Mandantenzufriedenheit,das Rückkopplungsverhalten u.v.m.

2.3 Verwaltungsaufwand nicht unterschätzen

Damit es durch die vorgenannten„Ungerechtigkeiten“ nicht zu kontraproduktivenVerhaltensweisen und Diskussionen kommt, muss bei Einführung einesfunktionsfähigen Vergütungsmodells ein hoherVerwaltungsaufwand mit akribischer Zeiterfassung akzeptiert werden.Jeder Eventualität wird in Tabellen und Formeln Rechnung getragen.Ein Aufwand mit einer Eigendynamik, der an das Gedicht vomZauberlehrling erinnert.

Zeitsparend ist es, diese Zeiten als Faktor zuschätzen, der mit dem abrechenbaren Umsatz multipliziert wird;quasi ein „Zuschlag“ für arbeitsablaufbedingteVerteilzeiten, allerdings sind Schwierigkeiten durch die subjektivenSchätzkriterien vorprogrammiert.

Beispiel aus der Kanzleiberater-Praxis

Eine bis dahin autoritär geführte Steuerberatungskanzlei führte ein umsatzorientiertesEntlohnungssystem ein. Die Produktivität stieg während derersten Jahre um ca. 35 Prozent. Solange der Anfangsimpuls wirkte,drängte sich dieser neue „kooperative“Führungsstil geradezu auf. Diese flankierendeFührungsänderung – denn ohne sie ist ein aufEigeninitiative abzielendes Entlohnungssystem nicht durchführbar– war der nicht erkannte, aber tatsächlicheMotivator! Natürlich machte es den Mitarbeitern Spaß, mehrzu verdienen. Geld wurde zum unausgesprochenen Maßstab allerDinge.

Dann geschah, was die Erfahrung leider lehrt:Nach einiger Zeit verschlechtert sich das Kanzleiklima. Der Teamgedankeund die damit einhergehende Fürsorge für Kollegen beginntsich aufzulösen. Dem müsste mit immer neuen Impulsenentgegengewirkt werden. Doch wenn die Gefahr erkannt und thematisiertwird, ist es oft bereits zu spät. Die Folge: DieProduktivität sinkt spürbar, zumeist sogar unter dieAusgangsbasis. Das kann schon nach wenigen Monaten geschehen, aber auch3 bis 4 Jahre dauern. Die Kanzleileitung wird panikartig wiederautoritär führen, was sich kontraproduktiv auswirkt.Schließlich hat man den Mitarbeiterstamm dazu erzogen, sich nurnoch am eigenen Umsatz zu orientieren. Da ist kein Verständnismehr für gemeinsame, unter Umständen zurecht autoritärangeordnete Vorgaben. Das Beispiel zeigt, dass ein nurumsatzorientiertes Vergütungssystem große Gefahrenbeinhaltet.

2.4 Die Quintessenz der finanzwirtschaftlichen (umsatzorientierten) Modelle

Der Umsatz alleine kann somit keine gerechte undmotivierende Basis einer leistungsorientierten Entlohnung sein. Er kannnur als eines von mehreren Bewertungskriterien herangezogen werden.Dennoch sollte natürlich akribisch und mit unternehmerischemSelbstverständnis auf Umsatz und Deckungsbeitrag geachtet werden– jedoch sehr differenziert. Selbstverständlichfunktionieren bei einigen Kanzleien derartige Systeme. Dort existierenallerdings durch Charisma, Intuition oder Zufälligkeiten oftVorbedingungen, die nicht ohne weiteres übertragbar sind. In reinvertriebsorientierten Unternehmen kann man sich eher an dem„Umsatzmodell“ orientieren.

3. Das qualitätsorientierte (leistungsorientierte) Modell

Motivation ist mitverschiedenen Faktoren, die sich gegenseitig ergänzen, positiv zubeeinflussen. Einer dieser Faktoren ist die Vergütung. Damit diesejedoch nicht zu einem kurzfristigen „Zufriedensteller“verkommt, bedarf es eines Mitarbeiterführungssystems, welchesmöglichst viele Motivatoren zur Verfügung stellt (z.B.Übertragung von Verantwortung, Karriere, Lob, Kritik, etc; aberauch so genannte Hygienefaktoren wie optimaler Führungsstil,Kanzleiklima, Vergütung). Mitarbeiter benötigen also eine systematische Orientierung,die erheblich über den Umsatz oder ähnliche Zahlenhinausgeht, an der sie sich wie an einem Leitstrahl bewegen können.

Führungskräfte benötigen ein Systemzur Vorgabe dieses Leitstrahles und zur Feststellung von Abweichungen.Dabei gibt es eine logische Reihenfolge, einen Führungskreislauf.Dieser indiziert, dass einer leistungsorientierten Entlohnung →eine Leistungsbewertung, dieser → eine Leistungsbeurteilung,dieser → eine Ergebniskontrolle und dieser letztendlich → derAbgleich mit einer Zielvereinbarung vorausgeht. Dabei soll neben einerneutralen und objektiven Bewertung entweder der Abbau vonLeistungsmängeln oder die bessere Nutzung von Stärkenangestrebt werden.

3.1 Beurteilungssystem für anvertraute Mitarbeiter

Ein vorgefertigter, checklistenartigerBeurteilungsbogen erleichtert der Führungskraft die Aufgabe, zufesten Terminen die Fähigkeiten, Kenntnisse und Leistungen deranvertrauten Mitarbeiter zu beurteilen. Während desBeurteilungsgespräches werden Missverständnisse derVergangenheit offenkundig und geklärt. Es werden messbareZielvereinbarungen für die Zukunft getroffen. Diese werden notiertund beim nächsten Gespräch zur Überprüfung derZielerreichung herangezogen. Die Beurteilungsergebnisse kann man ineiner Grafik in ein Stärke-/Schwächeprofil umsetzen.

Nach ca. 12 bis 18 Monaten kann der Beurteilungeine Bewertung folgen, die wiederum als Grundlage für eineleistungsorientierte Entlohnung und ein eventuellesMitarbeitergespräch („Karrieregespräch“)verwendet wird.

3.2 Übergang zur Leistungsbewertung

Nach einigen Beurteilungen kann man sich an eine Leistungsbewertung* wagen. Dabei werden die einzelnen Beurteilungsmerkmale gewichtet und mit Punkten versehen.

3.3 Übergang zur leistungsorientierten Entlohnung

Dabei setzt man voraus, dass Mitarbeiter beigleichen Kenntnissen, Erfahrungen und Fähigkeiten auch das„gleiche“ Basisgehalt verdienen sollten.

Die Definition der Bewertungsmerkmale ist allenMitarbeitern bekannt. Jeder, auf den die oben angeführtenBedingungen zutreffen, wird in dieses Schema eingestuft. Zu demBasisbetrag wird ein prozentualer Aufschlag aus der Leistungsbewertungaddiert, der sich jedes Jahr je nach dem Ergebnis derLeistungsbewertung verändern wird.

3.4 Berechnung der Leistungszulage

Angenommen, es wurde festgelegt, dass einMitarbeiter je Bewertungspunkt, der die Mindestzahl der Summe dermangelhaften Spalten überschreitet (denn für dieses schlechteErgebnis gibt es keine Zulage) in der Leistungsbewertung 0,30 Prozentals Zulage auf sein Basisgehalt erhält. Die Willkür richtetsich nach der maximalen Höhe, die über einLeistungszulagesystem bezahlt werden soll. Aus meiner Erfahrungplädiere ich dafür, dass zwar ein Anreiz gegeben sein muss,aber auch existenzielle und fürsorgerische Erwägungen in dieÜberlegungen mit einfließen müssen. Ich setze dieGrenze bei ca. 20-25 Prozent von 90 Punkten in der Leistungsbewertung.90 Punkte, weil ein Mitarbeiter kaum mehr erreichen wird. Dazu einwillkürliches Beispiel:

Die Mitarbeiterin weiß, dass sie noch einenSpielraum von weiteren 225 hat und kann auf Grund der Details in derLeistungsbewertung erkennen, was sie dafür tun muss.

Hinweis: Das Systemkann um umsatzabhängige Zusätze erweitert werden, die manindividuell oder als Ausschüttung an die Mitarbeiter verteilt(Mischsystem).

3.5 Quintessenz der leistungsorientierten Modelle

Eine korrekt durchgeführteLeistungsbeurteilung unterstützt den kooperativenFührungsstil und schult den Vorgesetzten in der Beobachtung undsituationsgemäßen Einordnung des Mitarbeiters. DerMitarbeiter erfährt, worauf es ankommt und wird gezwungen, durchsachgemäße, konstruktive Rückkopplung Gründefür Schwächen aufzuzeigen, die eventuell gar nicht von ihm zuvertreten sind. Er weiß, wofür er bezahlt wird und wie ersein Gehalt beeinflussen kann. Einseitige, undifferenzierte, emotionaleBetrachtungsweisen werden abgelöst durch eine weitestgehendmathematisch-rationale und subjektive Beobachtung und Bewertung. DasSystem kann niemals den Anspruch einer absolut objektiven Beurteilungund Bewertung erheben. Es ist jedoch wesentlich näher an dieserIdealvorstellung und allemal Wert, sich intensiver damit zu befassen.

Quelle: Kanzleiführung professionell - Ausgabe 12/2001, Seite 177

Quelle: Ausgabe 12 / 2001 | Seite 177 | ID 104336