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30.05.2008 |Personal

Zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

von Dipl.-Pädagoge Dr. Wolfgang Huge, Bad Essen

Schwierige Mitarbeiter sind eine Herausforderung für jede Führungskraft. Um sie für eine fruchtbare Zusammenarbeit zu gewinnen, ist psychologisches und kommunikatives Geschick gefragt. Denn schwierige Mitarbeiter können zu einer großen Belastung für das Betriebsklima werden. Konflikte mit den übrigen Teammitgliedern, mangelhafte Kommunikation untereinander, gestörtes Vertrauen und fehlerhafte Abläufe im Apothekenalltag sind nicht selten die Folge. Der folgende Beitrag zeigt, wie Apotheker mit schwierigen Mitarbeitern klar kommen können. 

Besserwisser, Drückeberger und Co. auf Kurs bringen

Schwierige Mitarbeiter kosten Zeit und Nerven. Wie Umfragen belegen, ist der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern eine der größten Aufgaben im Führungsalltag. Wo Anweisungen ignoriert werden, sich Fehlzeiten häufen, immer wieder Streit zwischen den Mitarbeitern ist oder gar offen gegen die Vorgaben des Chefs rebelliert wird, müssen Sie umgehend einschreiten. Sonst ist es zu spät und das gesamte Apothekenteam wird in Mitleidenschaft gezogen. 

Was macht Mitarbeiter eigentlich „schwierig“?

Für jedes Verhalten gibt es eine Erklärung. Auch schwierige Mitarbeiter handeln nicht zufällig, sondern aus einer inneren Logik heraus. Diese gilt es zu durchschauen. Insofern unterscheidet man drei Konstellationen: 

 

  • Fähigkeiten: Im ersten Fall kann der Mitarbeiter nicht anders, weil ihm die entsprechenden Kompetenzen und Fähigkeiten fehlen. Hier liegt „Fehlverhalten“ nicht an der Motivation, sondern an seinem Können. Solche Mitarbeiter sind schnell überfordert und kaschieren ihre Defizite oft hinter irrationalem Verhalten. In den wenigsten Fällen sprechen sie offen über ihre Probleme.

 

  • Motivation: Zweitens ist es möglich, dass die Ursache im Nicht-Wollen des Mitarbeiters begründet ist und etwas mit seiner Motivation und Einstellung zu tun hat.

 

  • Situatives Umfeld: In der dritten Konstellation verfügt der Mitarbeiter zwar über ausreichende Kenntnisse und eine intakte Motivation. Aber äußere Umstände in der Arbeitsorganisation sind für seine Schwierigkeiten verantwortlich, zum Beispiel wenn Vorinformationen mangelhaft sind, Mitarbeiter unzureichend eingewiesen werden, die Abstimmung der Mitarbeiter untereinander oder ein falsches Timing den Mitarbeiter behindern.

Woran Sie „Schwierigkeiten“ erkennen

Erste Hinweise auf mögliche fachliche Probleme einzelner Mitarbeiter liefern Beobachtungen wie:  

 

  • Eine PTA wird mit einer bestimmten Laboraufgabe nicht so schnell fertig wie ihre Kolleginnen. Sie benötigt für bestimmte Aufgaben deutlich mehr Zeit. Aufgrund einer höheren Fehlerquote bei der Salbenanrührung verbraucht sie mehr Ausgangsstoffe.

 

  • Eine HV-Beraterin schafft weniger Umsatz pro Kunde bzw. berät weniger Kunden pro Zeiteinheit. Sie muss sich immer wieder bei Kolleginnen Hilfe in der Kundenberatung suchen.

 

In den folgenden Fällen verdichtet sich der Eindruck, dass auch motivationale Aspekte betroffen sein können: Von der Mitarbeiterin kommen wenig oder gar keine Vorschläge zur Verbesserung von Apothekenabläufen. Sie beteiligt sich allenfalls sporadisch im Teamgespräch und kommuniziert ebenso spärlich im Arbeitsalltag. Sie hat kaum Interesse an Fortbildungsangeboten. Ungewöhnlich hohe Fehlzeiten runden das Bild ab.  

Wie kann der Apotheker mit „Nicht-Können“ umgehen?

Jedes Fehlverhalten im Bereich der Fähigkeiten (Können), der Motivation (Wollen) und des situativen Umfelds (Dürfen) lässt sich in leichte, mittlere und schwere Defekte unterteilen.  

 

Abstufung möglicher Ursachentypen

 

Nicht-Können 

Nicht-Wollen 

Nicht-Dürfen 

Leichte Defekte 

Fehlendes Wissen und unzureichende Fähigkeiten 

Unzureichende Motivation 

Mangelnde Information 

Mittlere Defekte 

Begrenztes Potenzial 

Widerstand und Rebellion 

Unzureichende Koordination und Abstimmung 

Schwere Defekte 

Grundsätzlich mangelndes Verständnis der Aufgaben und Abläufe 

Unüberbrückbare Differenzen in den Einstellungen und Zielen 

Außenseiter-Rolle 

 

Beispiel

Eine PTA übernimmt die Betreuung eines Altenheims - einen Arbeitsbereich, in dem sie bislang nicht tätig war. Möglicherweise zeigt sich bald, dass ihr Wissen und ihre Kenntnisse nicht ausreichen, um alle Vorgänge fehlerfrei zu gestalten. Dies wäre ein leichter Defekt im Können, der sich durch eine gezielte Einarbeitung durch eine erfahrene Kraft aufheben lässt. Zur Unterstützung sind auch Fortbildungsmaßnahmen in Betracht zu ziehen. 

 

Schwerer wiegt es, wenn einzelne Kräfte aufgrund ihres begrenzten Potenzials nur für einfache Aufgaben eingesetzt werden können. Hier ist ein mittelschweres Defizit auszumachen, das sich möglicherweise durch eine Zuweisung spezieller Aufgaben, die sicher beherrscht werden, umgangen werden kann.  

 

Sind die Defizite jedoch so groß, dass der Einruck eines unzureichenden Verständnisses der Aufgaben und Abläufe in der Apotheke entsteht, sollten Sie sich nicht scheuen, die Frage zu stellen, ob die betreffende Kraft den richtigen Beruf gewählt hat. Zumindest scheint Ihre Apotheke dann nicht die richtige für sie zu sein. 

Wie kann der Apotheker mit „Nicht-Wollen“ umgehen?

Ähnlich abgestuft verhält es sich im Bereich des Nicht-Wollens: 

 

  • Einfache Motivationsdefizite ergeben sich dadurch, dass die betreffenden Kräfte das „Warum“ einer Entscheidung, Anordnung oder Zielerklärung nicht verstehen. Dies lässt sich meistens durch ein klärendes Gespräch auflösen.

 

  • Schwieriger ist es, wenn eine aktive Motivationslage den Mitarbeiter steuert. Wo zum Beispiel Abläufe reorganisiert werden, Schnittstellen zwischen Personal, Computer und Warenwirtschaft ein neues Gesicht bekommen oder einfach nur eine neue erfahrene Kraft zum Team hinzukommt, lassen sich nicht selten Widerstand oder gar eine latente Rebellion gegen die „Anweisungen von oben“ ausmachen. Hier gilt es, alle Betroffenen an einen Tisch zu bekommen und offen über die Erwartungen, Hoffungen und Befürchtungen der Mitarbeiter im Zuge der Maßnahmen zu sprechen. Dabei zeigt sich, ob sich die negative Haltung auflösen lässt oder ob die Ressentiments so stark sind, dass die innere Einstellung weiterhin auf einem Konfrontationskurs bleibt. Dies kann letztlich nur durch eine Trennung bereinigt werden.

Wie kann der Apotheker mit „Nicht-Dürfen“ umgehen?

Beim Nicht-Dürfen steht das Zusammenwirken aller Teammitglieder, der Apothekenleitung und des Umfelds im Blickpunkt. Wenn dabei von Nicht-Dürfen die Rede ist, so ist dies im Sinne eines Nicht-Ermöglichens zu verstehen. Dabei können bereits fehlende Informationen der Grund sein, warum eine Mitarbeiterin mit einer bestimmten Aufgabe nicht oder nur sehr schwierig zurecht kommt. Hier wäre zu klären, wie in Zukunft sichergestellt ist, dass ihr die fehlenden Angaben und Hinweise stets zur Hand sind.  

 

Schwieriger wird es, wenn mangelnde Koordination des gesamten Teams hinter einer individuellen Leistungsschwäche steckt oder gar die Tatsache, dass der Mitarbeiter bereits zum Außenseiter geworden ist.  

So kommen Sie an schwierige Mitarbeiter heran

Wenn Sie Probleme mit schwierigen Mitarbeitern lösen, sollten Sie - als Vorbild - fair bleiben, auch wenn Sie selbst betroffen sind. Stellen Sie die betreffende Mitarbeiterin - zumindest kurzfristig - in den Mittelpunkt. Zeigen Sie Verständnis für ihre Verärgerung und versuchen Sie ihre Sichtweise nachzuvollziehen. Wichtig ist, dass Sie freundlich bleiben und aktiv zuhören. Das bedeutet nachzufragen, wenn Sie etwas nicht verstanden haben. Fassen Sie Besprochenes auch einmal kurz zusammen um zu überprüfen, ob bei Ihnen alles richtig angekommen ist. Und ganz wichtig: Vermeiden Sie nach einem klärenden Gespräch jedes verbales „Nachtreten“, auch wenn Ihre Mitarbeiterin im Unrecht war. 

 

Mit Fragen bleiben Sie in der führenden Position. Sie erfahren etwas und stehen selbst eher außerhalb der Schusslinie. Zeigen Sie Interesse für den Standpunkt Ihrer Mitarbeiterin und äußern Sie Verständnis bei Punkten, in denen Sie zustimmen können. Bemühen Sie sich dabei um eine objektive Beurteilung, die in Aspekten, die für Sie nicht konsensfähig sind, auch deutlich eine Differenz erklärt. Betonen Sie dabei aber nicht die Gegensätze, sondern eher die Gemeinsamkeiten und mögliche Lösungsansätze.  

Konsequenz zeigen, um Betriebsklima zu retten

Machen Sie Ihren Mitarbeitern deutlich, dass persönliche Konflikte und Streitigkeiten im Apothekenteam nichts zu suchen haben. Lassen Sie sich auch nicht auf Machtspielchen ein - als Führungskraft müssen Sie sich durchsetzen. Klar formulierte Ziele, schriftlich fixierte Aufgabenzuweisungen und eindeutige Zuordnungen schaffen einen Rahmen, der wenig Raum für eigenwillige Auslegungen lässt.  

 

Leistungsschwache Mitarbeiter (Low Performer) sind nicht nur ein betriebswirtschaftlicher Risikofaktor für die Apotheke. Solche Mitarbeiter belasten auch die gesamte Apothekenmannschaft mit Mehrarbeit, Anfragen oder Nachfragen zusätzlich. Durch ihre bloße Anwesenheit sind sie eine stetige Quelle von Unruhe und Stress im Team, die dauerhaft zu erheblichen Trübungen des Arbeitsklimas führen kann. Am Anfang der Problembewältigung sollte hier ein klärendes Gespräch stehen, um den Grund der Leistungsschwäche und geeignete Korrekturmaßnahmen zu finden. Zur Unterstützung sollte ein Fahrplan für die eigenständige Arbeitsbewältigung vereinbart werden. Weitere Probleme können nochmals persönlich besprochen werden.  

 

Wenn sich aber zwei Mitarbeiterinnen trotz mehrfacher Schlichtungsversuche nicht verstehen wollen oder sich untragbare Minderleistungen trotz Fortbildung, Aufgabenumschichtung und intensiven Gesprächen nicht auflösen lassen, müssen Sie handeln. Von solchen Mitarbeitern sollten Sie sich trennen, solange dies ohne großen Schaden für das Betriebsklima möglich ist.  

 

Quelle: Ausgabe 06 / 2008 | Seite 10 | ID 119576