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29.03.2011 |Personal

Brennpunkt Apothekenteam zwischen Personalpolitik, Kosten und Wettbewerb

von Apotheker und Unternehmensberater Dr. Reinhard Herzog, Tübingen

Die Apotheken-Renditen stehen nicht zuletzt durch das Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz (AMNOG) unter Druck. Besonders hart trifft das Personal-Thema. Denn das Apothekenteam stellt einerseits den größten Kostenblock - andererseits kommt den Mitarbeitern in der Apotheke als hochwertigem Dienstleistungs- und Handelsunternehmen eine herausragende Bedeutung für den Betriebserfolg zu. Der folgende Beitrag zeigt, wie Sie unter den aktuellen schwierigen Randbedingungen ein Erfolgs-Team formen können. 

Welche Personalpolitik lebt Ihre Apotheke?

Bei Personalfragen stehen sich grundsätzlich - zugespitzt formuliert - zwei extreme Richtungen gegenüber:  

 

  • Die Verfechter eines unbedingten Leistungsprinzips mit elitären Zügen fördern Top-Performer, feuern Low-Performer und arbeiten nach den Mottos „Up oder out“ oder „Grow or die“. Vor allem bekannte Unternehmensberatungen, Top-Anwaltsfirmen und marktführende Großkonzerne agieren so.

 

  • Der harmonische Ansatz hebt die Apotheke als „Komfort- und Sicherheitszone“ hervor und betont Sätze wie „Motivieren Sie Ihr Team“, „Mit zusätzlichen Sozialleistungen die Treue erhöhen“ und „Mit Schwächen der Mitarbeiter umgehen“. Personal wird möglichst gehalten - selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird niemand ausgeschlossen.

 

Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. Doch entscheidend ist, dass die gewählte Richtung zu Ihnen und Ihrer Apotheke passt. „Zwischentöne“ zur einen oder anderen Seite sind ohne Weiteres möglich. Das sollten Sie bei Team und Bewerbern berücksichtigen. 

Was setzt ein Leistungsbringer voraus?

Wer Top-Leute und Top-Leistungen einfordert, wird damit nur glücklich, wenn er solchen High-Potentials auch einen Resonanzboden bieten kann. Als Chef/in müssen Sie sich als „Sparringspartner“ jederzeit mit Ihren Mitarbeitern messen können - sicher nicht in jedem fachlichen Detail, wohl aber was Persönlichkeit, Zielorientierung, Weitblick und strategische Orientierung angeht. Ansonsten sind Konflikte und häufig eine baldige Trennung (oft auf Wunsch des Mitarbeiters) vorprogrammiert.  

 

Darüber hinaus besteht das Risiko, als Chef/in nur als erste Anlaufstelle und „Durchlauferhitzer“ zu fungieren. Hat sich ein Nachwuchstalent freigeschwommen, weiterentwickelt und weiß, „wie der Hase läuft“, wird rasch der Marktwert an anderer Stelle getestet bzw. eine eigene Existenzgründung ins Auge gefasst. Es ist also nicht leicht, wirklich gute Leute dauerhaft zu halten. Umgekehrt müssen Sie sich konsequent von schwachen Mitarbeitern trennen, um Ihrer Linie treu zu bleiben.  

 

High-Performer brauchen Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Doch „herausragende Aufgaben“ sind in vielen kleineren Apotheken nun einmal nicht ohne Weiteres gegeben. Nicht zuletzt erwarten Top-Leute zumindest mittelfristig eine erstklassige Honorierung und Anerkennung. Wessen Betrieb dies (wirtschaftlich) nicht mehr hergibt, zieht im Konkurrenzkampf um die Besten den Kürzeren. 

 

Merke!

Hohes Engagement, Ideenreichtum und Ehrgeiz der Top-Mitarbeiter/innen können für einen Apothekeninhaber je nach eigener Persönlichkeit und insbesondere für das übrige Team sehr anstrengend sein. Nicht jeder möchte Mitarbeiter/innen, die immer engagiert sind und Verbesserungsvorschläge einbringen, abends auch gerne einmal länger bleiben und nur Betriebliches im Kopf haben - und dafür ständig Anerkennung und die Förderung ihrer Karriere erwarten. 

Wodurch zeichnet sich der harmonische Ansatz aus?

So betrachtet ist das „Harmonie-Konzept“ reibungs- und risikoärmer. Wer nicht den Anspruch und die Standortgegebenheiten hat, um höchste Umsatzhöhen zu erklimmen, fährt besser, seine Ansprüche an seine Mitarbeiter/innen zu überdenken und eher auf Ausgleich bedacht zu sein. Das bedeutet nicht, alles und jeden zu akzeptieren. Aber eine bodenständige, vielleicht etwas schlichtere, dafür aber zuverlässige und liebenswerte Person ist hier eine gute Wahl.  

Ist der Fachkräftemangel real oder fiktiv?

Wenn in der Gesundheitsbranche über Fachkräftemangel geklagt wird, tun sich insbesondere unbekannte und kleinere Betriebe schwer. Beim lokalen Apothekenarbeitsmarkt ohne allzu große Mobilität spielen räumliche Aspekte traditionell eine große Rolle. Während Apotheken in attraktiven Universitätsstädten immer noch reichlich Personal bekommen, ist es an der Peripherie nicht gerade leicht.  

 

Wessen Apotheke also etwas abseits liegt, muss sich ganz besonders fragen, mit welcher Strategie er als attraktiver Arbeitgeber erscheint. Denn eines wird immer klarer: Der Markt spaltet sich in sehr starke und in ums Überleben kämpfende Betriebe auf. Dieselbe Entwicklung zeichnet sich im Arbeitsmarkt ab. Erfolgreiche Apotheken konkurrieren also nicht nur um Umsatz, sondern auch um die besten Köpfe. Für andere Betriebe beginnt sich eine Negativspirale zu drehen: Zunehmender, wirtschaftlicher Druck erlaubt keine motivierenden Arbeitsbedingungen mehr, was auf die Kunden abfärbt und weitere Umsatzverluste beschert ... 

 

Hintergrund

Im Apothekenmarkt kann von Fachkräfte-Notstand keine Rede sein, allerdings auch von keinem hohen Überschuss:  

 

  • Die Absolventenzahlen der Pharmazie sind mit 1.500 bis 1.700 pro Jahr seit vielen Jahren stabil, allenfalls leicht abnehmend. Die Anfängerzahlen steigen nach einer Delle 2006/2007 wieder an. Es studieren 11.000 bis 12.000 Studenten, für jeden Studienplatz gibt es mehr als zwei Bewerber (zum Vergleich: für Medizin vier Bewerber).

 

  • Die Zahl der aus dem Berufsleben ausscheidenden Apotheker/innen steigt demografiebedingt leicht an und liegt zurzeit bei etwa 1.800 bis 1.900 pro Jahr - quer durch alle Tätigkeitsbereiche. Bei den Apothekeninhabern sind dies nur etwa 600 pro Jahr mit zunehmender Tendenz.

 

Die Zahl der Apothekenleiter hat infolge der Filialisierung seit 2004 um rund 3.500 abgenommen. Die Apothekenzahlen sinken zurzeit leicht - eine niedrige dreistellige Nettoabnahme erscheint angesichts der aktuellen Gesetzesreformen wahrscheinlich. Krankenhausapothekerstellen haben kaum, die Arbeitsplätze in Industrie, Wissenschaft, Verwaltung und sonstigen Bereichen in den letzten Jahren um rund 200 Stellen jährlich zugenommen. Die Zahl der in den Offizinapotheken angestellten Apotheker/innen hat sich in den letzten zehn Jahren um gut 2.000 (knapp 5 Prozent) erhöht, wobei Teilzeiteffekte hier nicht berücksichtigt sind. Das Stundenvolumen dürfte eher geringer gewachsen sein. 

Die Arbeitskonditionen

Ein Arbeitsverhältnis ist ein Geben und Nehmen. Versuchen Sie, ein marktgerechtes „Paket“ zu schnüren. Nehmen Sie sich für folgende Vorüberlegungen Zeit:  

 

  • Auf der Basis Ihrer Betriebsdaten sollten Sie sich fragen, was Sie sich leisten können und wollen. Setzen Sie den möglichen Gehaltsspielraum für das benötigte Stundenkontingent inklusive 25 Prozent für alle Nebenkosten fest.

 

Hinweis: Wen suchen Sie: nur eine „funktionierende Kraft“ ohne Höhen und Tiefen? Oder einen hochmotivierten Mitarbeiter für anspruchsvolle Aufgaben, der „gepflegt“ werden muss? Oder sogar einen Stellvertreter bzw. möglichen Nachfolger? Dementsprechend schwanken die „Preise“.

 

  • Nebenleistungen wie Altersvorsorge, Benzingutscheine, Dienstwagen etc. sind motivationsfördernd, aber auch komplex und arbeitsintensiv. Viele dieser Leistungen müssen exakt am Steuerrecht ausgerichtet sein, sodass dies nicht ohne Steuerberater geht. Viele Punkte sind mit vertraglichen Bindungen verbunden, was Probleme bereiten kann, wenn der Mitarbeiter vorzeitig ausscheidet. Zudem ist es schwer, einmal gewährte Leistungen wieder abzuschaffen. Wenn überhaupt, sollte es solche Zusatzleistungen erst nach einer „Bewährungsphase“ (= gewisse Betriebszugehörigkeit) geben. Bei allem sollten Sie die Vergütung übersichtlich halten und zum Beispiel eher unverbindliche Sonderprämien zahlen.

 

  • Machen Sie sich über die mögliche zeitliche Entwicklung des Vergütungspakets Gedanken: Wo setzt das Anfangsgehalt an? Wie könnte das „Gesamtpaket“ steigen? Woran machen Sie das fest? Beteiligungen ausschließlich an Gewinnsteigerungen finanzieren sich beispielsweise selbst.

 

  • Während die Konkurrenzanalyse hinsichtlich Angeboten, Preisen usw. inzwischen üblich ist, werden die Arbeitsbedingungen bisher noch wenig in den Wettbewerbskontext gestellt. Machen Sie deshalb Werbung für sich: Was zeichnet meine Apotheke aus? Warum soll ein talentierter Mitarbeiter ausgerechnet zu mir kommen (und nicht zur benachbarten XY-Apotheke gehen)?

 

  • Wen und was kann ich eigentlich angesichts des Angebots auf dem Arbeitsmarkt in meiner Region erwarten?

Personalstrategie und das optimale Team

Idealerweise gelingt es Ihnen, Ihre Personalstrategie zum Baustein einer betrieblichen Positivspirale zu machen. Der Erfolg fängt dabei bei der Suche und Auswahl der Bewerber an. Wer etwas Besonderes bietet, kann breit und überregional aktiv suchen. Die Chance, dass jemand den Wohnort für eine außergewöhnliche Chance wechselt, ist durchaus gegeben. Für eine „08/15-Besetzung“ sollte eher im engeren Umfeld gesucht werden, dort aber intensiver.  

 

Im Bewerbungsgespräch kommt es nicht nur auf fachliche Details oder die Lückenlosigkeit im Lebenslauf an. Profis schauen in die Zukunft und nicht in die Vergangenheit und suchen gezielt Mitarbeiter/innen, die ebenfalls nach vorne schauen. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie lernfähig sind (womöglich auch aus offenkundigen Fehlern heraus) und dass sie auf Ihr Angebot aus Vergütungen, Nebenleistungen und geforderten Leistungen positiv reagieren.  

 

Wenn ein Bewerber hingegen zu lange überlegt, zögert, sich in unbedeutenden Details ergeht, passt er zumindest nicht in ein Unternehmenskonzept, das auf Marktanteilsgewinne aus ist - auf einen „Verwalterposten“ vielleicht schon.  

 

Das Erfolgsgeheimnis bei der Formung eines Teams liegt letztlich darin, Unterschiede nicht zu groß werden zu lassen. Dies zielt insbesondere auf die Leistungsfähigkeit und Arbeitseinstellung ab, um Leistung auf einem konstant guten Niveau quer durch die gesamte Belegschaft zu garantieren. Leistungswille und positive Stimmung stecken genauso an wie negative Spannungen. Deshalb behalten Profis mögliche Konfliktpotenziale stets im Blick und reagieren schnell, bevor daraus ein Flächenbrand der Unzufriedenheit und Demotivation wird. Im Notfall müssen klare Konsequenzen gezogen werden. 

 

Trotzdem muss das Leistungsniveau des einzelnen gefördert werden. Hierfür gibt es mehrere Ansatzpunkte:  

 

  • Herausragende Förderung der Top-Performer, insbesondere der Führungskräfte: Die besondere Förderung und Weiterqualifizierung der Leistungsträger ist vor allem in Ihrem Sinne als Chef/in. Dies dient Ihrer Entlastung, da sich immer mehr Delegationsmöglichkeiten entwickeln.

 

  • Eine konsequente Weiterqualifikation der guten „Mittelklasse“: Die „Mittelklasse“ muss dagegen vorrangig bei Laune gehalten, ihre Leistung und Qualifikation als tragendes Mittelfeld der Apotheke stabilisiert und ausgebaut werden.

 

  • Eine kritische Betrachtung der Low-Performer, die in den meisten Teams eben auch vorkommen: Es bleiben die „Zitronen“, die in guten Betrieben kaum mehr als 10 Prozent der Belegschaft ausmachen sollten. Kann es gelingen, sie zumindest in die „untere Mittelklasse“ zu heben? Bei großen Zweifeln ist ein Ende mit Schrecken besser als ein Schrecken ohne Ende, zumal häufig die persönliche Chemie nicht stimmt. Starke Teams ziehen schwache oder gar arbeitsunwillige Mitglieder nur eine begrenzte Zeit mit; der soziale Druck steigt von allein.

 

Fazit

Wenn Sie dieses Konzept konsequent durchhalten, werden Sie feststellen, dass sich der Leistungs-Mittelwert kontinuierlich nach oben verschiebt. Ihre Wettbewerbsfähigkeit steigt, zumindest auf der personellen Seite. Wenn Sie dann noch Fehlgriffe bei der Neubesetzung von Stellen zu vermeiden wissen, haben Sie sich eine ganz wesentliche Schwungmasse für Ihre Positivspirale geschaffen. 

 

Weiterführende Hinweise

  • „Zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“ in: „Apotheker Berater“ - AB - Nr. 6/2008, S. 10
  • „Wenn Leistungsträger schwierig zu führen sind“ in: „Apotheker Berater“ - AB - Nr. 10/2008, S. 6
  • grundlegend zur Kalkulation von Personalkosten: „Apotheker Berater“ - AB - Nr. 4/2007, S. 3

 

Quelle: Ausgabe 04 / 2011 | Seite 3 | ID 143436