logo logo
Meine Produkte: Bitte melden Sie sich an, um Ihre Produkte zu sehen. Anmelden
Menu Menu
MyIww MyIww
Jetzt testen

01.10.2006 | Betriebswirtschaft

Mit Kennzahlen Ziele umsetzen

von Dipl.-Pädagoge Dr. Wolfgang Huge, Bad Essen

Eine Balanced Scorecard dient dem Controlling, der Steuerung und der Führung eines Unternehmens. Die darin abgebildeten Kennzahlen sind die Stellschrauben für den Unternehmenserfolg. Der folgende Beitrag erläutert, wie mit Hilfe solcher Kennzahlen und der Balanced Scorecard auch in der Apotheke Ziele umgesetzt werden können. 

Die Balanced Scorecard

In einer Balanced Scorecard werden nur die für die eigene Apotheke relevanten, finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen zusammengefasst, die einen Bezug zur strategischen Planung haben (zur strategischen Unternehmensplanung: „Apotheker Berater“ Nr. 7/2006, S. 7 ff.). Außerdem werden interne und externe Größen aufgenommen. So wird ein ganzheitliches, facettenreiches Bild der Apotheke geschaffen. Damit übernimmt die Balanced Scorecard drei Funktionen:  

 

  • Es werden die strategischen Individual-Ziele der Apotheke gemessen und gesteuert. Jede der verwendeten Kennzahlen spiegelt einen Teil der Strategie wieder.

 

  • Zugleich wird der aktuelle Zustand der Apotheke abgebildet, indem die Abhängigkeit verschiedener Messgrößen voneinander aufgezeigt wird. So werden Stärken und Schwächen der Apotheke und damit auch Verbesserungspotenzial sichtbar.

 

  • Die Kommunikation der Strategie bei allen Mitarbeitern wird erleichtert.

Das Grundgerüst der Balanced Scorecard

Mit der Balanced Scorecard werden die finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, interner Prozesse sowie des Lernens miteinander verbunden. Das Grundgerüst besteht also aus den vier Perspektiven: 

 

  • Finanzperspektive
  • Kundenperspektive
  • Perspektive Interne Prozesse
  • Perspektive Lernen und Entwicklung

 

Die Balanced Scorecard ist kein fertiges System, sondern resultiert aus Ihrer individuellen Strategieformulierung und der Umsetzung in konkrete Aktivitäten.  

 

Das Grundgerüst der Balanced Scorecard

 

Praxistipp: Die Kennzahlen in den verschiedenen Perspektiven beeinflussen sich gegenseitig. So schmälern zum Beispiel Aufwendungen beim „Lernen und Wachstum“ den Ertrag bei den „Finanzen“. Sie können aber bei den „Internen Prozessen“ durch den Abbau von Fehllieferungen zu Verbesserungen führen, was sich wiederum positiv auf den Ertrag und die Kundenzufriedenheit auswirkt. Eine höhere Kundenzufriedenheit kann der Ausgangspunkt für mehr Umsatz sein, was letztlich dem Cash-Flow zu Gute kommt. Und der stellt das Geld bereit, das zur Schulung und Qualifizierung des Personals eingesetzt werden kann ... Dies zeigt, dass Sie bei der Ausgestaltung Ihrer Balanced Scorecard darauf achten müssen, dass die eingefügten Kennzahlen zusammenpassen und sich nicht gegenseitig aufheben.  

Die Ausgestaltung Ihrer Balanced Scorecard

Je Perspektive sollte sich der Apotheker drei bis fünf strategische Ziele setzen. Um den Erfolg dieser Ziele zu kontrollieren, sind konkrete Messgrößen, Teilzeile und zugeordnete (Zwischen-)Aktionen zu definieren, die eine Umsetzung der Kennzahl sicherstellen sollen. Diese werden in die entsprechenden Felder eingetragen. Aus den finanziellen Erwartungen abgeleitete monetäre Ziele stehen dabei an oberster Stelle. Daraus lassen sich weitere Zieldimensionen ableiten:  

 

  • Finanzperspektive: Typisch für die Zielgrößen der Finanzperspektive sind die branchenunabhängigen Größen wie Umsatzentwicklung (insgesamt oder in ausgewählten Feldern wie dem OTC-Geschäft), der Apotheken-Rohertrag, der Cash-Flow, der Anteil der Kreditdienste Zins und Tilgung an den Gesamtkosten sowie Daten zur Rentabilität des eingesetzten Kapitals.

 

  • Kundenperspektive: Bezüglich der Kundenperspektive stellt sich die Frage, welche Kundenerwartungen zu erfüllen sind, um die finanziellen Vorgaben zu erreichen. Hier tauchen neben allgemeinen Größen (Kundenbindungsquote, Kundenzufriedenheit) auch Indikatoren wie Häufigkeit von Reklamationen oder Beschwerden, Inanspruchnahme von Servicediensten (Infowesen, Abfragen im Internet, Anzahl von Kundenkarten, Messungen und Tests) auf.

 

  • Interne Prozessperspektive: Die interne Prozessperspektive klärt, bei welchen Abläufen und Angeboten Hervorragendes zu leisten ist, um die Kunden zu begeistern. Messen lässt sich dies zum Beispiel mit der durchschnittlichen Liefergeschwindigkeit, mit der Lieferantenzuverlässigkeit, anhand der Anzahl durch Mitarbeiter eingebrachter Ideen und Verbesserungsvorschläge, durch die Summe der jährlichen Verluste in Logistik und Lagerhaltung sowie durch die Anzahl von Fehlern bei Rückgaben/Retouren.

 

  • Perspektive Lernen und Entwicklung: Die Perspektive Lernen und Entwicklung thematisiert Steuerungsgrößen, die längerfristig die Quellen des Unternehmenserfolges sind. Dabei stehen das Personal, seine Motivation, Fähigkeiten und Qualifikationen im Vordergrund. Als Messdaten in diesem Bereich können Sie u.a. auf die Fluktuation im Personal, die Anzahl der jährlichen Ausfalltage, die Anzahl der Fortbildungen, die Anzahl der jährlich vom Personal erworbenen formalen Qualifikationen sowie den aus Umfragen gewonnenen Wert der Mitarbeiterzufriedenheit zurückgreifen.

 

Beispiel: Balanced Scorecard (Auszug)

 

Strategisches Ziel 

Messgröße 

Konkrete Ausprägung 

Finanzperspektive 

Was können wir tun, um unsere wirtschaftliche Grundlage auszubauen? 

Steigerung des Rohertrags durch effektiveren Einsatz von Ressourcen 

Euro 

3 Prozent 

Kundenperspektive 

Was können wir tun, um die Kundenzufriedenheit zu steigern?  

Verteilung von geeignetem Informationsmaterial zur Kundenberatung und -information  

Verbreitung einer Kundenzeitschrift mit Apothekenaufdruck 

Anzahl der verbreiteten Exemplare 

Interne Prozessperspektive 

Was können wir tun, um unsere internen Abläufe zu optimieren? 

„Null-Fehler“-Qualität bei der Bearbeitung und Belieferung von Rezepten 

Anzahl der monatlichen Fehllieferungen, Reklamationen und Beschwerden 

Reduktion der Fehlleistungen um 75 Prozent bis zum Ende des Planungszeitraums 

Perspektive Lernen und Entwicklung 

Was können wir tun, um unsere Fähigkeiten und Kompetenz aus-zubauen? 

Steigerung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter durch fachliche Fortbildung 

Anzahl der dazu eingesetzten Fort-bildungsstunden 

Festgelegte Mindestzahl pro Mitarbeiter  

Quelle: Ausgabe 10 / 2006 | Seite 14 | ID 85139