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01.10.2006 | Betriebswirtschaft

Der unverzichtbare Businessplan

von Apotheker Dr. Reinhard Herzog, Tübingen

Der Businessplan ist inzwischen selbst für gutlaufende Apotheken zum unverzichtbaren Nachweis des geschäftlichen Erfolges vor allem gegenüber Banken geworden – denkt man zum Beispiel an Rating und Basel II. Gleichzeitig kann ein solcher Geschäftsplan ein Anreiz sein, eigene geschäftliche Möglichkeiten auszuloten und wirtschaftliche Ziele klar zu Papier zu bringen.  

Was gehört in einen Businessplan?

Inhalt und Aufbau eines Businessplans sind von dem Ziel abhängig, das für die Apotheke erreicht werden soll: 

 

  • Soll eine Neugründung oder Geschäftserweiterung (Filiale, grundlegender Umbau) gegenüber Kapitalgebern (Banken, gegebenenfalls Großhandel) dargestellt werden?
  • Sind bestehende Kredite abzusichern bzw. neu zu verhandeln?
  • Sollen Partner (zum Beispiel für eine oHG) geworben werden?
  • Sollen Schlüsselkunden gewonnen werden (zum Beispiel für die Heim- oder Krankenhausbelieferung)?
  • Steht ein Betriebsverkauf an (Verkaufsdossier, Absicherung des Verkaufspreises)?

 

In diesen Situationen ist ein Businessplan ähnlich wie eine Bewerbung oder eine Angebotspräsentation zu verstehen. Sie sind dabei in der Rolle desjenigen, der etwas erreichen möchte und dazu die Unterstützung Anderer benötigt. Wie bei einem Verkaufsgespräch sollten Sie sich aber auch in die Rolle Ihres Verhandlungspartners versetzen: Was interessiert die Bank/den Schlüsselkunden/den Partner?  

Der Businessplan zur Kapitalbeschaffung und -sicherung

In den meisten Fällen dient der (Apotheken-)Businessplan der Kapitalbeschaffung und -sicherung. Dabei geht es in erster Linie nicht um „glauben“ und „vertrauen“, obwohl „Kredit“ auf dem lateinischen Verb „credere“ (= glauben) fußt. Vielmehr kommt es darauf an zu vermitteln, was für die Zukunft durch Prognosen, Kennziffern und Ratingnoten so gut wie möglich mittels (gegenwärtig bekannter) Fakten hinterlegt wird. Ein Stück weit wird damit Verantwortung von den zuständigen Bankmitarbeitern genommen: Mit einer guten Rating-Note im Rücken fällt die Kreditvergabe leichter. Sollte es dennoch schief gehen, wird die „Schuld“ auf den „Rating Analysten“ verlagert, der für die Einstufung verantwortlich zeichnet. Dieser wiederum kann sich auf die Grundsätze des Ratings sowie Statistiken berufen: Mit der Note „AAA“ beträgt die Ausfallquote bei einem Kredit nur Bruchteile eines Promilles, mit „B1“ bereits einige Prozent. 

 

Hinweis: Nur bei den Anleihen von Staaten und größeren Industrie-Unternehmen liegen langjährige Erfahrungen vor. Bei Apotheken hingegen wird die Zuordnung von Noten und Ausfallrisiken schwierig. Kredit-Ausfälle haben sich hier bisher in engen Grenzen gehalten – auch deshalb, weil Apotheker mit ihrem Privatvermögen haften.  

Die Vorbereitung

Vor dem eigentlichen Businessplan sollten Sie Zeit in die Vorbereitung, Materialsammlung und Aufbereitung der Daten investieren:  

 

  • Suchen Sie die BWA, Gewinn- und Verlustrechnungen sowie Bilanzen der letzten drei bis fünf Jahre heraus.

 

  • Verdichten Sie diese Daten zu aussagekräftigen Tabellen und Kennziffern. Relevant sind Umsätze, Gewinne, Kundenzahlen, Erträge je Kunde, Entwicklung von Barverkauf und Rezeptumsatz und -ertrag, allgemeine und spezifische Kostenentwicklung (wie Kosten je Kunde/je Packung/je verdientem Euro Gewinn).

 

  • Stellen Sie alle wesentlichen Ereignisse in der Apotheke zusammen: Was wurde investiert, welche personellen Veränderungen gab es, wie wurden Organisation und Management verändert?

 

  • Stellen Sie das Ganze in den Standort-Kontext: Wie sieht Ihr Umfeld aus? Wie ist der Ausblick auf die nächsten Jahre (Ärzteversorgung, Einwohnerpotenzial, Straßenführung, Infrastruktur usw.)?

 

  • Wie sind Ihre Stellung im Wettbewerb und Ihr Marktanteil? Welche Vorteile und welche Nachteile hat Ihre Apotheke, die mit den beabsichtigten Investitionen gegebenenfalls behoben werden können? Welche Angebote heben Sie heute und künftig von der Konkurrenz ab? Besteht hierfür ausreichendes Marktpotenzial?

 

  • Fragen Sie sich: Wo möchte ich in einem/drei/fünf Jahren stehen? Wie kann der Weg dahin aussehen? Was benötige ich dazu?

 

  • Sprechen Sie Probleme an (zum Beispiel mit Banken, Großhändlern, sonstigen Lieferanten oder Gläubigern, mit einem Schufa-Eintrag), bevor Sie vom Verhandlungspartner darauf angesprochen werden oder sich eine Ablehnung einhandeln. Im Hinblick auf die anstehende Gesundheitsreform 2007 sollten Sie Rechenschaft darüber ablegen können, welche Auswirkungen auf Ihren Betrieb zu erwarten sind (Betroffenheitsanalyse).

 

  • Bei Neugründungen steht im Mittelpunkt, wie Sie Prognosen glaubhaft machen können. Ein teures, externes Gutachten ist hierbei nicht unbedingt das Wichtigste. Vielmehr kommt es – vor allem bei ortskundigen Verhandlungspartnern – darauf an aufzuzeigen, dass die Lage sorgfältig und spezifisch vor Ort analysiert wurde.

Die Zusammenstellung und Ausformulierung

Wenn Sie die Daten zusammen haben, müssen diese – am besten – in verschiedene Abschnitte sortiert und schriftlich formuliert werden:  

 

Strategie

Fangen Sie mit der textlichen Beschreibung und Erklärung des Ist-Zustandes an. Entwickeln Sie sodann Ihre Zielvorstellungen auf der Basis des Marktpotenziales, der Konkurrenzlage und der Standortgegebenheiten. Schon hier wird der sachkundige Leser schnell erkennen, ob die anvisierten Ziele auf einer fundierten Grundlage basieren oder ob lediglich Illusionen ausgebreitet werden.  

 

Finanzen

Für die finanzielle Beurteilung ist eine tabellarische Darstellung der Ist- und Planzahlen gefragt (in Form einer abgekürzten Gewinn- und Verlustübersicht, aber mit zusätzlichen, betriebsspezifischen Kennziffern).  

 

Außerdem sind Prognoserechnungen und Gewinnschätzungen beizufügen, wobei die Arbeit mit verschiedenen Szenarien (best case, expected case, worst case) empfehlenswert ist.  

 

Darauf kann eine Sensitivitätsanalyse gegenüber wichtigen Randbedingungen aufbauen (wenn sich Größe A um x Prozent ändert, dann verändert sich der Cash-Flow bzw. Gewinn um y Prozent). So kann zum Beispiel schlüssig begründet werden, was passiert, wenn das Umsatzziel nicht erreicht wird.  

 

Auch das Controlling-System sollte dargelegt werden: Wie wird mit Kosten umgegangen? Wie schnell und effektiv werden Abweichungen von Sollwerten festgestellt und wie wird darauf reagiert?  

 

Persönliche Seite und „nicht-materielles“ Kapital

Zu guter Letzt sind Ihre Qualifikationen und die Ihrer Mitarbeiter, das spezielle Know-how der Apotheke, Ihre Management-Fähigkeiten, Ihre Qualitätspolitik sowie Ihr Vermögen gefragt, mit „nicht-materiellem“ Kapital optimal zu haushalten. Zudem sind auch besondere Punkte wie zum Beispiel eine Nachfolge- und Stellvertreterregelung relevant – vor allem, wenn Sie schon in vorgerücktem Alter sind oder zeigen wollen, wie Ihr Betrieb trotz längerer Ausfallzeiten funktioniert. In diesem Abschnitt sollte über die reinen Zahlen hinaus deutlich werden, welche Ansätze verfolgt werden und wie Sie mit den Herausforderungen umgehen. Auf diese Weise tragen Sie zur Vertrauensbildung bei.  

Die Präsentation

Bekommen Sie hin und wieder Angebote für Kapitalbeteiligungen – seien es Schiffe, Windparks oder andere Fonds? Die Verkaufs- und Emissionsprospekte sind meist ansprechend aufgemacht. Überlegen Sie einmal, worauf Sie hierbei selbst Wert legen: klare Struktur, nachvollziehbares Konzept, erkennbare Renditechancen, plausible Berechnungen und Prognosen? Fehlen wichtige Angaben, sind die Rechnungen unvollständig oder liegen unrealistische Annahmen zu Grunde, werden Sie wahrscheinlich schnell misstrauisch – schließlich geht es im Falle einer Beteiligung um Ihr Geld.  

 

Ähnlich ist die Rolle des Bankvertreters, dem Sie Ihren Geschäftsplan vorlegen. Deshalb sollte nicht nur der optische Eindruck stimmen. Auch Plausibilität, Glaubhaftigkeit und Authentizität sind wichtige Erfolgsbausteine. Form und Funktion müssen stimmen.  

 

Außerdem sollten Sie die Chance zu einem persönlichen Gespräch und zur persönlichen Präsentation Ihres Businessplanes nutzen. Sie haben so die Chance, positive Eindrücke zu verstärken, auf Einwände kompetent zu reagieren und zudem korrigierend einzugreifen, wenn es nicht ganz in Ihre Richtung laufen sollte. 

Soll-Ist-Abgleich

Sie sollten es nicht bei der Zusammenstellung und Einreichung bewenden lassen, sondern Ihren Geschäftsplan mit Leben füllen. Das heißt, der Plan muss im Hinblick auf die Zielerreichung regelmäßig überprüft werden. Sie tun sich ansonsten keinen Gefallen, wenn Sie alle möglichen Ziele und Ergebnisse in Aussicht stellen (woraufhin Sie finanziert werden) und diese im Sande verlaufen. Letztlich stehen Sie mit Ihrem Businessplan beim Kapitalgeber im Wort. Tun Sie alles, um die geweckten Erwartungen nicht zu enttäuschen.  

Fazit

Die treffende und zukunftsgerichtete Darstellung und Präsentation Ihres Betriebes gegenüber Kapitalgebern wird künftig an Bedeutung gewinnen. Der früher oft dominierende persönliche Eindruck, der gute Kontakt zur örtlichen Bank oder die Tatsache, dass Apotheken eine „sichere Bank“ waren, müssen heutzutage anhand von Fakten, Ratings und Noten verdichtet werden (werthaltige Sicherheiten gibt es nicht mehr und die klassische Einrichtungsübereignung und Rezeptabtretung hilft dem Kapitalgeber im ernsten Krisenfall oft nicht mehr).  

 

Insbesondere finanzschwache Neugründer oder schnell expandierende Betriebe sollten sich mit guten Präsentationen wappnen. Gelassen können es hingegen diejenigen Kollegen angehen lassen, die über eine solide Eigenkapitaldecke und ein veritables Nettovermögen verfügen und oft nur aus steuerlichen Gründen eine Kreditfinanzierung in Anspruch nehmen. Das Thema Businessplan und Rating sollte sich hier schnell und ohne großen Aufwand in einem offenen Gespräch mit der Bank abhandeln lassen. 

Quelle: Ausgabe 10 / 2006 | Seite 10 | ID 85138