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·Fachbeitrag ·Apothekenentwicklung

Filialen unter den Bedingungen des AMNOG - der Erfolgsfaktor Personal

von Apotheker und Unternehmensberater Dr. Reinhard Herzog, Tübingen

| Sinkenden Renditen kann man am besten mit überproportionalem Wachstum über dem Marktdurchschnitt begegnen. Dazu bedarf es motivierter Mitarbeiter/innen, die mit der richtigen Mischung aus Arbeitsfreude, Anreizen und einer gewissen Härte angespornt werden sollten. Insofern kommen dem Faktor Personal in einer Filiale sowie einer kompetenten Filialleitung besondere Bedeutung zu. |

Was soll der Neue sein: Verwalter, Gestalter, Unternehmer?

Am Anfang steht die zentrale Frage, welches Anspruchsniveau Sie an Ihre Filialleitung haben:

 

  • Suchen Sie einen Sachwalter, der ein bestehendes und bereits auskömmliches Ertragsniveau gut pflegt und in erster Linie nur verwaltet, nichts ändert, die bewährten Abläufe nicht stört, sich im Betrieb anpasst und ansonsten problemlos „funktioniert“?

 

  • Wünschen Sie sich einen kreativen Gestalter, der Umsatzpotenziale hebt, neue Wege in der Kundengewinnung geht, den Betrieb mit neuem Leben und guten Ideen bereichert und dazu gewisse Freiräume braucht?

 

  • Oder soll es ein Unternehmertyp sein, der darüber hinaus unternehmerische Verantwortung übernimmt, was sich beispielsweise konkret in einer erfolgsorientierten Vergütung und möglichen Konsequenzen im Falle des Misserfolgs widerspiegelt?

 

Merke |

Sie sollten sich diese Frage ehrlich beantworten, bevor Sie an die Auswahl der Bewerber gehen. Denn mit einem bloßen „Verwalter“ müssen Sie anders umgehen als mit einem Mitunternehmer. Möglicherweise müssen Sie zurückstecken, wenn Sie eine Top-Kraft suchen, die ihre eigenverantwortlichen Freiräume fordert. Nicht jeder kann oder will hier Kompromisse schließen und muss abschätzen können, was ihn der Verzicht auf ein entsprechendes Mitarbeiterpotenzial kosten könnte. Nicht jede Filiale eignet sich zur bloßen Sachwaltung, für andere ist die Infragestellung lange bewährter Strukturen Gift. Hier müssen Sie zu den für Ihre Filiale richtigen Schlussfolgerungen gelangen, um erfolgreich sein zu können. 

Und noch ein grundsätzliches Problem: Der Gegensatz Mitunternehmer und Angestellter liegt auf der Hand (genauso können Sie kaum die Interessen eines Immobilieneigentümers und die eines Mieters unter einen Hut bringen).

In der folgenden Tabelle finden Sie schlagwortartig die Charakteristika der einzelnen Typen von Filialleiter/innen zusammengestellt.

 

Wie soll Ihr Filialleiter sein?

Filialleitungs-Typologie
Verwalter
Gestalter
Mitunternehmer

geeigneter Führungsstil des Inhabers gegenüber der Filialleitung

klar, sachbezogen, ggf. vorbildlich-autoritär mit eindeutigen Zielvorgaben

tolerant, einfühlsam, gleichwohl sach- und zielorientiert und „erdend“

kooperativ, zielorientiert, partnerschaftlich

geeigneter Führungsstil der Filialleitung gegenüber Filial-Mitarbeitern

sachlich, korrekt, authentisch, aber: Gefahr des „Beamtentums“

tolerant, begeisternd, positive Ausstrahlung, aber: Gefahr des „Illusionisten“ und kreativen Träumers

überzeugend auf ganzer Linie, hohe, natürliche Autorität, klare Zielfixierung, Zahlenverständnis

Kompetenzspielräume der Filialleitung

eher gering

projekt- und verantwortungsbereichsbezogen hoch

durchgehend (sehr) hoch

Wichtigste Eigenschaften der Filialleitung

Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Fleiß, Pflichtbewusstsein

Ehrlichkeit, Kreativität, Intelligenz und fachliche Kompetenz

Führungsstärke, konzeptionelles Denken

Basishonorierung

deutlich tariforientiert mit Zuschlägen je nach Apothekengröße

tariforientiert mit Zuschlägen je nach Verantwortungsbereichen

individuelles „Geschäftsführer-Grundgehalt“

Erfolgshonorierung

eher gering

mittel bis hoch

sehr hoch, u.U. dominierend

Zusätzliche Anreize

v.a. nicht-monetäre Motivation, menschliche Wertschätzung, Team-Harmonie

nicht-monetäre Motivation, Freiräume, Entfaltungsmöglichkeiten, Wertschätzung

Mitsprache, Statussymbole, Übernahme größerer Verantwortung

Zukunftsperspektiven

sicherer Arbeitsplatz, Dauerhaftigkeit

„Creative Director“ der Apotheke, interessante Projekte und Herausforderungen

Teilhaberschaft, Betriebsübernahme

 

Je einfallsreicher und unternehmerischer Ihr/e Filialleiter/in ist, umso größer ist die Gefahr, dass zwei sogenannte Alphatiere aufeinander prallen. Nicht selten gehen solche Mitarbeiter/innen nach einiger Zeit dann ihre eigenen Wege, es sei denn, Ihnen gelingt durch die Übertragung von unternehmerischer Verantwortung (beispielsweise durch eine Teilhaberschaft) eine dauerhafte Bindung. Je höher Sie die Messlatte an die unternehmerische Leistung legen, umso mehr müssen Sie sich mit diesen Fragen frühzeitig auseinandersetzen.

Kompetenzen im Arbeitsvertrag regeln

Welche Freiräume Sie einräumen, hängt in der Praxis zu einem großen Teil von rein persönlichen Einstellungen und dem grundsätzlichen Vertrauen in Andere ab: Was bin ich bereit, aus der Hand zu geben? Eher selten wird nüchtern durchgerechnet, was diese und jene Kompetenzen eigentlich im besten oder schlimmsten Fall einbringen bzw. den Betrieb kosten könnten. Doch egal, ob Gefühl oder nüchterne Kalkulation! Die folgenden wesentlichen Kompetenzen sollten - bereits im Arbeitsvertrag oder in einer Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag - klar geregelt sein:

 

  • Welchen Einfluss nimmt die Filialleitung auf die Personalauswahl? Darf sie über Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern selbstständig entscheiden? Dieses Recht qualifiziert sie gegebenenfalls zu leitenden Angestellten, was wegen der arbeits- und möglicherweise auch apothekenrechtlichen Konsequenzen individuell mit einem Rechtsberater erörtert werden sollte.
  • Darf die Filialleitung - unabhängig von den klassischen Routinebestellungen - Verträge abschließen, wenn ja in welchem Umfang?
  • Welche Kompetenzen werden der Filialleitung in der Einkaufspolitik eingeräumt (zum Beispiel eigenständige Entscheidung über größere Direktbestellungen bis zum Wert von ... oder über den Großhandel)?
  • In welchem Umfang darf die Filialleitung über Sortiments- und Preispolitik entscheiden?
  • Wird der Filialleitung ein Marketingbudget und die Kompetenz über eigene Marketingaktionen eingeräumt?
  • Welche Kompetenzen der Filialleitung bestehen im Umgang mit Kunden (zum Beispiel Sonderrabatte, Reklamationsbearbeitung) oder Verordnern?
  • Welcher Einblick soll der Filialleitung in die Zahlen der Filiale gewährt werden, insbesondere auch in die wirtschaftlichen Daten?

 

Merke |

Zum Vergleich: Ein Steuermann benötigt einen Kompass und Navigationsinstrumente. Je mehr Sie also wirtschaftliche Verantwortung von Ihrer Filialleitung einfordern, umso mehr Kompetenzen müssen Sie abtreten und Einblick auch in sensible Daten gewähren! Ansonsten bleibt es bei der überwiegend fremdbestimmten Rolle eines Verwalters.

Die Honorierung ist Kernthema

Ein zentrales Filial-Thema ist die Vergütung der Filialleitung sowie das Gehaltsniveau der übrigen Mitarbeiter/innen, die ebenfalls zu Wertschöpfung beitragen. Folgende Aspekte sind zu beachten:

 

Die Vergütung der Filialleitung sollte zum einen die Verantwortungsbreite widerspiegeln, die sie übernimmt. Diese zeigt sich in Umsatz, Mitarbeiterzahl in der Filiale, eventuellen Spezialsegmenten wie einem Sterillabor und bedeutenden Versand- und Logistikaktivitäten. Zum anderen ist der Erfolg eine Vergütungskomponente.  

 

Die erfolgsorientierte Honorierung sollte nach oben offen sein. Als bester Erfolgsparameter erweist sich dabei sachlogisch das EBITDA (Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization).

 

  • EBITDA

= Rohgewinn minus alle tatsächlich in Geld anfallenden, operativen Kosten, also ohne Zinsen und AfA

 

Hinweis: Das EBITDA ist die am wenigsten verfälschte Erfolgsgröße, weil die Filialleitung die steuerlichen Abschreibungsmodalitäten oder Zinszahlungen nicht beeinflussen kann. Der operative Cash Flow liegt dagegen - je nach Kompetenzspielraum - sehr wohl in ihrem Einfluss. So spricht selbst dann nichts gegen eine Gewinnbeteiligung der Filialleitung von zum Beispiel 10.000 Euro oder mehr, wenn Sie als Apothekeninhaber trotzdem noch einen höheren, zusätzlichen Gewinnanteil für sich verbuchen können.

Praxishinweis |

Gibt es in der Filiale mehrere „Geschäftsbereiche“, ist es sinnvoll, diese nach Gewinn und Verlust zu separieren und getrennte Gewinnbeteiligungen vorzusehen. Das vermeidet unwirtschaftliche „Querfinanzierungen“.

Die folgende Tabelle gibt Anhaltswerte, wie ein attraktives und von der Filialgröße und Betriebsbesonderheiten abhängiges Vergütungspaket aufgebaut werden kann. Ausgangspunkt ist ein Grundgehalt. Dazu kommen variable, monetäre Anteile, Zusatzleistungen, Incentives und Motivationsanreize.

Praxishinweis |

Im Prinzip sind hierbei der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Und doch sollten Sie die Vergütung verwaltungstechnisch nicht zu kompliziert gestalten. Außerdem sollten Sie Langzeitwirkungen und -verpflichtungen (beispielsweise bei Dienst-Pkw, zusätzlicher Altersvorsorge usw.) bedenken. Rechtliche und steuerliche Feinheiten können Sie am besten mit Ihren Rechtsanwalt/Steuerberater vorab besprechen.

Vergütung der Filialleitung

Filialleitungs-Vergütungsmatrix
Grundgehalt
Erfolgsabhängige Vergütung
Sonstiges, Incentives

Filiale „normal“ , gut erreichbare Lage

Tarif plus 5 bis 25 %

0 bis > 15 % vom EBITDA der Filiale

v.a. nicht-monetäre Motivationsanreize

„Ortszuschlag“ für besondere Lagen (extreme Randlagen, teure Metropolen)

bis ca. 20 % des Tarifs

zusätzlich bis 10 % vom EBITDA der Filiale

ggf. Pkw bei großen Fahrtstrecken, Job-Ticket

Zuschlag für Größe + Mitarbeiterzahl (> 2,5 Mio. Umsatz)

5 bis über 10 % des Tarifs bzw. Individualvergütung („Geschäfts-führer-Gehalt“)

zusätzlich bis 10 % vom EBITDA der Filiale

Pkw, Sparpläne, unternehmerische Mitbeteiligung u.a.

Zuschlag für beson-dere Verantwortung (z.B. Speziallabor, großer Versand)

5 bis über 10 % des Tarifs bzw. Individualvergütung („Geschäfts-führer-Gehalt“)

zusätzlich ... % am EBITDA des jeweiligen „Geschäftsbereichs“

Fortbildungen, Erwerb besonderer Qualifikationen, Spezialisierung; unternehmerische Mitbeteiligung

Summe Vergütung

... % über Tarif bzw. Individual-Geschäftsführer-Grundgehalt

... % vom EBITDA der Filiale

Summe der sonstigen Leistungen

 

Praxishinweis |

Bilden Sie die Summe aus den in jedem Fall gewährten Vergütungsteilen und rechnen Sie die Sozialnebenkosten (annähernd geschätzt mit rund 20 Prozent) dazu. Das sind die fixen Kosten, die immer anfallen und auf die Sie deshalb besonderes Augenmerk legen. Die erfolgsabhängige Vergütung ist weitaus weniger problematisch, wenn sie gewinnabhängig gewährt wird. Insofern verdienen Sie ja mit! Die hierauf entfallenden Sozialnebenkosten sind meistens erheblich geringer oder fallen weg, sobald die Beitragsbemessungsgrenzen überschritten sind.

Häufige Fehler vermeiden

Nicht alle Filialen sind Erfolgsmodelle. Neben Standortfaktoren spielen nicht selten auch hausgemachte Probleme insbesondere bei der Personalführung eine Rolle. Zu beobachten sind insbesondere:

 

  • Die Filiale wird zu kleinlich, geradezu pedantisch-geizig geführt - es herrscht das Prinzip des Kostendrückens um jeden Preis. Diese Gefahr besteht gerade bei den kleinen, ertragsschwachen Filialen. Indes gelingt es oft nicht, sich „gesund zu sparen“. Das Ergebnis wird vielmehr ein „Tot sparen“ sein, weil die Personalmotivation gegen Null geht und das den Kunden nicht verborgen bleibt.
  • Personalressourcen werden nicht ausreichend eingeplant, der Betrieb läuft ständig an der Grenze (zum Teil an der Grenze des Erlaubten). Selbst scheinbar professionelle Berater unterschätzen den realen Personalbedarf oft. 
  • Praxishinweis |

    Bester Anhaltspunkt für die Personalplanung ist die Gesamt-Öffnungszeit in Stunden pro Jahr. Liegen die Haupt- und Filialapotheke weit auseinander, lässt sich das auch nicht auf die Schnelle durch einen Personaltausch kaschieren.

  • Die Mitarbeiter/innen in den Filialen leiden unter mangelnder Motivation und Aufmerksamkeit, was sowohl auf die Filialleitung (mangelnde Führungserfahrung) als auch auf den Apothekeninhaber (Zeitaufwand wurde unterschätzt) zurückzuführen ist. Die Folge ist eine hohe Personalfluktuation, insbesondere bei der Filialleitung. Das kann jede Wirtschaftlichkeitsberechnung insbesondere bei kleineren Betrieben kippen. Personalausfälle, mit denen letztlich immer gerechnet werden muss, tun das Ihrige dazu. Erst zu spät wird erkannt, wie personengebunden das Filial-Engagement ist: Der Erfolg oder Misserfolg steht und fällt mit einzelnen Mitarbeitern.
  • Die Anlaufzeiten insbesondere bei Neugründungen werden unterschätzt.
  • Synergien zwischen den einzelnen Betrieben werden oft überschätzt. Vor allem macht die Hebung der Synergieeffekte oft unerwartet viel Arbeit. 
  • Vielfach besteht Unklarheit darüber, welches Marktpotenzial die Filiale überhaupt hat. Es fehlen gute Kenntnisse über das „Mikroklima“ und die Besonderheiten vor Ort; angestellte Filialleiter durchdringen diese Thematik nicht so wie ein Inhaber.

 

Fazit |

Viele der genannten Probleme lassen sich vermeiden. Der wichtigste Schritt dazu ist, sich über die wirklichen Gesamtkosten des Projekts „Filiale“ klar zu werden. Dazu gehören auch eventuelle Anlaufzeiten, Modernisierungsmaßnahmen, Kosten für kundenwirksame Projekte, zusätzliche Personalkosten, Sonderprämien usw. Auf diese Weise vermeiden Sie Überraschungen und die Kalkulation versetzt Sie in die Lage, auf der Grundlage einer seriösen Berechnung zu agieren. Sie können so sogar eine Durststrecke realistisch einschätzen.

Weiterführender Hinweis

  • „Filialen unter den Bedingungen des AMNOG“ in: „Apotheker Berater“ - AB - Nr. 6/2011, S. 3
Quelle: Ausgabe 09 / 2011 | Seite 3 | ID 27781730