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·Fachbeitrag ·Kanzleistrategie

Standortbestimmung und strategische Ausrichtung der Kanzlei mit den fünf strategischen Kräften

von Ulf Hausmann, MBA, Kanzleiberater, Berlin

| Der Berufsstand muss sich auf die Herausforderungen der Zukunft einstellen: Mandanten wollen mehr Leistung für ihr Geld, Mitarbeiter wollen ein attraktiveres Arbeitsumfeld und Entwicklungsmöglichkeiten, Personal wird zunehmend zum Engpass. Zudem steht die Branche mitten in einer auch technologisch getriebenen Umwälzung. Fakt ist: In Zukunft verschieben sich die Parameter, mit denen sich eine Kanzlei unternehmerisch steuern lässt. Machen Sie Ihre Kanzlei fit für die Zukunft, indem Sie die fünf strategischen Kräfte von Kanzleien nutzen. |

Standortbestimmung und strategische Ausrichtung

Die strategische Ausrichtung Ihrer Kanzlei gestalten Sie dadurch, dass Sie mittel- und langfristige unternehmerische Entwicklungsziele der Kanzlei festlegen. Eine Analysephase - als Standortbestimmung der Kanzlei - ist deshalb die Voraussetzung, mit der Sie sich ein detailliertes Bild von den Stärken und Schwächen Ihrer Kanzlei und dem Marktumfeld machen können. So werden Sie auch genug Ansatzpunkte für die Entwicklung Ihrer Kanzlei finden:

 

  • Was soll die Kanzlei in Zukunft ausmachen (z.B. Kanzleityp, Größe, qualitative Eigenschaften und weiche Faktoren)?
  • Wohin soll sich die Kanzlei im Markt entwickeln?
  • Was soll sie Inhaber(n), Mitarbeitern und Mandanten bieten?

 

Ausgangspunkt für die unternehmerische Analyse und Entwicklung eines Geschäftsbereichs der Kanzlei sind die folgenden entscheidenden Fragen:

 

  • Wie beurteilen Mandanten die Kompetenz Ihrer Kanzlei bzw. des Geschäftsbereichs?
  • Wie bauen Sie Vertrauen auf?

Das Modell der fünf strategischen Kräfte von Kanzleien

Wie Kanzleien in jedem Geschäftsbereich (z.B. Steuerberatung im engeren Sinne, betriebswirtschaftliche Beratung, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Vorsorge- und Vermögensberatung etc.) die fünf strategischen Kräfte berücksichtigen, nutzen und entwickeln, ist ausschlaggebend für das Wachstum und die Rentabilität des Geschäftsbereichs und der Kanzlei.

 

Wissen, Beziehungskompetenz und Reputation sind die drei strategischen Ressourcen, die Kanzleien entwickeln können. Die beiden externen Faktoren im Businessmodell Kanzlei sind die Mandanten/Empfehler sowie der relevante Wettbewerb. Zusammen stellen diese Elemente die fünf strategischen Kräfte von Kanzleien dar.

 

 

Reputation - Vertrauen erzeugen und übertragen

Kanzleien sind dann unternehmerisch erfolgreich, wenn sie im Vergleich zum relevanten Wettbewerb eine überzeugende Reputation aufbauen und die Erwartungen ihrer Zielgruppen überzeugend erfüllen. Steuerberatungsleistungen und andere wissensintensive Beratungsleistungen (z.B. Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung) sind Vertrauensgüter, weil Mandanten sie weder vor noch während oder nach der Erstellung in ihrer fachlichen Richtigkeit direkt einschätzen können. Mandanten verspüren deshalb eine Unsicherheit, ob sie die Dienste einer Kanzlei (weiterhin) in Anspruch nehmen sollen. Die Reputation ist das Vertrauenskapital der Kanzlei und der Mechanismus, über den Kanzleien diese Unsicherheit bei der (potenziellen) Mandantschaft abbauen.

 

Reputation setzt sich aus vielen persönlichen Urteilen zusammen, die externe Personen über die Kanzlei fällen. Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit und das erlebte Verantwortungsbewusstsein — das wichtigste extern wahrnehmbare Qualitätssignal der Kanzlei — sind die relevanten Vertrauens-Indikatoren, an denen sich Mandanten und Empfehler orientieren.

Wissen und Lösungskompetenz

Naturgemäß ist die Steuerberatung wissensintensiv - und Wissen ist Voraussetzung und Ergebnis im Dienstleistungsprozess zugleich. Mit „Wissen“ ist vor allem die Fähigkeit der Kanzlei gemeint, für die Mandanten Probleme im Steuer- und Rechnungswesen zu lösen. Es ist immer personengebunden. Wissen ist für Kanzleien vor allem deswegen so wichtig, weil es schwer aufzubauen und auf dem neuesten Stand zu halten ist. Das macht Wissen zur knappen und damit besonders wertvollen Ressource. Und darin unterscheidet es sich ganz entscheidend von reinen Informationen, die in Zeiten des Internets leicht zugänglich sind.

 

  • Beispiel

Ein Unternehmer hat über das Internet sofort Zugriff auf den Wortlaut des kompletten UStG. Das allein wird jedoch nicht ausreichen, damit er korrekt und sicher seine Umsatzsteuerschuld berechnen und begleichen kann.

 

Neben dem Fachwissen, das man üblicherweise durch Berufsausbildung und fortlaufende fachliche Qualifizierung erwirbt, bedarf es auch Erfahrung, damit Fachinformationen zu verwertbaren Dienstleistungen für Mandanten werden. Daher ist auch in Kanzleien „Training on the Job“ ein wichtiger Faktor der beruflichen Entwicklung. Verständlicherweise ist jeder Jahresabschluss und jede Steuererklärung ein Unikat - beides kann nicht auf Vorrat produziert und an eine Reihe verschiedener Mandanten verkauft werden. Durch intensive Zusammenarbeit mit den Mandanten erlangen Kanzleien aber tiefe Einblicke in die Unternehmen der Mandanten und bauen so mandantenspezifische Urteilskraft auf, die sich beispielsweise in Branchenwissen niederschlagen kann. Derartiges Erfahrungslernen ist wichtig, um für vorhandene und künftig für ähnliche Mandanten nutzbringend arbeiten zu können.

Beziehungskompetenz

Für die meisten Steuerberatungsdienstleistungen ist eine intensive Zusammenarbeit mit den Mandanten notwendig. Die zentrale Herausforderung besteht darin, Wissen, Informationen und Unterlagen der Mandanten (z.B. zur Erstellung von Jahresabschlüssen) rechtzeitig nutzbar zu machen. Die Beziehungskompetenz Ihres Kontaktpersonals ist der Schlüssel dafür. Empathiefähigkeit und Kommunikationskompetenz seitens der Kanzleimitarbeiter helfen, den Dienstleistungsprozess für Mandanten angenehm, professionell und nutzenorientiert zu gestalten. So können auch „schwierige“ Mandanten (mit Nachdruck) unterstützt werden, ihren Anteil zu diesem Prozess beizusteuern.

Mandanten(-markt) und Empfehler

Vertrauen wird am effektivsten über Empfehlung übertragen. Deshalb kommen die meisten Neumandate oft über Empfehler, die selbst zufriedene Mandanten sind. Aber auch Empfehler, die keine Mandanten sind, sollten Sie in Ihrem Marketing berücksichtigen - beispielsweise, indem Sie regelmäßig persönlichen Kontakt suchen, ihnen Newsletter zukommen lassen und sie zu Veranstaltungen einladen.

Wettbewerb

In Ihren strategischen Überlegungen sollten Sie diejenigen Wettbewerber berücksichtigen, die aus Sicht Ihrer (potenziellen) Mandanten relevant sind:

 

  • Wie ist der Wettbewerb in Ihrem Markt?
  • Gibt es Wettbewerber, die Dinge besser tun als Sie? Welche sind die wichtigsten? Was genau können die besten Wettbewerber besser als Sie?
  • Gibt es etwas, das Sie - bezogen auf Ihre Zielgruppen - besser können als der beste Wettbewerber (Alleinstellungsmerkmal)?

 

Diese Fragen haben erheblichen Einfluss darauf, welche strategische Richtung Sie einschlagen: Soll eine bestimmte Nische anstrebt werden oder besitzen Sie bei den allgemeinen Kompetenzen besondere Stärken? Gerade in Großstädten und wirtschaftlichen Ballungszentren ist es wichtig, die Kanzlei mit einer klaren, nutzenorientierten Botschaft am Markt zu positionieren und so vom Wettbewerb zu differenzieren. Denn Steuerkanzleien, die qualitativ hochwertige Dienstleistungen für Mandanten erbringen, gibt es wie Sand am Meer.

Analyse je Geschäftsfeld der Kanzlei

Aus unternehmerischer Sicht ist es sinnvoll, jedes der vorhandenen oder potenziellen Geschäftsfelder der Kanzlei gesondert zu analysieren, denn Sie könnten je Geschäftsfeld verschiedene Bedingungen am Personal- und Mandantenmarkt vorfinden. Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht, mit welchen Analysemethoden Sie je Geschäftsfeld den Status der fünf strategischen Kräfte in Ihrer und um Ihre Kanzlei feststellen können.

 

  • Analysemethoden und Konzepte je Geschäftsfeld
Ressource bzw. externer Faktor
Analysetools und Konzepte
Spezifika je Geschäftsbereich

Wissen und Lösungskompetenz

  • Stärken- und Schwächenanalyse auf Basis von Selbsteinschätzung/Einschätzung durch Vorgesetzte, z.B. im Rahmen eines Kanzleiworkshops
  • Mandanteninterviews sowie Mandanten- und Mitarbeiterbefragungen mit Benchmarks aus Kanzleien

Je Geschäftsbereich sind unterschiedliches Fachwissen und praktische Erfahrungen nötig. Prinzipiell sind spezialisiertes Fachpersonal bzw. Berufsträger und spezifische Qualitätsstandards (z.B. Checklisten, Arbeitsprozesse) erforderlich.

Beziehungskompetenz

  • Mandanten- und Mitarbeiterbefragungen mit Benchmarks aus Kanzleien
  • Einschätzung durch Vorgesetzte und Kollegen

Beratungsintensive Geschäftsfelder wie z.B. „Betriebswirtschaftliche Beratung“ erfordern ausgeprägtere Kommunikationskompetenz als die Fibu oder Lobu.

Reputation

  • Mandantenbefragungen mit Benchmarks aus Kanzleien
  • Kurzinterviews mit lokalen Meinungsträgern
  • Befragung der Zielgruppe(n) der Kanzlei

Beratungsintensivere Bereiche erfordern z.B. Vortragstätigkeit und Publikationen, während bei Standarddienstleistungen vor allem durch die Serviceorientierung und persönliche Kommunikation Reputation aufgebaut wird.

Wettbewerb

  • Persönliche Befragung von wichtigen Mandanten, lokalen Meinungsträgern und Multiplikatoren über andere Anbieter
  • Wettbewerbsrecherche über das Internet
  • Befragung der eigenen Mitarbeiter

Je nach Geschäftsfeld finden Sie in den Märkten andere Wettbewerber oder auch keine vor.

Mandanten und Empfehler

  • Mandantenbefragungen mit Benchmarks aus Kanzleien
  • Persönliche Gespräche mit Mandanten und Empfehlern

Je Geschäftsbereich werden Sie andere Anforderungen seitens der Mandanten vorfinden sowie andere Multiplikatoren und Empfehler, die von Ihrer Kanzlei profitieren.

 

Weiterführender Hinweis

  • Der Autor hat für die alltagstaugliche Umsetzung der Kanzleistrategie eine Checkliste entwickelt, die nur eine DIN A4-Seite umfasst. Ergänzt wird diese durch ein Toolkit, das hunderte Anregungen in sieben Kanzleientwicklungsbereichen (z.B. Leitbild & Strategie, Marketing & Vertrieb etc.) parat hält: Sie können das Toolkit und die Checkliste hier kostenlos downloaden: www.ulfhausmann.de (der Link zur Checkliste befindet sich auf der Startseite oben)
Quelle: Ausgabe 04 / 2015 | Seite 64 | ID 43100065