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22.04.2008 | Kanzleiführung

Fallstudie – Was passiert, wenn mit dem Inhaber auch der Führungsstil wechselt?

von Gerd Jürgen Merz, Kanzleiberater, Stein-Bockenheim

Praxisübernahmen werden häufig nur unter rechtlichen oder steuerlichen Gesichtspunkten betrachtet. Selten wird im Vorfeld darüber nachgedacht, dass mit dem Inhaberwechsel auch ein mitunter problematischer Kulturwechsel einhergeht. Mit dieser Fallstudie aus der Praxis sollen gerade die Auswirkungen auf die Mitarbeiter verdeutlicht und die Bestimmungsgründe für einen gelungenen Wandlungsprozess herausgearbeitet werden. 

1. Ausgangssituation

Horst B., seit drei Jahren Steuerberater, übernahm die Kanzlei seiner Mutter mit 14 zumeist langjährigen und erfahrenen Mitarbeitern, nachdem er sechs Jahre in einer größeren Sozietät gearbeitet hatte. Die Steuerbevollmächtigte hatte während des Auf- und Ausbaus ihrer Praxis zu ihren Mitarbeitern ein vertrauensvolles, fast mütterliches, Verhältnis aufgebaut. Sie kannte alles und jeden, war stets ansprechbar und hatte die Kanzlei organisatorisch im Griff. Nach zeitgemäßen Maßstäben stimmten jedoch weder Produktivität noch Wirtschaftlichkeit. Der Mandantenstamm war ebenso überaltert, wie die Arbeitsabläufe.  

 

Horst B. hatte sich vorgenommen, die Kanzlei auf einen zeit- und anforderungsgemäßen Stand zu bringen. Sehr schnell erkannte er, dass die bisherige autoritäre Führung einer der wesentlichen Gründe für die unbefriedigende Produktivität war. Die Mitarbeiter sollten eigentlich aufgrund ihrer Erfahrungen in der Lage sein, selbstständiger und rationeller zu arbeiten. Stattdessen hielten sie ihn mit simpelsten Fragen im Tagesgeschäft von seinen unternehmerischen Aufgaben ab. Also begann er „kooperativ“ zu führen. Er löste fortan nicht mehr die Probleme der Mitarbeiter, wie es seine Mutter getan hatte, sondern versuchte sie zur selbstständigen Problemlösung anzuregen. Die Mitarbeiter zeigten sich jedoch schon nach kurzer Zeit überfordert. Innerhalb weniger Wochen waren beide Seiten demotiviert und hatten das Vertrauen ineinander verloren.  

 

In unserem Ausgangsfall kamen beide Seiten mit dem Wechsel des Führungsstils nicht zurecht. Unter Führungsstil versteht man ein langfristiges, relativ stabiles Verhaltensmuster in der Art und Weise, die Mitarbeiter zu führen. Die Führungsstile haben sich in den vergangenen Jahren den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen angepasst und weiter entwickelt. Kennzeichnendes Merkmal der unterschiedlichen Führungsstile ist der Entscheidungsspielraum. Je kooperativer der Führungsstil ist, desto mehr Spielraum wird dem Mitarbeiter zugebilligt.  

 

Üblicherweise werden folgende Grade unterschieden  

 

  • autoritär: Der Vorgesetzte entscheidet, die Mitarbeiter führen aus.
  • patriarchisch: Der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von den Entscheidungen zuvor zu überzeugen.
  • beratend: Der Vorgesetzte entscheidet, gestattet jedoch Fragen dazu, um durch deren Beantwortung Akzeptanz zu erreichen.
  • konsultativ: Der Vorgesetzte informiert die Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird.
  • partizipativ: Die Mitarbeiter entwickeln Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Lösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte.
  • delegativ: Der Vorgesetzte ist nach innen und außen Koordinator. Die Mitarbeiter entscheiden, nachdem der Vorgesetzte das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat.

 

Übersicht

Merkmale 

autoritär 

kooperativ 

Entscheidungsbildung 

Tradition, Intuition, Gesetz, Anweisungen 

Rat, Planung, Information 

Organisationsstruktur 

Unterordnung ohne Eigenentscheidung 

Teamarbeit, Mitarbeiterinitiative 

Autoritätsausübung 

Befehl, Anordnung, Kontrolle,  

Zielvorgabe, Überzeugung 

Autoritätsbasis 

Charisma, Erbfolge, Laufbahn 

Sachverstand, Leistungsprinzip 

Leistung 

 

kurzfristig hoch, muss jedes Mal aktiviert werden 

langfristig hoch, wird durch System aktiviert 

Verantwortung 

 

beim Vorgesetzten 

delegiert an (bzw. geteilt mit) Mitarbeiter(n) 

Mitarbeiterverhalten 

exakte, wortgetreue Ausführung 

mitdenkend, konstruktiv-kritisch 

Anwendungsbereich 

Routineaufgaben, Feuerwehraktionen 

Problemlösungen, proaktives Handeln 

 

 

2. Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil ist durch die Vereinigung aller Entscheidungsbefugnisse auf eine übergeordnete Person gekennzeichnet. Dieses Monopol kann (muss aber nicht!) in Sozietäten mehr oder weniger abgegrenzt, auf Partner verteilt sein. Die Disziplinargewalt wird dabei überbetont, die Autorität wird im klassischen Fall kraft Standeszugehörigkeit ausgeübt. Dieser Führungsstil erfüllt dort seine Funktion, wo es darum geht, ohne Diskussionen exakt das zu tun, was angeordnet wird.  

 

Allerdings werden die Mitarbeiter zum „ausführenden Organ“, was in infantile Abhängigkeit ausarten kann. Gleichzeitig identifizieren sie sich nicht mehr mit dem, was sie tun und für wen sie es tun. Sie machen genau das, was ihnen gesagt wird, teilweise wortwörtlich. Die innere Anteilnahme ist gering, die Einstellung zur Führungskraft tendenziell negativ, häufig auch noch von Angst geprägt. Mangelnde Identifikation und Angst gehören jedoch mit zu den größten Frustfaktoren. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass der autoritäre Führungsstil die Möglichkeiten zur Entwicklung selbstverantwortlicher Mitarbeiter gar nicht erst aufzeigt.  

 

Es gibt jedoch Situationen, in denen man autoritär führen muss, bzw. Chef-Mitarbeiter-Konstellationen, in denen eine vom Grundsatz her autoritäre Führung funktioniert. Das ist z.B. dann gegeben, wenn  

 

  • es sich um Notsituationen handelt, wo sofortige Entscheidungen getroffen werden müssen;
  • die Führung bewusst (!) väterlich, fürsorglich, patriarchalisch sein will;
  • einzelne Mitarbeiter zum Erfolg „gezwungen“ werden müssen;
  • der Zufall eine autoritäre Führungskraft mit Mitarbeitern zusammenführt, die mehrheitlich nach eben dieser Führung verlangen.

3. Der kooperative Führungsstil

Bereits die ebenfalls für diesen Stil gebräuchlichen Begriffe bergen für sich alleine schon Hinweise auf die Wirkungsweise. Er ist partnerschaftlich, demokratisch, kollegial, partizipativ. Damit wird deutlich, dass sich die Kanzleiführung durch die ihnen untergeordneten Mitarbeiter „beeinflussen“ lässt. Sie können eigene Forderungen, Ideen, Vorschläge, Kritik, Bedenken und andere derartige Faktoren in den Prozess der Entscheidungsfindung mit einbringen. Das könnte sogar so weit gehen, dass über Entscheidungen abgestimmt wird, die Kanzleileitung also ihre Entscheidungskompetenz mit den Mitarbeitern teilt. Jedoch nur dann, wenn auch die Verantwortung teilbar ist.  

 

Der kooperative Vorgesetzte beteiligt die Mitarbeiter an den Entscheidungen und versucht eher Ratschläge einzubringen und zu überzeugen. Der Befehl wird bei ihm zur Ausnahme um eben Ausnahmesituationen schnell zu meistern. Die Kontrolle setzt mehr beim Erfolg an. 

 

Der Arbeitsablauf in der Kanzlei wird nicht mehr durch die mechanische Funktionserfüllung gewährleistet, sondern durch Mitwirkung am Funktionsvollzug. Einsicht und Verantwortung stellen die Fundamente dar. Es gibt keine einseitigen Beziehungen zwischen dem Befehlshaber und dem Befehlsempfänger, sondern eine wechselseitige Beziehung zwischen Partnern.  

 

Es ist damit zu rechnen, dass der kooperative Führungsstil, abhängig von der Führungssituation zwischen Kanzleileitung, Mitarbeiter und der jeweiligen Situation, mit dem situativen Führungsstil in absehbarer Zeit eine weitere Dynamisierung erfährt. Je nach Notwendigkeit wird dabei auf die Werkzeuge und Möglichkeiten der bekannten Führungsstile zurückgegriffen. Der situative Führungsstil wird in der Literatur als Führungsstil der Zukunft angesehen.  

 

4. Der Mitarbeiter beim Wechsel des Führungsstils

Die kooperative Führung besteht aus dem steten Bemühen, Mitarbeiter darin zu schulen, ihre Probleme selbst lösen zu können und sie in der Eigenverantwortung zu bestärken. Dadurch führt man sie, über eine Erfüllung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung in der Arbeit, zu einem sinnvollen, verantwortungsbewussten Handeln. Aber: Wenn man bisher autoritär führte und aus gutem Grund den Führungsstil wechselt, erleben die Mitarbeiter in der Regel einen kulturellen Schock! Den müssen sie (und auch die Kanzleileitung) positiv annehmen und lernen, mit dieser Veränderung konstruktiv umzugehen. Der Wechsel des Führungsstils ist eine strategisch notwendige, unternehmerische Entscheidung, die bei ihrer Durchsetzung Konsequenz erfordert.  

 

Je höher die Partizipation, desto größer ist allerdings auch der Anspruch an einen hohen Informationsstand der Mitarbeiter. Viele Führungskräfte messen diesem nicht die entscheidende Bedeutung bei oder sie versagen an dieser Stelle. Aber auch von den Mitarbeitern wird ein hohes Maß an Einsicht und daraus resultierender Veränderungsbereitschaft abgefordert. Mitreden will (fast) jeder, aber Verantwortung übernehmen? Schließlich haben sie sich irgendwie im Laufe der Zeit arrangiert und ihr Verhalten an den alten Führungsstil angepasst. Jetzt müssen Sie sich wieder neu orientieren. In dieser Umstellungsphase kommt es fast immer zu Widerstandsversuchen, denn Informationsdefizite und fehlende Verantwortungsbereitschaft sind die beiden tückischsten Fallstricke beim Übergang, wie man auch im Ausgangsfall sehen konnte. 

 

Lösung des Ausgangsfalles

Horst B. forderte plötzlich Mitdenken, konstruktive Kritik und ein System von Problemerkennung, -analyse und -beseitigung, und das quasi über Nacht. Ohne ausreichende Anpassungsphase und Erläuterungen jedoch, vor allem permanente Information über den Sinn der Maßnahmen, mutiert die Notwendigkeit einer heilsamen Führungsänderung zu einem heillosen Kulturschock. 

 

In diesem Fall gelang es jedoch, durch die strategische Einnordung von Horst B. und durch eine abgestimmte Schulungsphase der Mitarbeiter, das Ruder herumzuwerfen. Die Mitarbeiter wurden dadurch systematisch zu einer problem- und prozessorientierten Betrachtungsweise angeregt. Der Informationsstand und der Grad des Verständnisses für die neue Herausforderung wurden einer permanenten Soll-Ist-Analyse unterzogen. Dazu traf man sich wöchentlich zu einer Praxisbesprechung mit jeweils auf die Mitarbeiter verteilten Moderatorenrollen. Horst B. trat dabei in den Hintergrund und lernte aus dem Frage-Antwort-Spiel. 

 

Zwei Mitarbeiter verließen übrigens nach wenigen Wochen die Kanzlei, es war nicht mehr ihre Welt. Interessanter Nebeneffekt: Sie mussten nicht ersetzt werden. 

 

Quelle: Ausgabe 05 / 2008 | Seite 89 | ID 118732