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22.04.2008 | Kanzleiführung

Entlohnungsmodelle – Durch Fairness und Transparenz die Mitarbeiter motivieren

von Klaus P. Knorr, Kanzleiberater, Bad Vilbel

Mitarbeiterentlohnung ist ein spannendes und spannungsreiches Thema. Während die Kanzleileitung aus betriebswirtschaftlichen Gründen die Höhe begrenzen will, erwarten Mitarbeiter eine faire Bezahlung, die auch die Wertschätzung ihrer Arbeit ausdrückt. Viele Steuerberater erhoffen sich durch ein entsprechendes Entlohnungssystem nachhaltige Leistungs-steigerung. Der Einfluss der Vergütung auf die Mitarbeitermotivation wird dabei oft falsch eingeschätzt. Während eine zu niedrige Bezahlung deutlich demotivierend wirkt, ist der positive Einfluss einer hohen Entlohnung eher gering, insbesondere, wenn die Gebote der Fairness und Transparenz verletzt werden. Der Beitrag untersucht daher die gängigen Entlohnungsmodelle (Festgehalt, Prämie, Provision) mit ihren Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation. 

1. Anforderungen an das Entlohnungssystem

Eines vorweg: Gehen Sie behutsam mit Ihrer Entlohnungspolitik um. Machen Sie keine Experimente am lebenden Objekt, sondern simulieren Sie Ihre Überlegungen vorher. Die Bezahlung Ihrer Mitarbeiter muss zur Kanzleikultur und Ihren strategischen Zielen passen. Denken Sie auch daran, dass unabhängig von der Bezahlung die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern entscheidend für deren Motivation und damit für den dauerhaften Kanzleierfolg ist.  

 

1.1 Aus Sicht der Kanzlei

Stellen Sie sicher, dass Ihre strategischen Ziele durch die Art der Entlohnung unterstützt und nicht gefährdet werden. Neben dem Honorar sollten als Bewertungskriterien gleichgewichtig auch qualitative Leistungsmerkmale berücksichtigt werden (Umgang mit Mandanten, Teamverhalten, Ausbildungsbereitschaft etc.). 

 

Ein falsch gesetzter Anreiz durch Geld kann sich negativ auf die mittelfristigen Kanzleiziele auswirken. Wenn Sie z.B. Mandantenorientierung betonen wollen, kann eine mit Honorar verbundene Bezahlung dazu führen, dass sich Mitarbeiter stärker auf diesen finanziellen Aspekt konzentrieren und weniger auf die Erwartungen der Mandanten achten und eine menschlich gute Beziehung vernachlässigen.  

 

Das Beispiel mancher Banken im Umgang mit ihren Kundenberatern mag diesen Effekt verdeutlichen: Während zumindest in der Werbung das Wohl ihrer Kunden im Mittelpunkt steht, bekommen Mitarbeiter Vertriebsziele, die sie zwingen, gegen dieses Versprechen zu verstoßen. Die Konsequenz ist ein erkennbarer Vertrauensverlust der Bankkunden und der Öffentlichkeit (s. Wirtschaftswoche Nr. 6 vom 2.2.08, 54 ff). 

 

Das Gehaltsniveau muss natürlich der finanziellen Leistungsfähigkeit der Kanzlei entsprechen. Leistungsstarke Steuerberatungspraxen werden besser bezahlen können. Für weniger »gute« Kanzleien kann sich ein Teufelskreis ergeben. Wegen niedrigerem Gehaltsniveau kann es schwierig werden, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.  

 

1.2 Aus Sicht des Mitarbeiters

Ihr Entlohnungskonzept muss verständlich, transparent und verlässlichsein. Formulieren Sie daher die Regeln schriftlich und verbindlich.  

 

Die Höhe des Einkommens muss von den Mitarbeitern als angemessen und fair empfunden werden, um nicht zu demotivieren. Sie vergleichen sich mit Kollegen bzw. der Bezahlung in der Branche. Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dass Ihre Mitarbeiter die Gehälter der Kollegen kennen und sich Gedanken über deren Leistung im Vergleich zur eigenen machen. Besonders kritisch wird es, wenn sich Gerüchte breitmachen. Wenn schwache Mitarbeiter ein verhältnismäßig gutes Gehalt bekommen, führt dies zu erheblicher Unzufriedenheit und Unverständnis bei den Mitarbeitern. Die Führungsstärke der Chefs wird angezweifelt. 

 

Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, denn sie brauchen überwiegend ein konstantes planbares Einkommen. Deshalb neigen sie eher zu einem Fixgehalt – u.U. mit zusätzlicher Prämie. Bei variablen Entlohnungsformen kann eine für Mitarbeiter akzeptable Untergrenze vorgesehen werden.  

 

Haben Sie variable Vergütungsbestandteile vereinbart, ist es besonders wichtig, dass die Grundlagen von den Mitarbeitern auch beeinflusst werden können. Wenn die Kanzleileitung z.B. zu niedrige Honorare vereinbart, wirkt dies unmittelbar auf das Einkommen des Mitarbeiters, ohne dass er Einfluss darauf hat. Ebenso trägt er das Risiko des Mandatsverlustes mit, obwohl er in vielen Fällen nichts dagegen unternehmen kann (z.B. beim Verkauf eines Mandanten an ein größeres Unternehmen).  

2. Festgehalt

In der Praxis überwiegt das Festgehalt. Es ist einfach und wirksam, wenn die Kompetenzen, die beständigen Leistungen der Mitarbeiter und der Markt berücksichtigt sind. Einzige Variable ist die Höhe, die die dauerhafte Leistungsentwicklung des Mitarbeiters berücksichtigen sollte. Wenn das Gehalt von den Mitarbeitern akzeptiert ist, wird es nachrangig und lenkt nicht mehr von der Arbeit ab.  

 

Es gibt Praxen, die bewusst ein überdurchschnittliches Gehalt bezahlen und durch ermutigende Mitarbeiterführung im Vertrauen auf ihre Leistungsbereitschaft mit ihrer Mannschaft Spitzenleistungen schaffen.  

 

Eine Versachlichung bzw. höhere Transparenz und damit verbunden ein besseres Verständnis der Mitarbeiter kann durch eine Differenzierung des Gehalts erzielt werden.  

 

Übernehmen Sie dazu die Gehälter der Mitarbeiter in eine Tabelle und rechnen Sie sie z.B. auf eine einheitliche Stundenzahl um. Überlegen Sie, welche objektiven Eigenschaften des Mitarbeiters für die Kanzlei wertvoll sind (berufliche Erfahrung, berufliche Qualifizierung mit Abschluss, Kompetenzen ohne Abschluss, besondere Aufgaben) und bewerten Sie diese. Die Merkmale und Werte in der Beispieltabelle werden nur zufällig Ihre Praxissituation treffen. Passen Sie sie Ihren Gegebenheiten an. Die Entwicklung der Kanzlei und regionale Besonderheiten müssen individuell berücksichtigt werden. Spielen Sie verschiedene Varianten durch. Vergessen Sie auch nicht, die Nebenleistungen zu bewerten (z.B. 13. Gehalt, Direktversicherung, Dienstwagen, Fahrtkostenzuschuss etc.) 

 

Beispiel

Simulation des Soll-Gehalts 

Struktur- 

werte (EUR) 

Mitarbeiter A 

Mitarbeiter B 

Mitarbeiter C 

usw.  

aktuelles Ist-Gehalt 

 

2.100 

2.000 

 

 

Soll-Gehalt 

 

2.150 

1.800 

 

 

Differenz 

 

./. 50 

+ 200 

 

 

Grundgehalt 

1.600 

 

 

Berufserfahrung > 1 Jh. 

50 

 

 

 

 

Berufserfahrung > 3 Jh. 

150 

 

 

 

Berufserfahrung > 5 Jh. 

200 

 

 

 

BiBu/StFw./Dipl.-Bw. 

200 

 

 

 

BWA-Beratung/Seminare 

200 

 

 

 

QM-Beauftragter 

200 

 

 

 

 

Team-Leiter 

400 

 

 

 

 

 

Wenn Sie nun die Gehälter der einzelnen Mitarbeiter durchrechnen, werden unterschiedliche Differenzen zwischen aktuellem Ist-Gehalt und errechnetem Soll-Gehalt deutlich. Gründe dafür können sein: 

 

  • Leistungsunterschiede,
  • Markteinflüsse,
  • Ergebnis eines Kanzleikaufs (mit anderen Gehältern).

 

Bei Schieflagen müssen Sie handeln. Der Ort dafür ist das Mitarbeitergespräch. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern die Gehaltsstruktur vor und besprechen Sie mit den Betroffenen, wie sie sich in das Sollgehalt hinein-entwickeln können (z.B. durch Qualifizierung, Leistungssteigerung). In extremen Fällen können Änderungskündigungen notwendig sein. Ihre Gehaltsstruktur ist auch hilfreich bei Einstellungsgesprächen. 

3. Prämien

Manche Inhaber zahlen ergänzend zum Gehalt Prämien, häufig ohne feste Regeln, sondern aus der Eingebung des Augenblicks heraus. Motiv ist oft ein gutes Jahresergebnis, von dem die Mitarbeiter auch etwas abbekommen und dadurch motiviert werden sollen. Natürlich freuen sich die Mitarbeiter darüber. Die Prämiensumme ergibt sich in der Regel aus der Höhe des Gewinns und einem „Spenderlaune-Faktor.“ Die Verteilung nach Köpfen wird ebenfalls eher emotional entschieden. Wenn Mitarbeiter bei diesem Verfahren Ungerechtigkeiten erkennen, führt die gut gemeinte, kostspielige Aktion zu Demotivation, Konflikten und endlosen Diskussionen unter den Mitarbeitern. Jährlich wiederkehrende Aktionen werden irgendwann als selbstverständlich angesehen und können darüber hinaus arbeitsrechtlich als betriebliche Übung eingestuft werden. 

 

Prämien sollen daher nach transparenten, akzeptablen Regeln gewährt werden. Sie können z.B. die Prämienhöhe als Prozentsatz vom Kanzleiergebnis festmachen, z.B. von der Differenz zwischen Soll- und Ist-Ergebnis. Bei der Verteilung wird es schon schwieriger. Wenn das Gehalt einigermaßen stimmig ist, könnte es als Grundlage genommen werden. Weitere Ideen für Ihre Überlegungen finden Sie bei den folgenden Modellen. 

 

3.1 Modifizierte Umsatz-Prämie

Der Prozentsatz für die Prämie hängt von der Zahl der Mitarbeiter ab. Ein für alle Mitarbeiter einheitlicher Wert (Kopfprämie) belohnt gemeinsame Leistung. Bei zehn Mitarbeitern würden im folgenden Beispiel 20 v.H. der Differenz zwischen geplantem Honorar und tatsächlich erreichtem Honorar an die Mitarbeiter ausgeschüttet zzgl. 10 v.H. aus individueller Leistung.  

 

Beispiel

 

Soll (TEUR) 

Ist (TEUR) 

Diff.(TEUR) 

Prämie  

(v.H.)  

Prämie (EUR) 

Kanzleiumsatz(alt. Teamumsatz in größeren Kanzleien) 

600 

650 

+ 50 

2 v.H.  

siehe 1.) 

100 

Umsatz des Mitarbeiters 

70 

74 

+ 4 

10 v.H. 

400 

qualitative Merkmale (z.B. Zusammenarbeit, Ausbildungsaktivitäten, Organisationsarbeit)  

 

 

 

 

siehe 2.) 
 

1)Prozentsatz abhängig von Zahl der Mitarbeiter. Für alle Mitarbeiter einheitlicher Wert – belohnt gemeinsame Leistung. Bei 10 Mitarbeitern würden bei diesem Beispiel 20 % der Differenz zwischen geplantem Honorar und tatsächlich erreichtem an die Mitarbeiter ausgeschüttet - + 10 %aus individueller Leistung. 
2)Auf der Grundlage von Mitarbeitergesprächen werden Punkte für diese qualitativen Merkmale ermittelt. Für den konkreten Zahlbetrag legt die Kanzleileitung eine Prämiensumme fest, die entsprechend der Punktwerte der einzelnen Mitarbeiter verteilt wird. 

 

Für die qualitativen Merkmale werden auf der Grundlage von Mitarbeitergesprächen Punkte ermittelt. Für den konkreten Zahlbetrag legt die Kanzleileitung eine Prämiensumme fest, die entsprechend der Punktwerte der einzelnen Mitarbeiter verteilt wird.  

 

3.2 Prämie nach Personalkostenquote

Auch aus der Personalkostenquote lässt sich eine Prämienbezugsgröße ermitteln. In diesem Beispiel können 19,5 TEUR auf die Mitarbeiter verteilt werden. 

 

Beispiel

 

Soll (TEUR) 

Ist (TEUR) 

Diff. (v.H.) 

Prämie (TEUR)) 

Honorar 

600 

650 

 

 

Personalkosten 

270 

273 

 

 

Personalkostenquote 

45 v.H. 

42 v.H. 

3 v.H. 

19,5  

 

3.3 Prämie auf Sollhonorar (Personalkostenfaktor)

In diesem Beispiel ergibt sich die Bezugsgröße aus der Abweichung des korrigierten Ist-Honorars vom Soll-Honorar, von der der Mitarbeiter einen Anteil (z.B. 40 Prozent) erhält.  

 

Beispiel

 

Gehalt 

(TEUR) 

Faktor 

Soll- 

Honorar 

(TEUR) 

Ist- 

Honorar 

(TEUR) 

abzgl. Zeit für Kanzleileitung 

(TEUR) 

zzgl. interne Zeiten 

(TEUR) 

korrigiertes Ist- Honorar 

(TEUR) 

korrigiertes Ist ./. Soll(TEUR) 

Mitarbeiter A 

35 

3,0 

105 

120 

./. 5 

+ 8 

123 

18 

Mitarbeiter B 

 

 

 

 

 

 

 

 

usw. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Provisionsmodell

Die Mitarbeiter vereinbaren zu Beginn des Jahres mit der Kanzleileitung einen angestrebten Umsatz, die Arbeitszeit und die Urlaubstage. Diese Daten sind Planungsgrundlage für die Kanzlei. Wichtig vorab: Können die vorhandenen Mandate mit den vereinbarten Zeiten bearbeitet werden? Müssen zur Auslastung weitere Mandate gewonnen werden? Die Mitarbeiter erhalten dann eine monatliche Vorauszahlung auf das erwartete Einkommen. Zweimal im Jahr werden die fakturierten Honorare ermittelt und auf dieser Basis mit einem vereinbarten Prozentsatz abgerechnet. Häufigere Abrechnungen sind in der Praxis nicht sinnvoll. Die Kanzleileitung sichert dem Mitarbeiter allerdings eine Einkommensuntergrenze zu. Zeiten der Kanzleileitung werden mit deren Stundensatz bewertet und vom Honorar abgezogen. Bei Arbeiten für die Praxis (z.B. Entwickeln einer neuen Dienstleistung) gibt es Varianten. Entweder wird ein Pauschalbetrag vereinbart oder die Zeiten werden notiert und mit einem Stunden-Satz bewertet. Für Fehltage wie Krankheit und Urlaub wird ein fiktives Honorar auf der Grundlage der Leistungen der letzten Monate berechnet. 

5. Ad-hoc-Geschenke

Abschließend ein Wort zu Ad-hoc-Geschenken. Im Führungsalltag haben sich Ad-hoc-Geschenke bewährt. Überraschen Sie Mitarbeiter etwa mit einem kleinen Geschenk, wenn Sie eine besondere Leistung anerkennen wollen. Diese mit Überlegung geschenkten Kleinigkeiten können deutlich stärker wirken als reine Geldzahlungen. 

Quelle: Ausgabe 05 / 2008 | Seite 84 | ID 118731