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22.04.2010 |Kanzlei-Mitarbeiterführung

Mitarbeiter erfolgreich führen und leiten durch sensible und effektive Kommunikation

von Raymond N. R. Wilbois, Verhaltenstrainer, Telgte

Viele Kanzleien sind bereits in die Entwicklung einer Kanzlei-Philosophie - oft im Zusammenhang mit der textlichen Konzeption einer Kanzlei-Homepage und einer Kanzleibroschüre - eingestiegen. Dabei werden im Regelfall entsprechende Grundsätze verfasst und niedergeschrieben, die - getreu einer Corporate Identity (CI) - eine Richtschnur des Handelns bilden. Mit dem Festschreiben von Kanzlei-Grundsätzen werden diese aber noch lange nicht gelebt. Manche Mitarbeiter kennen weder die eigene Kanzlei-Philosophie noch einen neuen oder veränderten Internetauftritt. Im Folgenden befasst sich der Autor mit Kommunikationsmechanismen und ihren Methoden, die zur Mitarbeiterführung unerlässlich sind. 

Entstehung und Inhalt der Kanzlei-Philosophie

Es ist davon auszugehen, dass in den meisten Kanzleien die Mitarbeiter beim Abfassen einer Kanzlei-Philosophie nicht einbezogen wurden. In größeren Praxen wurden vielleicht Berufsträger aus der zweiten Ebene „gefragt“, als die Werbeagentur eine Homepage entwickeln sollte. Möglicherweise kam der Text auch zustande, indem man sich fremde Internetauftritte angesehen und daraus einen („eigenen“) Text „gezimmert“ hat.  

 

In den meisten Textfassungen findet man sinngemäß, dass der „Mensch“ im Vordergrund steht - gemeint ist natürlich der Mandant. Der Faktor „Mitarbeiter“ wird „menschlich instrumentalisiert“ dargestellt. So heißt es vielfach, dass man qualifizierte und gut ausgebildete Mitarbeiter vorhalte, die den Wünschen der Mandanten entsprechen. Viel zu wenig liegt der Tenor auf dem Teamgedanken. Das Wort „Team“ mag noch erscheinen, aber es dringt für den Leser einer Botschaft nicht durch, was in einem WIR-Gefühl der Kanzlei das menschlich-verbindliche Handeln ausmacht. Das Dilemma zwischen Text und Wirklichkeit ist „kanzleihausgemacht“. Es fehlt leider zu oft an einer wirklichen Kommunikation im Vorfeld. Eine qualitative Mitarbeiterführung beginnt dagegen mit regelmäßiger Kommunikation. 

Die Komplexität der Leitungs- und Führungsfunktion

Häufig nimmt man an, dass Personen, die in einer Leitungsfunktion stehen, auch zugleich führen. Bei der genauen Betrachtung der Komplexität des „Leitens“ und „Führens“ eröffnen sich jedoch zwangsläufig Sichtweisen, die zu einer Unterscheidung führen. Zunächst ist der Begriff des „Führens“ oder der „Führung“ zu definieren. 

 

Der Begriff „Führung“

Führung ist die Einflussnahme auf soziale Aspekte von Menschen (Mitarbeitern), um eine zielorientierte Erfüllung gestellter Aufgaben zu erreichen. Effektives Führen wird durch den Zielerreichungsgrad der Aufgabenstellungen gemessen. Hinzu kommt die Betrachtung über eingehaltene Normen und die Berücksichtigung von Werten. 

In einer Leitungsfunktion ist die sachliche Steuerungsfunktion von Prozessen innerhalb von Strukturen enthalten. Dabei sind die ausführenden Mitarbeiter zwar integriert, der optimale Prozess des Führens ist jedoch nicht sichergestellt. 

 

Gegenüberstellung der Leitungs- und Führungsfunktion

Möglich ist in beiden Feldern der Einstieg über die sogenannte übertragene oder erworbene Autorität. 

 

Leitungsfunktion 

Sachebene 

UNTERNEHMEN 

Führungsfunktion 

Beziehungsebene 

MITARBEITER 

  • Ziele planen
  • Ziele angeben
  • Ziele durchsetzen
  • An Zielen orientierte Kommunikation betreiben
  • Entscheidungen treffen
  • Informationen gewinnen
  • Informationen aufbereiten
  • Informationen vermitteln
  • Umsetzungsprozesse begleiten
  • Motivation der Prozessbeteiligten
  • Kontrollen ausüben
  • Delegation der Prozessbeteiligten
  • Dokumentationen erstellen
  • Orientierung an Potenzialen
 

 

Wir mvüssen erkennen, dass sich in einer Kanzlei - bezogen auf die Mitarbeiterführung - Faktoren entwickeln können, die, bedingt durch die Aufgabenstellungen, eine soziale Einflussnahme durch den oder die Führenden notwendig machen. 

 

In einer Kanzlei kommt es immer wieder zu Gruppenprozessen, auch wenn die/der einzelne Sachbearbeiter(in) allein verantwortlich arbeitet. Das hängt mit der Ablauforganisation und nicht selten mit räumlichen Gegebenheiten zusammen. Hinzu kommen Ziele (verbunden mit Fertigstellungsterminen) und die Rollendifferenzierung der einzelnen Personen. 

 

Bei der Rollenverschiedenheit ist erwähnenswert, dass gewisse Erwartungen an eine Person in einer bestimmten Funktion herangetragen werden. Nicht immer und zu allen Zeiten wird ein Mitarbeiter seinen Funktionen gerecht. Hier schwingen mandantenbezogene, aber auch persönliche Aspekte, die gegebenenfalls die kollegiale Zusammenarbeit betreffen, mit hinein. Daraus resultiert für den Führenden die Notwendigkeit, sich umfassend mit Kommunikationsmechanismen auseinanderzusetzen, da nicht nur Entscheidungsprozesse den Alltag bestimmen, sondern auch Konfliktpotenzial entstehen kann. 

 

Für die Mitarbeiterführung gilt

Die Art der Entscheidungsbildung und Durchsetzung kennzeichnet die Qualität der praktischen Führung. Eine solide Mitarbeiterführung ist ein permanenter Prozess, dem sich eine Kanzlei stellen muss. Steuerberater, Rechtsanwälte und auch freiberufliche Ärzte oder andere Freiberufler werden in ihren klassischen Ausbildungs- und Studiengängen nicht oder zu wenig in diesem „Fach“ trainiert. 

 

Welche Qualifikation sollte eine Führungskraft besitzen?

  • Gute Führungskräfte verhalten sich vorbildlich. Sie sind glaubwürdig und können überzeugend argumentieren, ohne den Aspekt der Autorität vordergründig einzubringen. Diese Menschen halten, was sie versprechen. Dabei ist wesentlich, dass das Gesamtverhalten mit den angekündigten Zielen übereinstimmt.

 

  • Führungskräfte sind starke Persönlichkeiten. Es fällt ihnen leicht, Verantwortung zu übernehmen. Sie besitzen neben der übertragenen Autorität im Regelfall eine erworbene Autorität; diese letzte Eigenschaft lässt eine positive Dominanz zu.

 

  • Führungskräfte sind Personen, die eine zielorientierte und dauerhaft solide Kommunikation betreiben. Dies gilt nach innen und nach außen.

 

  • Führungskräfte können andere positiv motivieren. Besonders in Drucksituationen zeigt sich die Persönlichkeit eines Führenden.

 

  • Führungskräfte beherrschen die Kunst des richtigen Delegierens.

 

  • Führungskräfte orientieren sich bei Zielvorgaben gegenüber ihren Mitarbeitern an vorhandenen Potenzialen.

 

  • Führungskräfte sind durchweg gute Zuhörer.

 

  • Führungskräfte wissen um die Chancen bei Kritikanhörung oder der Führung von Kritikgesprächen.

 

  • Führungskräfte sind stabile „Haltepunkte“ in Konflikten und vermitteln nach beiden Seiten. Sie betreiben Konfliktprävention.

 

  • Führungskräfte besitzen Charisma. Sie haben im Laufe ihres Lebens vorhandene Charisma-Grundelemente weiterentwickelt. Charisma bedeutet: Gegen Worte kann man sich wehren, nicht aber gegen die persönliche Ausstrahlung.

 

Die Problematik, die Führende zu bewältigen haben, liegt in der Angewohnheit ihres Handelns, die situationsbezogen immer wieder verlangt wird: 

 

  • Angewohnheit in der Leistungsforderung
  • Angewohnheit in der Mitarbeiterbehandlung
  • Angewohnheit in der persönlichen Selbsteinschätzung und den Bedürfnissen des Berufsalltags

 

Die ersten beiden Problemzonen sind verständlich und leicht nachvollziehbar. Im Feld der Angewohnheit in der persönlichen Selbsteinschätzung im Zusammenhang mit den Bedürfnissen des Berufs- bzw. des Kanzleialltags findet sich ein enormes Spannungsfeld. Bei der Betrachtung des nachfolgenden Schaubildes werden die Einflussfaktoren auf das Gesamtfeld und auf das »Regulativ« sowie die Bedürfnisse der Führungsperson deutlich. 

 

Fazit

An diesem Spannungsfeld (unternehmerische Ziele, Bedürfnisse der Mitarbeiter und eigene Wünsche der Führungskraft) ist die Kommunikation auszurichten. Für die Führungskraft ist es wichtig, die wesentlichen Kommunikationsmechanismen des Beziehungsgeflechts zu erkennen, um sich dieser effektiv und sensibel innerhalb der Führung bedienen zu können.  

Quelle: Ausgabe 05 / 2010 | Seite 95 | ID 135086