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  • ·Fachbeitrag ·Kalkulation

    Gewinnsteigerung mit dem richtigen Pricing

    von WP StB Claus Koss, Regensburg

    | Die meisten Unternehmen ermitteln ihre Preise nach der klassischen Methode: Selbstkosten plus Gewinnzuschlag, englisch: cost-plus. Dieser Beitrag zeigt, wie es besser geht. |

    1. Pricing als Teilbereich des Consultings

    „Pricing“ heißt der Teilbereich des Consultings, bei dem der Preis nicht nach den Kosten, sondern nach dem Markt ermittelt wird. Consultants wie beispielsweise Simon Kucher & Partners haben dazu Modelle und Berechnungsmöglichkeiten entwickelt, die Unternehmen bei der richtigen Preisfindung helfen sollen. Einige der Lehrsätze lassen sich aber auch bei kleineren Unternehmen leicht umsetzen.

    2. Value Pricing als Ziel

    Gemeinsames Credo der Pricing-Consultants: „Value Pricing statt Cost-Plus“, auf Deutsch: Der Preis sollte im Idealfall so hoch sein wie der Nutzen, den der Kunde davon hat. Bis ins Extrem zeigt das der Fahrdienst Uber: Wenn viel Nachfrage nach Transport von A nach B besteht, steigt der Preis. Offenbar ist in der Rush-Hour der Nutzen für den Kunden hoch und er ist bereit, mehr für die gleiche Wegstrecke zu bezahlen als zu anderen Zeiten. Uber hat den Vorteil, dass durch die vollständig digitale Erfassung der Daten und der Einheitlichkeit der Leistung vollkommene Preistransparenz besteht. Beim Verkauf von Tausend verschiedener Teile in einem Ersatzteillager oder im Einzelhandel ist das schon schwieriger - aber nicht unlösbar. Zwei einfache Kriterien können die Unterscheidung rechenbar machen:

     

    2.1 Konkurrenzsituation

    Gibt es einen oder mehrere Anbieter, die das gleiche oder ein vergleichbares Produkt anbieten? Ist die Konkurrenzsituation groß, muss der Zuschlag kleiner ausfallen. Ansonsten wechselt der Kunde zur Konkurrenz.

     

    2.2 Kriterien wie Notwendigkeit oder Sicherheitsrelevanz

    Für ein Ersatzteil, das zwar schön aussieht, aber nicht unbedingt gebraucht wird, wird ein Kunde tendenziell weniger bezahlen wollen, als für ein Ersatzteil, das aufgrund gesetzlicher Vorschriften unbedingt eingebaut werden muss oder für den Betrieb erforderlich ist.

    3. Die Fehler bei der Preisgestaltung

    Die Berater listen eine Reihe von Fehlern auf, die gerne bei der Preisgestaltung gemacht werden. Die wichtigsten sind:

     

    • Niedrige Margen als Entscheidungskriterium
    • Oft werden die Preise bei den Kunden mit den niedrigen Margen gerne erhöht. Denn hier - so die Überlegung - liegt das größte Erhöhungspotenzial. Die Deutsche Bahn hat es in Vorjahren aber vorgemacht: Die Kosten für den Transport in der Ersten Klasse sind nur marginal höher als die in der Zweiten Klasse. Auch das mobile Internet kostet fast nichts zusätzlich. Trotzdem hat das Unternehmen zuletzt nur die Preise in der Ersten Klasse erhöht.

     

    • Wenn Kunden oder Produkte niedrige Margen haben, hat das oft seinen Grund: z.B. ein leichter Ersatz und/oder gute Konkurrenzprodukte. Preiserhöhungen erhöhen dann zwar die Marge, evtl. aber sinkt die abgesetzte Menge, sodass unter dem Strich ein niedrigerer Gewinn bleibt.

     

    • Kleine Kostensteigerungen selbst tragen
    • „Bei dem bisschen mehr lohnt sich nicht einmal die neue Preisliste“, ist zuweilen zu hören. Dabei empfinden gerade Bestandskunden eine schleichende Preiserhöhung als weniger dramatisch, als nach Jahren der Preisstabilität die große Preiserhöhung.

     

    • Qualitätsprobleme durch niedrigere Preise ausgleichen
    • Wenn etwas schief gelaufen ist, wird versucht, das Qualitätsproblem durch einen großzügigen Rabatt zu kompensieren. Falsch! Denn die Qualität wird dadurch auch nicht besser und der Kunde bleibt unzufrieden. Wenn der Preis einmal niedrig ist, ist es ungleich schwieriger, diesen wieder zu erhöhen.

     

    • Die Regel der Pricing-Spezialisten lautet daher: Preisfehler müssen mit veränderten Preisen korrigiert werden und Qualitätsmängel mit Qualitätsverbesserungen.

     

    • Großer Fehler: Den Chef Preise verhandeln lassen.
    • Professionelle Einkäufer lieben es, wenn der Chef des Lieferanten mit am Verhandlungstisch sitzt. Zum einen kennt er die Details am wenigsten (oder er hat sonst nichts zu tun). Zum anderen fehlen ihm wesentliche Rückzugsmöglichkeiten und Notbremsen. Er kann nicht sagen „diesen Nachlass muss ich erst noch mit dem Chef abklären“, noch kann er das Geschäft platzen lassen, weil er sonst das Gesicht verlieren könnte. Also gibt der Chef tendenziell mehr Rabatt als der Mitarbeiter (der sich im Zweifel für großzügige Nachlässe vor dem Chef rechtfertigen muss).

     

    • 5 %, 10 % oder 15 % Rabatt - „etwas geht immerph“
    • Die meisten Rabattstaffeln arbeiten mit glatten Zahlen und signalisieren dadurch, dass „noch mehr“ geht. Wer schon Rabatt geben muss, sollte nicht „20 % auf alles - außer Tiernahrung“ geben. Krumme Zahlen signalisieren eine präzise Kalkulation, bei der „nichts mehr geht“.

    4. Pricing als Chefsache - und Aufgabe für den Berater

    Wie die meisten kaufmännischen Entscheidungen ist die Wahl des richtigen Preises eine Einzelfallentscheidung und erfordert ein kaufmännisches Händchen. Der Berater kann aber den Anstoß dafür geben.

    Quelle: Ausgabe 12 / 2015 | Seite 325 | ID 43604889