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·Fachbeitrag ·Teamführung

Wie wird aus einer Gruppe ein erfolgreiches Team geformt? Chefärzte mit Schlüsselfunktion

von Dipl. Päd. Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation, www.ihrcoach.com 

| Es ist wohl eine Binsenweisheit, dass am Erfolg einer Klinik immer ein ganzes Team von Fachkräften beteiligt ist. Doch ein Team entsteht nicht automatisch durch die Zusammenarbeit mehrerer Individuen. Vielmehr bedarf es einer Teambildung und der ständigen Förderung des Teamgeistes, damit aus einer zusammengewürfelten Gruppe ein funktionierendes Team wird. Diese Führungsaufgaben sollte jeder Chefarzt ernst nehmen, wenn er die Zusammenarbeit in seiner Klinik nicht der Beliebigkeit überlassen will. |

 

Für den Chefarzt ist ein Team vergleichbar mit einem Wagenrad, das er mit Antriebsenergie voranzutreiben hat. Für die Stabilität sorgen die einzelnen Teammitglieder. Zieltransparenz und Beziehungsqualität beeinflussen maßgeblich den Zustand des Teams. Davon hängt das Vorwärtskommen des Gesamtsystems entscheidend ab: Bricht eines der Räder, gerät der ganze Wagen - sprich das Gesamtsystem - ins Schlingern.

Vier Phasen der Teamentwicklung

Doch ein Team ist kein starres Konstrukt. Vielmehr verändert es sich im Laufe der Zeit. Seine Entwicklung lässt sich in vier Phasen einteilen, die vom Teamleiter beachtet und aktiv gestaltet werden sollten.

 

Phase 1: Forming

In dieser Phase ist die Teamstruktur noch von Unsicherheit geprägt. Die Gruppenmitglieder probieren noch aus, welches Verhalten akzeptabel ist und sind auf der Suche nach ihrer Position innerhalb des Teams. Die Abhängigkeit vom Leiter ist sehr groß. Teilaufgaben und Regeln sollten klar definiert sein.

 

Phase 2: Storming

Nachdem sich die Gruppe etabliert hat, folgt eine Phase, die geprägt ist von Turbulenzen und Konflikten. Meinungen polarisieren sich, Konkurrenz- und Machtverhalten zwischen den Gruppenmitgliedern wird sichtbar, innerhalb der Gruppe wird nun um die eigene Position gerungen. In dieser Phase entstehen auch Konflikte mit der Leitung.

 

Phase 3: Norming

Das Team einigt sich auf seine Spielregeln und Werte. Der Widerstand gegenüber der Teamführung wird abgebaut, teaminterne Konflikte reduzieren sich. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Das Verhalten im Hinblick auf die Arbeitsaufgabe ist durch einen offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet.

 

Phase 4: Performing

Jetzt ist das Team optimal aufgestellt. Personelle Probleme sind gelöst oder entschärft. Das Team ist auf seine Aufgabe und das Erreichen seiner Ziele fokussiert.

Kommunikation und Transparenz

Wesentliche Voraussetzungen, dass Teamarbeit funktioniert, sind eine offene Kommunikation sowie Transparenz. Die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ziele müssen allen Mitgliedern im Team bekannt sein. Allerdings ist gute Kommunikation keine Einbahnstraße. Nicht nur der Chef muss informieren, auch die Teammitglieder sollten bei Problemen oder Fragen unverzüglich das Gespräch mit ihm suchen.

 

  • Beispiel

Ein Chefarzt will seine Orthopädische Klinik umstrukturieren und zwei neue Schwerpunkte einrichten: Schulterchirurgie und Wirbelsäulenchirurgie. Alle Mitglieder seines Teams sind darüber informiert. Die Einrichtung entsprechender Sprechstunden in der Ambulanz und die Anschaffung der notwendigen Technik hat er als Teilaufgaben dieses Projekts an zwei Oberärzte delegiert. In regelmäßig stattfindenden Besprechungen informieren sich die Beteiligten über den Projektfortschritt. Ausgewählte Informationen geben sie an alle Mitglieder des Teams weiter.

 

Zur Abstimmung über allgemeine Themen sind regelmäßige Teambesprechungen unerlässlich. Damit sie zeitlich in einem verträglichen Rahmen bleiben, sollten sie straff geführt und strukturiert werden. Sie sind für alle Teammitglieder verbindlich, nur wichtige Gründe rechtfertigen das Fernbleiben.

 

Solche Teambesprechungen sind jedoch nicht das alleinige Führungsinstrument. Sie dienen nur der Information über allgemeine Themen, die für alle Teammitglieder gleichermaßen bedeutsam sind. Keinesfalls entbinden sie von der Pflicht, die Gruppenmitglieder abhängig von ihren jeweiligen Reifegraden zu führen. Da Teambesprechungen zum Beispiel niemals geeignet sind, einzelne Teammitglieder zu tadeln oder zu loben, müssen regelmäßig Einzelgespräche geführt werden.

Delegieren und kontrollieren

Damit sich die Stärke eines guten Teams voll entfalten kann, sollten Arbeitsaufgaben möglichst weitgehend an die Gruppe delegiert werden. Das schließt auch die Arbeitsverteilung innerhalb des Teams sowie die Planung von Teilaufgaben und Dienstplänen ein.

 

Allerdings befreit die noch so gut funktionierende Delegation den Chefarzt nicht von seiner Kontrollfunktion. Er muss umgehend eingreifen, wenn er bemerkt, dass die Umsetzung nicht optimal läuft. Allerdings sollte er im Sinne einer offenen Kommunikation seine Kritik und Änderungen ehrlich begründen.

 

  • Beispiel

Die regelmäßige Überwachung der befristeten Arbeitsverträge der Assistenzärzte wurde vom Chefarzt an einen seiner Oberärzte delegiert. In der Vergangenheit kam es zu Problemen, weil der Oberarzt den Ablauf einer Frist nicht bemerkt hat. Der Chefarzt greift ein, äußert sachlich seine Kritik und fordert den Oberarzt auf, sich ein funktionierendes Wiedervorlagesystem einzurichten.

 

Der Chefarzt hat für ein selbstständig und verantwortungsbewusst arbeitendes Team eine andere Führungsaufgabe als für die Steuerung einzelner Mitarbeiter. Zwar ist er nach wie vor verantwortlich für die Zuordnung der Ressourcen und hat eine Kontrollfunktion. Gleichzeitig übernimmt er aber gegenüber dem Team die Rolle des Beraters, der die Selbstständigkeit des Teams fördert und stärkt.

Die Dynamik des Teams nutzen

Ein Team ist keine amorphe Masse. Es besteht aus unterschiedlichen Einzelpersonen mit verschiedenen Persönlichkeitsprofilen und Reifegraden. Daher ist es völlig normal, dass jedes Team einer eigenen Dynamik unterliegt, die sich aus dem Zusammenspiel der einzelnen Teammitglieder ergibt. Für den Chef ist es wichtig, die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter in fachlicher und sozialer Hinsicht genau beurteilen zu können, um sein Team möglichst gut zu steuern.

 

Darüber hinaus sollte er auch die Rollen der einzelnen Teammitglieder einschätzen können. So gibt es in jedem Team Führer, Förderer, Beschützer und Bewahrer. Gerade im Konfliktfall ist es notwendig, das Handeln der einzelnen Teammitglieder vor dem Hintergrund ihrer Rolle zu beurteilen, um aktiv und wirkungsvoll eingreifen zu können. Allerdings sollte der Chefarzt im Konfliktfall erst handeln, wenn es innerhalb des Teams keine Lösungsmöglichkeit gibt, zum Beispiel wenn ein Mitglied gezielt gemobbt wird.

 

  • Beispiel

Zwei Oberärzte eines Teams haben seit einiger Zeit Probleme miteinander. Beide sind sehr gute Fachärzte und werden vom Chefarzt, von Kollegen und Mitarbeitern geschätzt. Jedoch ist die Beziehung der beiden von starkem Konkurrenzdruck belastet. Daher kommt es immer wieder zu Verwerfungen, die die Abläufe auf der Station erheblich stören. Der Chefarzt bittet beide Ärzte zu einem Gespräch und macht deutlich, dass er eine Verbesserung der Zusammenarbeit erwartet. Er formuliert klar, dass er keine Entscheidung darüber treffen wird, ob die beiden weiterhin zusammenarbeiten, sondern lediglich darüber, wie die Zusammenarbeit gestaltet werden kann.

 

In einem gut funktionierenden Team motivieren sich die Mitglieder gegenseitig, sodass das Wort „Team“ seine eigentliche Stärke entfalten kann: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Für den Chefarzt bedeutet das spürbare Entlastung.

Quelle: Ausgabe 02 / 2012 | Seite 16 | ID 30824610