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·Fachbeitrag ·Klinikführung

Chefärzte im Stress: Wie Gelassenheit gelingt

von Katharina Daniels, Medizinjournalistin und PR-Beraterin, www.daniels-kommunikation.de

| Management-Profi, Führungskraft, Ausbilder und nicht zuletzt Arzt: Die Erwartungen an Chefärzte sind immens. Wie gelingt es, dem Druck standzuhalten und dem Klinikstress zu begegnen? Die Medizinjournalistin Katharina Daniels interviewte im Auftrag des „Chefärzte Brief“ zwei Experten zu diesen Fragen: Prof. Dr. med. Angela Geissler und Jens Hollmann. Geissler ist Chefärztin für Radiologie und Nuklearmedizin am Robert-Bosch-Krankenhaus in Stuttgart, Hollmann berät und coacht Chefärzte. |

 

Redaktion: Was sind die größten Stressfaktoren in der Klinik?

 

Hollmann: Eines vorweg: Dass Chefärzte zunehmend in Spannungsfeldern stehen, ist unbestritten. Im Moment geht man davon aus, dass etwa 400 der rund 2.000 deutschen Krankenhäuser 2013 wirtschaftlich nicht mehr erfolgreich sein werden. Aktuell werden Dinge diskutiert, die bislang undenkbar waren. So ist zum Beispiel ein Handel von Case-Mix-Zertifikaten im Gespräch. Für Chefärzte bedeutet dies, dass sie medizinische und ökonomische Aspekte noch stärker in Einklang bringen müssen.

 

Geissler: In den meisten Krankenhäusern herrscht ein starker ökonomischer Druck bei schrumpfender Personaldecke. Damit stehen bei der Ausbildung und Einarbeitung junger Mitarbeiter Prozessabläufe stärker im Vordergrund - das kann zu Spannungen im Team führen. Die klare Kommunikation mit Mitarbeitern, Krankenschwestern und Geschäftsführern ist unabdingbare Voraussetzung für ein möglichst spannungsfreies Arbeiten.

 

Hollmann: Für den Chefarzt bedeutet es Stress, dass einerseits seine Verantwortung und Aufgaben zunehmen, während die Ressourcen beschränkt bleiben und Gestaltungsräume fehlen. Die Gefahr ist, dass dieser Stress chronisch wird. Und diese Gefahr ist umso größer, je stärker die Schere zwischen den beiden Determinanten aufgeht. Wir betrachten in unserer Beratung ergänzend eine dritte Determinante, nämlich die unterstützenden Arbeitsbedingungen, die die Klinik gewährt, etwa durch Maßnahmen der Personalentwicklung. Je höher das Ungleichgewicht zwischen den verschiedenen Faktoren ist, desto stärker wird die Klinik zu einem gesundheitsgefährdenden Arbeitsplatz für die Ärzte.

 

Redaktion: Herr Hollmann, haben Sie ein Beispiel für eine vorbildliche strategische Personalentwicklung?

 

Hollmann: In erfolgreichen Kliniken hat man längst verstanden, dass die strategische Klinikentwicklung nur gemeinsam gelingen kann, das heißt in der Zusammenarbeit von Medizinern, Ökonomen und weiteren Gruppen wie Klinikarchitekten und medizinischer Dokumentation.

Redaktion: Was können Chefärzte von der Klinikverwaltung erwarten oder sogar einfordern?

 

Geissler: Chefärzte können von ihrer Klinikleitung Offenheit und klare Kommunikation erwarten. Ärzte sollten von Tätigkeiten entlastet werden, die andere Berufsgruppen besser und effizienter erledigen können. Themen wie die Delegation ärztlicher Tätigkeiten an qualifiziertes Personal sollten von Chefärzten, Pflege und Geschäftsführung offen diskutiert und umgesetzt werden. Klare Richtlinien, welche Tätigkeiten Chefärzte persönlich erbringen müssen, sind sinnvoll. Hilfreich wäre auch ein standardisiertes Vorgehen etwa bei Anfragen von Krankenkassen und Controllern: Was kann der Chefarzt an die Verwaltung abgeben? Die zunehmende ökonomische Verantwortung der Chefärzte sollte in einem klar definierten Rahmen bleiben.

 

Hollmann: Chefärzte können erwarten, dass sie endlich wieder Mediziner sein dürfen und für nichtmedizinische Bereiche das Klinikmanagement Verantwortung trägt. Der Chefarzt muss professionelle Dienstleistungen von der Verwaltung erhalten, um sich auf seine Aufgabe fokussieren zu können.

 

Redaktion: Welchen Anteil hat der Chefarzt selbst am Stressgeschehen?

 

Geissler: Vorausgeschickt: Chefärzte befinden sich in einem Spinnennetz multipler Anforderungen. In der Klinik wird interdisziplinäres Denken und kollegiale Unterstützung erwartet. Die wenigsten Ärzte sind in ihrer beruflichen Sozialisation aber auf Teamdisziplin geeicht. Und das Management von Konflikten ist keine medizinische Disziplin, sondern erfordert überfachliche Qualifikationen. Die hierfür notwendige Expertise ist keineswegs bei jedem Chefarzt vorhanden. Hier lässt sich durch entsprechende Supervison und Ausbildung Abhilfe schaffen.

 

Hollmann: In Japan gibt es den Begriff „Karoshi“: Tod durch Arbeitsüberlastung. Wir wollen nicht hoffen, dass dieser Begriff auch hierzulande Einzug hält. Aber der Präsentismus-Faktor wird von vielen Chefärzten immer noch unterschätzt, denn es gehört zum Selbstverständnis von Chefärzten, Höchstleistungen zu erbringen. In der Arbeitsforschung wird Präsentismus als „zur Arbeit gehen trotz Erkrankung“ definiert. In der Wissenschaft kennzeichnet Präsentismus auch das Empfinden des inneren Drucks, seine Aufgaben erfüllen zu müssen. Symptome sind zum Beispiel die Neigung zu Überstunden und ein exzessiver Arbeitsstil. Im Rahmen der Whitehall-II-Studie, einer Longitudinalstudie mit Beschäftigten des öffentlichen Dienstes in Großbritannien, wurde nachgewiesen, dass „Präsentisten“ ein etwa doppelt so hohes Risiko einer tödlichen koronaren Herzkrankheit besitzen.

 

Geissler: Chronischer Stress kann auch die Persönlichkeit eines Menschen verändern. Der Übergang in die Symptome eines Burnout ist schleichend. Morphologisch schrumpft der Hippocampus, die entsprechenden kognitiven Einschränkungen sind bekannt. Die Leistungsfähigkeit geht zurück, neuronale Reparationsvorgänge finden nicht mehr statt. Alarmzeichen für chronischen Stress sind zum Beispiel ständige Gereiztheit, unbedachtes Handeln und mangelndes Erinnerungsvermögen.

Redaktion: Gibt es Lösungsmöglichkeiten für diese Art von Dauerstress? Wie gelingt Gelassenheit in der Klinik?

 

Geissler: Omnipräsenz und Omnipotenz haben viel mit dem tradierten Selbstbild des Chefarztes zu tun. Wichtig ist eine Priorisierung der Aufgaben: Was erfordert wirklich meine Anwesenheit? Für die Anforderungen Externer können feste Ansprechpartner in der Abteilung benannt werden. Die Aus- und Weiterbildung der Assistenzärzte kann in Teilen an Oberärzte delegiert werden, die so Gestaltungsspielräume hinzugewinnen.

 

Hollmann: Chefärzte sagen viel zu selten: „That’s not my cup of tea“. Ich möchte noch etwas weiter ausholen. Chefärzte müssen heute Change-Experten sein, weil die stetige Veränderung im Gesundheitswesen, der Gesundheitswirtschaft und eben in den Kliniken nicht umkehrbar ist. Die permanente Veränderung zu akzeptieren und selbst zum Gestalter zu werden erfordert einen mentalen Shift.

 

Redaktion: Gibt es Strategien, mit denen Chefärzte belastende Situationen abfedern können oder von Beginn an als weniger belastend empfinden?

 

Hollmann: Die Klinik sollte ein angemessenes und motivierendes Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter schaffen. Kliniken stehen ausreichend Instrumentarien zur Verfügung, die in anderen Wirtschaftsbranchen längst selbstverständlich sind. Zudem wissen immer mehr Chefärzte mittlerweile um die Wirksamkeit bestimmter Denk- und Handlungsstile wie Coping und Resilienz und um die neurobiologischen Prozesse zur Stressresilience.

 

Geissler: Um Veränderung akzeptieren zu können, muss die eigene Position deutlich sein: Wo stehe ich? Was will ich? Was finde ich gut, was nicht? Was sind meine Werte? Jemand ohne klare Position wird die Veränderung bedrohlich finden. Ein häufiger Fehler ist es, sich in Bedrohungsszenarien hineinsteigern und sich selbst nur noch als Getriebener zu begreifen. Langfristige Perspektiven, die persönliche Vision und innere Gelassenheit sind entscheidend, um nicht nur in die Welt geworfen zu sein. Mit Gelassenheit wird es einfacher, Veränderung als Selbstverständlichkeit zu akzeptieren.

 

Daneben sind Sport und Meditations- und Entspannungstechniken außerordentlich hilfreich. Diese können auch morphologische Veränderungen auf zellularer Ebene rückgängig machen, wie Studien eindrucksvoll belegen. Heruntergebrochen auf die Alltagswelt heißt das: Atmen Sie in einer kritischen Situation fünfmal tief durch, bevor sie handeln! Die sich einstellende Entspannung und Distanzierung nimmt dem Stress die Spitze.

 

Weiterführender Hinweis:

  • Ausführlich mit der beschriebenen Thematik befasst sich das Buch der Interviewpartner Hollmann und Geissler: Leistungsbalance für Leitende Ärzte - Selbstmanagement, Stress-Kontrolle, Resilienz im Krankenhaus aus der Reihe Erfolgskonzepte Praxis- & Krankenhaus-Management.
Quelle: Ausgabe 11 / 2012 | Seite 13 | ID 35788080