· Fachbeitrag · Abteilungsführung
„Führung ist erlernbar und ein Wachstumsfeld im Krankenhaus!“
Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser steigt. Für Chefärztinnen und Chefärzte bedeutet das, gleichzeitig die Patientenversorgung zu sichern, Prozesse zu verbessern und Mitarbeitende einzubinden. Stefan Kentrup ( medplus-kompetenz.de) ist kaufmännischer Krankenhausgeschäftsführer sowie Führungskräfte-Coach. Im Gespräch mit Dr. Benedict Carstensen erläutert er, wie Führung unter diesen Bedingungen gelingen kann.
Redaktioneller Hinweis: Dieses Interview ist ein Transkript von Episode 19 des Podcasts „Level Up Klinikführung“. Jetzt reinhören unter iww.de/s12737.
Frage: Herr Kentrup, was macht der zunehmende Kostendruck emotional mit Führungskräften im Krankenhaus?
Antwort: Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Ich kann die Forderung nach weiteren Einsparungen als persönliche Kränkung verstehen und sagen: „Wir sind bereits am Limit und können nicht noch mehr leisten.“ Ich kann die Situation aber auch als Zustand des Systems anerkennen und radikal annehmen. Dann werde ich handlungsfähig.
Frage: Welche Handlungsoptionen haben Chefärzte?
Antwort: Für Chefärzte ist Führung besonders wichtig. Mein Kollege Jens Hollmann und ich haben das „Triple-A-Modell moderner ärztlicher Führung“ entwickelt. Es beschreibt drei notwendige Kompetenzen: Ambidextrie, also den gleichzeitigen Umgang mit Stabilität und Wandel; Ambivalenzkompetenz im Umgang mit Zielkonflikten wie Medizin und Ökonomie sowie Ambiguitätstoleranz, d. h., die Fähigkeit, Entscheidungen trotz Unsicherheit zu treffen.
Frage: Woran erkennt ein Chefarzt, ob sie Stabilität und Wandel gut verbindet?
Antwort: Der erste Schritt ist, widersprüchliche Anforderungen bewusst wahrzunehmen und besprechbar zu machen. Im Krankenhaus müssen wir Patienten stabil versorgen und gleichzeitig auf neue gesetzliche und wirtschaftliche Anforderungen reagieren. Beides ist anstrengend. Problematisch ist es, Veränderungsprojekte immer wieder zu verschieben, weil gerade eine hohe Belegung besteht, Mitarbeitende im Urlaub sind oder jemand gekündigt hat. Bessere Zeiten kommen wahrscheinlich nicht. Je länger man wartet, desto größer werden die Herausforderungen.
Frage: Welche konkreten Ansätze haben Sie erlebt?
Antwort: Ein Beispiel ist die OP-Planung. Konflikte zwischen Fachabteilungen und Berufsgruppen lassen sich nicht immer durch ein OP-Statut oder eine Geschäftsordnung lösen. Daher braucht es einen Dialog. So werden auf einmal Lösungen möglich, die zuvor undenkbar schienen. Ein weiteres Beispiel ist die Dokumentation. Wenn der Medizinische Dienst mehr Prüfungen durchführen kann, steigt die Bedeutung der Dokumentation. Die Dokumentation sollte berufsgruppenübergreifend verstanden werden. Pflege und ärztlicher Dienst können sich gegenseitig Rückmeldung geben und auf Widersprüche hinweisen. Mitarbeitende müssen solche Hinweise geben können, ohne Sanktionen zu befürchten. Das ist auch ärztliche Führungsaufgabe und damit Chefsache.
Frage: Liegt der wirtschaftliche Hebel künftig in einer besseren Abrechnung?
Antwort: Die Nachfrage in Deutschland ist begrenzt. Nach der Pandemie haben sich die Fallzahlen vielerorts nicht wieder auf das Niveau von 2019 entwickelt. Deshalb ist Patientenzuwachs nur begrenzt realistisch. Zusätzliche Leistungen können sich durch neue Leistungsgruppen ergeben, etwa im Rahmen der Krankenhausplanung in Nordrhein-Westfalen. Wichtig ist aber vor allem, die erbrachten Leistungen korrekt zu dokumentieren und dadurch Erlöse zu sichern. Daneben gibt es Kosten und Effizienz. Kosten und Erlöse kann man relativ gut steuern. Effizienz muss man gemeinsam im Team entwickeln.
Frage: Wie gelingt es, Mitarbeitende sinnvoll einzubinden?
Antwort: Zu Beginn muss feststehen, was verhandelbar ist und was nicht. Das schafft Vertrauen und verhindert, dass Beteiligung in eine basisdemokratische Diskussion ohne Ergebnis abgleitet. Wenn auf die Frage „Was können wir verbessern?“ immer nur die Antwort „Wir brauchen mehr Personal“ kommt, sollte die Führungskraft ihr Vorgehen ändern, etwa dadurch, dass die Teams Vorschläge entwickeln und diese anschließend der Leitung vorstellen.
Frage: Welche Rolle spielt Führung unter dauerhaftem Kostendruck?
Antwort: Die Rahmenbedingungen dürften sich nicht grundlegend verändern. Daher wird es immer wichtiger, die weniger werdenden Mitarbeitenden gut zu führen und zu binden. Führung ist erlernbar und ein Wachstumsfeld im Krankenhaus. Chefärzte sind in erster Linie medizinische Spezialisten, übernehmen aber zusätzlich Führungs- und Managementaufgaben. Deshalb müssen sie priorisieren und klären, was die Abteilung gerade am dringendsten braucht.
Frage: Was möchten Sie Chefärztinnen und Chefärzten abschließend mitgeben?
Antwort: Wir arbeiten in einem besonders sinnvollen Wirtschaftszweig: der Gesundheit. Unsere Arbeit kommt vielen Menschen zugute. Trotz der schwierigen Herausforderungen sollten wir den Mut haben, die Situation anzunehmen und kreativ, dynamisch und ideenreich zu gestalten.
Herr Kentrup, vielen Dank für das Gespräch!
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Im IWW-Webinar Masterclass Klinikführung für Chefärzte erklärt Stefan Kentrup, wie Chefärzte die Auswirkungen des Beitragssatzstabilisierungsgesetzes und die damit verbundenen wirtschaftlichen Herausforderungen bewältigen. Weitere Informationen und Anmeldung online unter iww.de/s15978. |
