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03.02.2010 |Personalmanagement

Wie können Krankenhäuser attraktive Arbeitgeber werden?

von Prof. Dr. Anja Lüthy, Berlin, E-Mail: luethy@fh-brandenburg

In Deutschlands Krankenhäusern sind heute etwa 5.000 Arztstellen vakant. Ausländische Kliniken werben intensiv deutsche Ärzte an: 12.000 deutsche Mediziner arbeiten bereits im Ausland. Im Zuge des Problems, Nachwuchsärzte zu finden, wird es zukünftig immer wichtiger, als Krankenhaus ein attraktiver Arbeitgeber zu werden. Was tun Krankenhäuser bisher, um offene Arztstellen zu besetzen?  

 

  • Krankenhäuser heuern für viel Geld „Headhunter“ an, die im Auftrag des Krankenhauses auf die Suche nach jungen Ärzten gehen. Der Erfolg ist mäßig, denn der Markt ist „leergefegt“.

 

  • Auch Krankenhäuser, die ansprechende Stellenanzeigen im „Deutschen Ärzteblatt“ im Rahmen der Suche beispielsweise eines Assistenzarztes für Innere Medizin schalten (zum Beispiel im süddeutschen Raum), bekommen nur von maximal drei Kandidaten Bewerbungsunterlagen zugeschickt, wobei oftmals zwei der Bewerber zunächst einen Deutschkurs besuchen müssten.

 

  • Krankenhäuser zahlen „Kopfgeldprämien“: Wenn ein Mitarbeiter einen neuen Arzt für das Krankenhaus rekrutiert, erhält er eine Prämie zwischen 1.000 und 8.000 Euro (für einen guten Oberarzt). Die neuen Ärzte müssen sich allerdings bei der Einstellung dazu verpflichten, einige Jahre im Krankenhaus zu bleiben. Dahinter steht eine ganz einfache Rechnung: Bereits eine 1/4 Seite in Stellenanzeigen des DÄB kostet 4.000 Euro und bringt wenig.

 

  • Mit der „Initiative neue Ärzte“ (www.initiative-neue-aerzte.de) reagierten die SRH Kliniken auf den Ärztemangel: Dieses Weiterbildungsprogramm für Assistenzärzte beinhaltet Managementqualifikationen und professionelle Betreuung durch Mentoren.

 

  • Weiterhin gibt es Krankenhäuser, die Medizinstudenten bereits während ihres Studiums ein Stipendium gewähren, das an die Bedingung geknüpft ist, nach dem Medizinstudium in einer der Kliniken dieses Hauses als Assistenzarzt zu beginnen.

 

  • Seit September 2007 beteiligen sich immer mehr Krankenhäuser am Wettbewerb „Great Place to Work im Gesundheitswesen“ (www.greatplacetowork.de), um einerseits die Güte ihrer Mitarbeiterorientierung im Sinne dieser jährlich stattfindenden Benchmarkstudie mit anderen Häusern zu vergleichen. Andererseits tun sie dies, um bei einer Prämierung nach außen zu kommunizieren, dass sie ein sehr beliebter Arbeitgeber sind.

Was wünschen sich junge Ärzte von ihrem Arbeitsplatz?

Die Wünsche, die die Medizinstudenten an den Arbeitsplatz Krankenhaus haben, sind im Rahmen von Befragungen deutlich formuliert worden. Sie lauten in erster Linie wie folgt: Entlastung bei Verwaltungsaufgaben als wichtiges Kriterium bei der Arbeitsplatzsuche; gute Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten; Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ein gutes Betriebsklima des Krankenhauses; partnerschaftlicher Umgang mit den Vorgesetzten.  

 

Zufrieden sind Mitarbeiter dann, wenn Führungskräfte tatsächlich führen und Ziele mit ihnen vereinbaren, transparent informieren und adäquat fördern, die Zusammenarbeit konstruktiv gestalten, Vertrauen und Ausgeglichenheit „leben“, Werte und Missionen vermitteln sowie „mit gutem Beispiel vorangehen“ und damit als Vorbild dienen. Dies gelingt Führungskräften - unabhängig von ihren jeweiligen fachspezifischen Kenntnissen - am besten, wenn sie folgende Managementinstrumente verwenden: 

 

  • Standardisierte Einarbeitung neuer Mitarbeiter unter anderem anhand von Checklisten und einem persönlichen „Paten“, der in den ersten sechs Monaten als Ansprechpartner zur Verfügung steht;
  • Kontinuierliche Aufrechterhaltung eines verbindlichen betrieblichen Vorschlagswesens mit Prämien
  • Regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterjahresgesprächen mit Zielvereinbarungen
  • Regelmäßige faire und transparente Beurteilung der Mitarbeiter mit Feedbackbögen zur Dokumentation durch den Vorgesetzten;
  • Regelmäßige Beurteilung der Vorgesetzten durch die Mitarbeiter (anonyme Führungskräftefeedbacks mit einer Selbsteinschätzung des Vorgesetzten und der Fremdeinschätzung der direkt unterstellten Mitarbeiter)
  • Regelmäßige persönliche Gespräche mit dem Vorgesetzten
  • Klausurtagungen zu „Brennpunkten“ und aktuellen Themen, auch Berufsgruppen übergreifend
  • „Management by walking around“ der Vorgesetzten, um vor Ort abzufragen, ob Hilfestellung „von oben“ hilfreich wäre
  • Jährliche anonyme schriftliche Mitarbeiterbefragungen zur Zufriedenheit, die auch Möglichkeiten für Wünsche bieten
  • Weiter- und Fortbildungsmöglichkeiten sowie systematische individuelle Karriereplanung

 

Obwohl die fachärztliche Weiterbildung für die Assistenzärzte einen sehr hohen Stellenwert hat und sie zur Arbeitsplatzzufriedenheit beiträgt, wird sie in vielen Krankenhäusern noch viel zu stark vernachlässigt. Jungen Assistenten werden Aufgaben anvertraut, denen sie sich teilweise - gerade zu Beginn ihrer Weiterbildung - wenig gewachsen fühlen. Es fehlt ihnen - insbesondere zu Beginn der Assistentenzeit - noch zu viel Wissen und Erfahrung. Eine fundierte, solide und fachlich ausgezeichnete Weiterbildung ist ein Qualitätsmerkmal eines attraktiven Arbeitsplatzes eines Assistenzarztes. Hier sind die weiterbildungsbefugten Chef- und Fachärzte gefragt, den Assistenten eine - dem jeweiligen medizinischen Fachgebiet angepasste - umfangreiche und gut strukturierte Weiterbildung zu ermöglichen. Folgende Maßnahmen bieten sich an: 

 

  • Die Personalentwicklung muss als strategisch wichtige Aufgabe durch die Chefärzte anerkannt und von den Verwaltungen unterstützt werden. Die Chefärzte haben letztlich eine „Bringschuld“, wenn es um die Facharztweiterbildung geht.

 

  • Die Weiterbildung und die Fortbildungsmöglichkeiten der Ärzte sollten ein zentraler Bestandteil des Qualitätsmanagements sein. Es sollte ein regelmäßiges Angebot von gezielten internen Fortbildungen zu bestimmten medizinischen Sachverhalten geben, die auch von allen Assistenten besucht werden können.

 

  • Es macht Sinn, für die Facharztweiterbildung jedes einzelnen Faches einen konkreten Zeitplan zu erarbeiten, in welchen Zeitspannen Assistenzärzte welche medizinischen Kenntnisse systematisch erwerben können. Das verlangt in § 5 Abs. 5 übrigens auch die Weiterbildungsordnung, die für die Erteilung einer Weiterbildungsbefugnis die Vorlage eines „gegliederten Programmes“ vorsieht. Die Dauer der Weiterbildung zum Facharzt ist überschaubar und die Kataloge der jeweiligen Fachärzte sind gut bekannt. Es ist auch eine Frage der Organisation, die Assistenten soweit als möglich dabei zu unterstützen, in der vorgeschriebenen Mindestzeit ihren Facharzt zu erwerben.

 

  • Es sollten gezielte Mentorenprogramme eingerichtet werden, bei denen beispielsweise Fach- oder Oberärzte, die bereits Experten für bestimmte medizinische Verfahren sind, einzelnen Assistenten als Mentor zugeteilt werden und damit die Aufgabe haben, die Assistenten systematisch in medizinische Spezialgebiete einzuführen (zum Beispiel in die Sonografie).

 

  • Assistenten sollten bei der Suche nach inhaltlich relevanten Fortbildungsmöglichkeiten unterstützt werden und dazu ermuntert werden, sich kontinuierlich fortzubilden. Sie sollten sowohl finanzielle als auch organisatorische Unterstützung bei der Organisation von extern stattfindenden Fortbildungen erhalten (auch Sekretariate der Chefärzte können Assistenzärzte zu Fortbildungen anmelden, deren Reise buchen etc.) .

 

  • Krankenhäuser sollten ihre Chefärzte auffordern, eine strukturierte individuelle Karriereplanung gerade für junge Ärzte einzuführen, um ihnen langfristig Perspektiven am eigenen Krankenhaus aufzuzeigen. Insbesondere die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die sich junge Ärztinnen wünschen, kann im Rahmen einer Karriereplanung gut besprochen und geplant werden.

Wie optimiert man Prozesse und vermeidet Bürokratie?

Arbeitsplätze im Krankenhaus sind dann für junge Ärzte attraktiv, wenn das Alltagsgeschäft nicht durch übermäßige Bürokratie, umständliche Abläufe und schlecht organisierte Prozesse „behindert“ wird. Viele Ärzte gaben im Rahmen der Befragungen an, dass ihre zahlreichen Überstunden unter anderem auf zu viel Verwaltungsarbeiten, unklare Zuständigkeiten und wenig standardisierte Prozesse zurückzuführen sind. Die folgenden Ideen sollen Anregungen dazu geben, die Prozesse im Krankenhaus zu optimieren und unnötige Bürokratie zu vermeiden: 

 

  • Das Ziel sollten geregelte Arbeitszeiten sein, da die Nachwuchsärzte nicht mehr bereit sind, Überstunden zu leisten, ohne dafür extra vergütet zu werden. Die jungen Ärzte haben oftmals selbst sehr gute Ideen, wie Arbeitsabläufe rationalisiert, standardisiert und beschleunigt werden können.

 

  • Individuelle Dienstplanwünsche bei der Besetzung der Bereitschaftsdienste nachts und am Wochenende sollten als Kernproblem von den Chefärzten offen angesprochen und im Dienstplan berücksichtigt werden.

 

  • Ärzte sollten soweit als möglich von bürokratischen Aufgaben befreit werden. Arzthelferinnen können eine Menge der Arbeit abnehmen, die heute noch Ärzte tun. So können Arzthelferinnen die Dokumentation während der Aufnahme des Patienten genauso gut übernehmen wie die Erhebung einer ersten - groben - Anamnese. Arzthelferinnen können auch als Kodierassistenten tätig sein und Assistenzärzte damit entlasten.

 

  • Die gemeinsame Erarbeitung von Standards, an die sich jeder ärztliche Mitarbeiter halten muss, hilft ebenfalls, Prozesse zu optimieren und Reibungsverluste zu vermeiden. Aufgaben, die im Krankenhausalltag immer wieder auftreten und für die es lohnt, Standards zu entwickeln, sind beispielsweise: das Erstellen von Arztbriefen, die Anmeldung von Patienten zur Aufnahme, die OP-Vorbereitung, die Entlassung und das Entlassungsgespräch mit dem Patienten sowie die Narkosevorbereitung

 

  • Da auch Visiten Zeitfresser sein können, scheint es hilfreich, auch für Visiten feste Zeiten, verbindliche Regeln und Standards zu erarbeiten. Die Standards umfassen sowohl Organisatorisches (wie wird das Patientenzimmer betreten, wie wird der Patient angesprochen, wo sollten die Ärzte während der Visite am Bett stehen etc.) als auch inhaltliche Aspekte (welche laienverständlichen Formulierungen werden gegenüber dem Patienten gebraucht, welche Fragen müssen dem Patienten bei welchem Krankheitsbild gestellt werden, wie ist das Entlassungsgespräch inhaltlich strukturiert, wie wird es effizient dokumentiert etc.).

 

Quelle: Ausgabe 02 / 2010 | Seite 12 | ID 133311