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06.09.2010 |Personalführung

Warum überfachliche Kompetenzen für Chefärzte immer wichtiger werden

von Jens Hollmann, Berater und Coach für Chefärzte und Leitende Ärzte, www.medplus-kompetenz.de

„Wenn wir heute so führen würden, wie wir selbst geführt worden sind, hätten wir bald keine Mitarbeiter mehr.“ Solche oder ähnliche Aussagen hört man immer wieder von erfahrenen Chefärzten. Sie sprechen damit mittelbar ein Problem an, was viele Kliniken betrifft - eine hohe Fluktuation ärztlichen und nicht-ärztlichen Personals. Vieles deutet darauf hin, dass eine nicht mehr zeitgemäße Führungskultur Leitender Ärzte eine wichtige Ursache für hohe Fluktuationen ist.  

Wertewechsel bei jungen Ärzten

Kliniken stehen zunehmend im Wettbewerb um ärztlichen Nachwuchs: Von derzeit knapp 5.000 unbesetzten Stellen rechnet die Ärztegewerkschaft Marburger Bund auf rund 10.000 Vakanzen in den kommenden vier Jahren hoch. Zurückzuführen ist dies vor allem auf den drastisch gestiegenen Frauenanteil und einen Wertewandel der jungen Ärzte bei der Entscheidung über ihre künftige Laufbahn. Nur etwa vier von fünf Medizinern mit abgeschlossener Ausbildung arbeiten heute noch im kurativen Bereich. Im freien Markt locken vor allem Pharmabranche, Medizintechnologie und -forschung.  

 

Für Kliniken bedeutet dies, dass sie ihre Attraktivität als Arbeitgeber systematisch optimieren müssen. Ein konstruktives Arbeitsklima zählt zu den ausschlaggebenden Faktoren, um ärztliche Leistungsträger für die klassische Arztkarriere zu begeistern. 

Einzug von Management-Methoden in die Klinik

Lange Jahre galt fast ausschließlich die medizinische Kompetenz des Chefarztes als ausschlaggebend für den Ruf einer Abteilung. Heute gewinnen zunehmend überfachliche Führungsqualifikationen an Bedeutung, um das Abteilungsteam bedarfsgerecht und zukunftsorientiert zu entwickeln und dessen Leistungsbereitschaft zu stärken. Wer heute als Chefarzt seine Position festigen oder ausbauen will - zum Beispiel im Rahmen von Abteilungszusammenlegungen, der Umwandlung von öffentlich-rechtlichen in private Trägerschaften oder von Klinikfusionen - muss damit rechnen, dass speziell diese Qualifikationen die Entscheidung der Klinikleitung, welcher Chefarzt die Leitungsposition erhält, maßgeblich beeinflussen.  

 

Das Instrumentarium des Management-Audits wird auch im Klinikalltag Einzug halten, wenn es um die Top-Positionen bei ärztlichen Führungskräften geht. Zunehmend werden sich Klinikleitungen bei der Auswahl und Beurteilung von Leistungsträgern der Methoden von Assessment-Centern (AC) bedienen. Im Rahmen der Potenzialeinschätzung wird die Eignung der Kandidaten zur Erfüllung klar definierter Anforderungen in Gestalt eines Management-Audits bewertet.  

 

Management-Audits zu überfachlichen Qualifikationen

Management- und Kommunikationskompetenzen sowie Mitarbeiterführung stehen bei einem Audit im Fokus. Ein Management-Audit soll das Leistungspotenzial einer Führungskraft mit dem Blick auf die Zukunft ermitteln und dient der Erschließung von Wertsteigerungsmöglichkeiten im Unternehmen bzw. in der Klinik. Bei der Analyse der überfachlichen Führungsqualifikation des Chefarztes zählen hierzu  

  • betriebswirtschaftliche Kompetenz und Organisationsgeschick, zum Beispiel auch die Kooperationsbereitschaft mit anderen Abteilungen,
  • die externe Kommunikation etwa gegenüber Zuweisern sowie
  • klinikintern der Umgang mit der Geschäftsführung, dem Vorstand und den Mitarbeitern. In der Mitarbeiterführung stehen der Führungsansatz des Chefarztes und die Instrumentarien, die er nutzt, im Fokus. Die Führung von Assistenzärzten verlangt andere Gewichtungen und Instrumentarien als die Führung von Fach- und Oberärzten. Steht bei Assistenzärzten die Weiterbildung an erster Stelle, so ist bei Fach- und Oberärzten in erster Linie das Mentorengeschick gefordert.

Bindung von Mitarbeitern als zentrales Ziel

Hinter dieser Erweiterung des Anforderungsprofils steht vor allem die personelle Situation an Kliniken. Im Gegensatz zur Ärzteschwemme noch aus den 80er/90er Jahren gibt es heute einen Ärztemangel. Die Arbeitsatmosphäre in einer Abteilung spielt eine wichtige Rolle für die Reputation des Hauses und somit für die Ärzterekrutierung. Überkommene Arten des Führens quittieren junge Ärzte heute eher mit einer Kündigung - und dies berührt maßgeblich die ökonomischen Interessen der Klinik. Ärztlichen Nachwuchs gezielt zu entwickeln und zu binden, ist für Vorstand und Geschäftsführung effektiver und effizienter als die Neugewinnung von Personal. Immer mehr Kliniken verlangen daher ein adäquates Situationsmanagement von ihren Chefärzten.  

 

Begriffe aus der Wirtschaftswelt wie Unternehmensidentität, Mitarbeiterbindung und Führungskompetenz halten in die „Klinik-Branche“ nur zögerlich Einzug. Ungeachtet aller wissenschaftlichen Erkenntnisse geht ein so hoch professionalisierter Bereich wie die Medizin in Deutschland mit dem Thema ärztlicher Führungskompetenz bis zum heutigen Tage vergleichsweise amateurhaft um. Gestützt wird diese Aussage durch eine Studie des Centrums für Krankenhausmanagement (CKM) Münster. Demnach bescheinigten gerade einmal 51 Prozent der an der Studie teilnehmenden Mitarbeiter aus Ärzteschaft und Pflege ihren Führungskräften die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, ein Team zu entwickeln und Konflikte zu managen. In einer Vergleichsstudie mit Unternehmen anderer Branchen sprachen fast 78 Prozent der Befragten ihren Vorgesetzten kommunikative Kompetenzen zu.  

Anforderungen an den Führungsstil

Selbstverständlich hat jeder Leitende Arzt seinen individuellen Führungsstil, der zu seiner Persönlichkeit gehört; er sollte aber über die entsprechenden Instrumentarien verfügen, um aktuelle Erfordernisse antizipieren und passgenau darauf reagieren zu können. Die drei wichtigsten Kompetenzen überfachlicher Natur sind 

 

  • die Fähigkeit, ein Team zielgenau zu entwickeln und zu führen,
  • die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter passgenau zu fördern sowie
  • Konflikte souverän zu analysieren und konstruktiv zu bewältigen.

 

Diese Kompetenzen stehen in einer engen Wechselbeziehung zueinander. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch der Abgleich von dem Selbstbild, das der Leitende Arzt von den Auswirkungen seines Führungshandelns auf das Arbeitsklima in der Abteilung hat, und dem Fremdbild - also wie dies die Mitarbeiter sehen. In immer mehr Kliniken werden in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen auch diese Faktoren überprüft. 

 

Auch bei Chefärzten selbst ist eine Erweiterung des Selbstverständnisses zu beobachten. Herrschte früher vorrangig der Stolz auf die fachliche Kompetenz vor, so erleben Chefärzte nach einem Führungsprogramm oft ein besseres Feedback seitens der Assistenzärzte und Oberärzte auf die situativ angemessene Führung. Nicht selten nehmen auch andere Abteilungen wahr, dass es im Verantwortungsbereich dieses Chefarztes eine konstruktive Arbeitsatmosphäre und ein ausgeprägtes Leistungsniveau gibt. Immer mehr Chefärzte machen sich daher aus eigenem Interesse selbst auf die Suche nach einer Erweiterung ihrer Führungsrolle - und sie erkennen, dass Führungsprogramme auch für ihr persönliches Selbstverständnis einen wichtigen Beitrag liefern können.  

 

Weiterführende Hinweise

  • Der nächste Teil dieser insgesamt vierteiligen Serie zur überfachlichen Führungskompetenz von Leitenden Ärzten im Krankenhaus wird sich mit Motivationsstrategien befassen. In dem dritten Teil geht es um die Entwicklung und das Führen des Teams und im abschließenden vierten Teil um das konstruktive Konfliktmanagement.
  • Ausführlich mit dem Thema Führungsstil befasst sich das jüngst erschienene Buch „Führungskompetenz für Leitende Ärzte im Krankenhaus“ (Hollmann, Springer-Verlag, ISBN 978-3-642-05264-4, 44,95 Euro).
Quelle: Ausgabe 09 / 2010 | Seite 14 | ID 138311