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05.10.2010 |Personalführung

Mitarbeitermotivation: Der Chefarzt hat eine Schlüsselfunktion!

von Jens Hollmann, Berater und Coach für Chefärzte und Leitende Ärzte, www.medplus-kompetenz.de

Die Motivation von Mitarbeitern hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg einer Krankenhausabteilung. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Chefarzt: Besitzt er die Fähigkeit zu motivierendem Führungshandeln, wirkt sich dies positiv auf die Stimmung und die Leistungsfähigkeit der Abteilung aus. Aber motivierende Führung ist ein komplexer Vorgang. Welche Faktoren hier wichtig sind, wird im folgenden Beitrag dargestellt.  

Wie individuelle Sichtweisen das Handeln prägen

Beim Führungshandeln ist es besonders wichtig, zwischen eigenen und fremden Motiven zu differenzieren. Dabei ist es oft wenig hilfreich, von sich auf andere zu schließen.  

 

Beispiel

Für einen Chefarzt steht seine medizinische Aufgabe an allererster Stelle. Er hat viele Neuerungen an der Klinik durchgesetzt. Für eine Oberärztin seiner Abteilung hingegen steht eine Ausgewogenheit zwischen Beruf und Familie sowie ein klar umrissenes Aufgabenfeld im Vordergrund. Das kann dazu führen, dass der Chefarzt sie als weniger leistungsorientiert einschätzt. Dieser Schluss kann jedoch fatale Folgen haben. Je stärker der Leitende Arzt in seiner Funktion als Führungskraft die individuelle Interessenlage seiner Mitarbeiterin berücksichtigt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese auch entsprechend leistungsorientiert arbeitet. 

Bei der Entscheidungsfindung des Menschen spielen Verhaltensprägungen und Lebenseinstellungen eine wichtige Rolle:  

 

  • Welche Wertigkeit hat das Ziel?
  • Mit welchen Instrumenten kann das Ziel erreicht werden?
  • Ist das Ziel realistisch? Oder ist absehbar, dass das Ziel selbst bei größten Anstrengungen nicht erreichbar ist?

 

Beispiel

In einer Klinik wird die Position eines ärztlichen Geschäftsführers neu geschaffen. Der Chefarzt hält einen seiner Oberärzte für geeignet und will ihn dazu ermutigen, sich auf diese Position zu bewerben. Dazu aber müsste der Oberarzt sich zuvor zum „Master of Health and Business Administration“ (MHBA) qualifizieren. Für die richtige Ansprache des Oberarztes durch den Chefarzt ist es nun wichtig, welche individuelle Sichtweise der Oberarzt hat:  

 

  • Ist er eher intrinsisch motiviert, entschließt er sich für eine berufsbegleitende Qualifikation zum MHBA, um sein Wissen zu erweitern.
  • Ist er eher extrinsisch orientiert, so ist er durch äußere Anreize - etwa eine außerordentliche Gehaltserhöhung - motivierbar.

 

Hier gilt es für den Chefarzt, die Einstellung des Oberarztes korrekt einzuschätzen. Stellt er etwa dem Oberarzt eine Gehaltserhöhung in Aussicht, die dann von der Krankenhausleitung abgelehnt wird, kann dies die intrinsische Motivation des Oberarztes überlagern und sogar zu einem Nachlassen seiner Leistung führen. 

Eine wichtige Rolle spielt auch, ob ein Mitarbeiter internal oder external orientiert ist. Für den internal orientierten Mitarbeiter ist eine Position mit hoher Eigeninitiative reizvoll, für den external orientierten Mitarbeiter eher ein klar strukturierter Arbeitsbereich mit festen Regeln.  

 

Beispiel

In einer Klinik stehen entscheidende Umstrukturierungen an und es gibt Fluktuationen bei leitenden Positionen. Zwei Oberärzte stehen zu Beförderungen an. Chefarzt und Klinikleitung überlegen die optimale Stellenvergabe. 

 

  • Sollen verschiedene Abteilungen, etwa Endoskopie Innere und Chirurgie, zu einer Sektion zusammengelegt werden, bedeutet dies für den internal orientierten Oberarzt die ersehnte Herausforderung. Beim external orientierten Charakter würde wohl die Angst vorm Scheitern dominieren.
  • Wird zeitgleich die Stelle des Leitenden Oberarztes mit streng strukturierten Abläufen und klaren Positionen vakant, wäre hier die Wahl des external orientierten Kollegen angeraten. Dem internal geprägten Charakter würden die Gestaltungsspielräume fehlen.

Wie die individuellen Prägungen genutzt werden können, ist in einem Jahreszielgespräch nach der SMART-Formel steuerbar.  

 

S 

Das vorgegebene Ziel sollte spezifisch sein, zum Beispiel in der Anzahl der Operationen pro Jahr. 

M 

Das Ziel muss messbar sein, etwa in Fallzahlsteigerungen. 

A 

Das Ziel sollte anspruchsvoll und attraktiv sein und somit vom Mitarbeiter auch akzeptiert werden.  

R 

Das Ziel sollte realistisch sein. 

T 

Die Erreichung des Ziels sollte terminiert sein. 

Wie Motive das Handeln steuern

In vollem Umfang kann motivierendes Führungshandeln wirken, wenn die persönlichen Motive von Mitarbeitern einbezogen werden. Faktoren wie Leistung, Macht, Status, Anerkennung, soziale Einbindung etc. bieten praktikable Ansatzpunkte, ob zum Beispiel eher Autonomie oder lieber Teamwork mit den Kollegen auf den Mitarbeiter motivierend wirken.  

 

Beispiel

Ein Chefarzt will einen anspruchsvollen Weiterbildungszweig für junge Assistenzärzte zum Facharzt vollständig seinem Oberarzt überantworten. Er möchte, dass dieser die Aufgabe aus innerem Antrieb heraus angeht. Welche Motive sind beim Oberarzt besonders ausgeprägt und wie argumentiert der Chefarzt? 

 

  • Idealismus: Als Weiterbilder ebnet der Oberarzt jungen Ärzten den Weg in eine berufliche Karriere.
  • Macht/Führung: Ist der Oberarzt erfolgreich, bedeutet das für ihn die Übertragung noch anspruchsvollerer Führungsaufgaben.
  • Status: Die Weiterbildung kann nur einem hochqualifizierten Kollegen anvertraut werden.

Der Motivation steht die Demotivation gegenüber. Erste Anzeichen, noch bevor der Leistungsabfall beginnt, sind zum Beispiel offene Abwehr oder Zerstreutheit. Zur gezielten Remotivation stehen der ärztlichen Führungskraft drei Handlungsdimensionen zur Verfügung. 

 

  • Dimension „Nicht können“: Möglicherweise ist der Mitarbeiter in seiner Fachkompetenz überfordert. Eine Lösung könnte die Übertragung einer besser geeigneten Aufgabe sein.
  • Dimension „Nicht wollen“: Vielleicht ist die Aufgabe der Motivlage des Mitarbeiters nicht angemessen oder er empfindet sie als nicht realisierbar. Das Mitarbeitergespräch bildet die Basis, um gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
  • Dimension „Nicht dürfen“: Der Mitarbeiter stößt an Grenzen, etwa durch hierarchische Befugnisse. In einem solchen Fall kann auch der persönliche Gestaltungsspielraum des Chefarztes einen zu klärenden Faktor darstellen, zum Beispiel Sonderaufgaben außerhalb der Hierarchieleiter zu delegieren.

Fazit

Grundsätzlich sind Feedback und individuelle Gesprächsführung unabdingbar. Dabei sollte auch der Chefarzt für kritische Anmerkungen des Mitarbeiters oder des Teams offen sein; dann ist der wechselseitige Charakter motivierenden Führens gewahrt. 

 

Weiterführende Hinweise

  • Der nächste Teil dieser insgesamt vierteiligen Serie zur überfachlichen Führungskompetenz von Leitenden Ärzten im Krankenhaus wird sich mit der Teamentwicklung befassen. Abschließend geht es um Konfliktmanagement.
  • Ausführlich mit dem Thema befasst sich das jüngst erschienene Buch „Führungskompetenzen für Leitende Ärzte - Motivationsstrategien, Teamführung und Konfliktmanagement im Krankenhaus“, (Hollmann, Springer Verlag, ISBN 978-3-642-05264-4, 44,95 Euro.)

 

Quelle: Ausgabe 10 / 2010 | Seite 17 | ID 139053