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08.12.2010 |Personalführung, Teil 3

Funktionen, Ziele , Feedback - wie der Chefarzt sein Team zu Top-Leistungen führt

von Jens Hollmann, Berater und Coach für Chefärzte und Leitende Ärzte, www.medplus-kompetenz.de

Die Fähigkeit des Chefarztes, ein Ärzteteam zu entwickeln und zu führen, ist ein maßgeblicher Faktor für den Erfolg einer Abteilung. Ein Ärzteteam, das Spitzenleistungen erbringt, ist das Ergebnis eines gezielten Führungs- und Steuerungsprozesses durch den Chefarzt, mit klaren Zuständigkeiten und deutlich formulierten Zielen. Ein grundlegendes Verständnis für innere Systematik und Strukturen von Teams ist hier sehr hilfreich.  

Passgenaue Funktionen im Team

Erfolgreiches Arbeiten in den Abteilungsteams beruht vor allem auf der Energie motivierter Mitarbeiter. Die Motivation und damit die Qualität der Leistungserbringung ist umso höher, je besser die erforderlichen Aufgaben den individuellen Präferenzen angepasst sind. Empirisch gut untersucht ist die Wechselbeziehung zwischen persönlichen Neigungen und Arbeitsaufgaben (Funktionen) in acht arbeitsrelevanten Bereichen. Hierzu zählen unter anderem  

 

  • Innovationen (wichtig für die Weiterentwicklung von Abläufen),
  • die Überprüfung zur Qualitätssicherung sowie
  • das Umsetzen beschlossener Maßnahmen.

 

Im Idealfall liegen jedem dieser Aufgabenbereiche die jeweils deckungsgleichen individuellen Präferenzen zugrunde - nämlich die des Forschenden, die des Kontrolleurs und die des Machers. In der Klinikrealität wird sich eine solche Passgenauigkeit eher selten finden. Hier sind Flexibilität und Motivationskraft des Chefarztes gefragt, damit die Mitarbeiter auch die Aufgaben mit Engagement erfüllen, die ihren individuellen Präferenzen weniger entsprechen. 

 

Beispiel 1: Abteilung mit vielen innovativen Ärzten

Problem: Der Chefarzt hat eine Abteilung neu übernommen und stellt fest, dass in seinem Team sehr viele innovative Ärzte sind, die mit Begeisterung neue medikamentöse und operative Verfahren einführen möchten. Die ärztliche Zwischenüberprüfung der DRG-Dokumentationen will aber niemand übernehmen.  

 

Lösung: Der Chefarzt kann diese Aufgabe jeweils für bestimmte Zeiträume durch das ärztliche Team zirkulieren lassen. So vermeidet er, dass sich einzelne Teammitglieder benachteiligt fühlen. 

 

Beispiel 2: Abteilung mit vielen Innovations-Skeptikern 

Problem: Der Chefarzt hat in seiner Abteilung vorwiegend Ärzte, die neuen Prozessabläufen eher abwehrend gegenüberstehen.  

 

Lösung: Um diese Mitarbeiter in innovative Modelle - etwa im Zuweisermarketing - einzubinden, kann er diesen die Aufgabe zuweisen, den Ablauf zu überprüfen und zu bewerten. So wird er dem Sicherheitsbedürfnis seiner Mitarbeiter gerecht und stärkt das Bewusstsein, durch neue Verfahren nicht die Kontrolle über Abläufe zu verlieren. 

Ziele vereinbaren: So hält der Chefarzt sein Team auf Kurs

Eines der grundlegenden Charakteristika von sehr guten Teams ist die konsequente Verfolgung eines gemeinsamen Ziels. Dies kann in drei Schritten erfolgen: 

 

1. Leitbildentwicklung

Im Rahmen der Leitbildentwicklung gilt es Grundfragen mit den Mitarbeitern zu klären, etwa zur künftigen Entwicklung der Klinik oder der Abteilung. Das gemeinsam erarbeitete Selbstverständnis fördert das Bewusstsein, ein Team zu bilden. Die gemeinsame Zielsetzung sollte für alle verständlich formuliert sein. 

 

Beispiel

Der Chefarzt formuliert Kernfragen, die jeder seiner Mitarbeiter und er selbst schriftlich beantworten; im Anschluss werden die Ergebnisse im Team offen diskutiert, ohne einzelne Meinungen zu bewerten. Aus dem Ergebnis des Dialogs entsteht abschließend ein Leitbild, in das jeder Mitarbeiter etwas eingebracht hat. Folgende Aspekte könnten hier einfließen: 

 

  • Geschichte der Klinik, welche Besonderheiten hat unser Haus? Hier kann die Trägerschaft eine Rolle spielen. Ist es zum Beispiel ein christlich orientiertes Haus? Steht die Entwicklung innovativer Behandlungsmethoden im Vordergrund? Aus der gemeinsam gefundenen Antwort ergibt sich das Selbstverständnis der Klinik, das sich auch auf den Umgang mit dem Patienten auswirkt - etwa in der Befolgung des Leitsatzes „Patientenorientierung vor Fallzahlmaximierung“.
  • Wie offen kommuniziert das Team miteinander, wie gut strukturiert ist die Informationsweitergabe?
  • Wohin wollen wir uns entwickeln? Soll die Klinik sich zum Beispiel stärker mit regionalen Gesundheitsdienstleistern vernetzen? Soll die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen gefördert werden?

2. Feedback, Dokumentation und Beurteilung

Zur Reflexion der Ergebnisse stehen Feedback, Dokumentation und Beurteilung zur Verfügung. Regelmäßige Rückmeldungen zu Einzelleistungen sowie zu den Abläufen erzeugen und erhalten Transparenz der eigenen und der Fremdleistungen. Diese Rückmeldungen sollten auch schriftlich dokumentiert werden, um die Entwicklung des Teams überprüfen zu können. Regelmäßige Zwischenbeurteilungen über Arbeitsabläufe spornen zur Erhaltung oder Verbesserung des Arbeitsniveaus an. 

 

Beispiel

Der Chefarzt hat gemeinsam mit seinem Team Optimierungsansätze sowohl für den Clinical Pathway als auch für die Auslastung des Hauses erarbeitet. In der regelmäßigen Überprüfung stellt sich heraus, dass der Dokumentationsaufwand durch die transparentere Aufgabenverteilung jetzt deutlich reduziert worden ist. Die Kommunikation mit dem MDK bei strittigen Abrechnungsfragen ist allerdings immer noch nicht optimal gelöst und bedarf einer weiteren Strategiesitzung. Auch die Kontaktfrequenz mit Zuweisern ist noch nicht optimal ausgeschöpft. Hingegen zeitigen die gemeinsam entwickelten moderneren Kommunikationsmethoden zur Erhöhung des Privatpatientenanteils bereits Erfolge.  

Die Ergebnisse sollten ebenfalls dokumentiert werden, um die Entwicklungen in der Abteilung regelmäßig überprüfen zu können. Bei Schwachstellen kann zeitnah gegengesteuert werden, positive Zwischenergebnisse fördern die Motivation im Team. 

 

3. Beobachtung der Begleitumstände

Der Chefarzt sollte die Begleitumstände bei der Verfolgung des Ziels im Auge behalten. Sind die gemeinsam entwickelten Optimierungsansätze praxistauglich? Kommen bei der Verfolgung des Ziels die Präferenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder genügend zur Geltung?  

 

Beispiele

  • Der Chefarzt könnte sicherstellen, dass die Ärztin, die besonders innovative Ideen im Zuweisermarketing hat, in entsprechende Strategiesitzungen eingebunden wird.
  • Oder er könnte überprüfen, ob die verbindlichen Vorgaben zur zeitnahen Erstellung von Arztbriefen im Klinikalltag realisierbar sind, ob zum Beispiel der Zeitrahmen von 48 Stunden zu eng gefasst ist oder ob temporäre Freistellungen von sonstigen Tätigkeiten erforderlich sind.

Weiterführende Hinweise

  • Der nächste und abschließende Teil dieser insgesamt vierteiligen Serie zur überfachlichen Führungskompetenz von Leitenden Ärzten im Krankenhaus wird sich mit Konfliktbewältigung befassen.
  • Ausführlich mit dem Thema befasst sich das jüngst erschienene Buch „Führungskompetenzen für Leitende Ärzte - Motivationsstrategien, Teamführung und Konfliktmanagement im Krankenhaus“, (Hollmann, Springer Verlag, ISBN 978-3-642-05264-4, 44.95 Euro).
Quelle: Ausgabe 12 / 2010 | Seite 15 | ID 140761