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02.03.2011 |Personalführung

Das ADI-Prinzip: Wie Chefärzte aktives Konfliktmanagement betreiben

von Jens Hollmann, Berater und Coach für Chefärzte und Leitende Ärzte, www.medplus-kompetenz.de

Konflikte in der Abteilung können die Arbeitseffektivität der Mitarbeiter erheblich mindern. Chefärzte stehen hier in der Verantwortung, die Dinge im Interesse geordneter Abläufe so rasch wie möglich zu regeln. Die vertrauten ärztlichen Instrumentarien Anamnese, Diagnostik und Intervention (ADI-Prinzip) ermöglichen eine nachhaltige Bewältigung der Konfliktsituation.  

Das ADI-Prinzip

Das ADI-Prinzip lässt sich am besten anhand des folgenden Beispiels erläutern. 

 

Der Ausgangsfall

Oberarzt S ist innerhalb weniger Tage schon zum dritten Mal erst spät in der Nacht nach Hause gekommen. Jedes Mal hat ihm sein Chefarzt kurz vor seinem eigentlichen Arbeitsende noch eine dringliche Aufgabe gegeben.  

 

Bereits einmal hatte S seine Kollegin - Oberärztin L - gebeten, ihm die Aufgabe abzunehmen, was diese mit dem Hinweis auf die eigens an ihn delegierte Aufgabe abgelehnt hatte. Als die Kollegin nun zum zweiten Mal seine Bitte ablehnt, herrscht er sie an, sie sei genau wie er in der Pflicht, Angelegenheiten auf Oberarztebene zu erledigen. Nach diesem Disput wird der Ton zwischen S und L immer frostiger - es kommt sogar zu Auseinandersetzungen in der Morgenbesprechung des Ärzteteams. Die gespannte Stimmung wirkt sich bereits auf die Mitarbeiter aus. Jetzt wird auch der Chefarzt aufmerksam. 

Mit Hilfe des ADI-Prinzips soll die Konfliktsituation gelöst werden. 

 

1. Die Anamnese

Die Betrachtung der Gesamtsituation (Anamnese) ist der erste Schritt zum Verständnis und zur Einordnung der aktuellen Krise (Diagnostik), um dann passgenau intervenieren zu können:  

 

  • Wer ist in die Auseinandersetzung einbezogen?
  • Um welche Art des Konflikts handelt es sich?
  • Wie weit ist der Konflikt bereits eskaliert?

 

Ein Sonderfall zwischen einem Konflikt im Team und einem 1:1-Konflikt ist das sogenannte Drama-Dreieck: Zu dieser Konstellation gehören die Handlungstypen Verfolger, Opfer und Retter. Der Verfolger - oft in der Position des Vorgesetzten - delegiert an seinen Mitarbeiter bestimmte Aufgaben, der sich als Opfer fühlt. Der Retter nimmt in dieser Konstellation dem Opfer seine Aufgabe ab. Solche Konstellationen können eine Dynamik entwickeln, in deren Verlauf die Rollen mehrfach wechseln. 

 

Ein Konflikt entwickelt eine Eigendynamik. Je mehr ein Konflikt eskaliert, desto stärker verengen sich Handlungsspielräume und die am Konflikt beteiligten Personen lassen sich von Denkgewohnheiten, Gefühlen und Stimmungen leiten, handeln also weniger rational. Für den Chefarzt, der einen Konflikt regelt, ist das Erkennen der Eskalationsphase sehr wichtig, denn diese erfordert jeweils eine andere Intensität des Einschreitens. 

 

Phasen der Eskalation

  • In Phase Eins der Eskalation sehen die Parteien noch Win-win-Möglichkeiten.
  • In Phase Zwei ziehen die Parteien nur noch die Win-lose-Option in Betracht, Gerüchte werden in die Welt gesetzt und öffentliche Vorwürfe erhoben.
  • In der Phase Drei steht nur die Lose-lose-Option zur Verfügung. Es tritt eine völlige Umkehrung der Werte ein. Jetzt wird bereits die Tatsache, selbst weniger Blessuren als der Gegner zu haben, als Gewinn betrachtet.

Um auf den Ausgangsfall zurückzukommen: Hier ist die Auseinandersetzung zwischen S und L in Phase zwei angelangt. 

 

2. Die Diagnose

Im Ausgangsfall liegt eine „Drama-Dreiecks-Konstellation“ vor: Zwar hat der Chefarzt zunächst den Eindruck, es handele sich bei der Auseinandersetzung zwischen S und L um einen klassischen 1:1-Konflikt. Bei der genaueren Überprüfung durch Gespräche mit den Beteiligten wird ihm aber seine eigene Rolle im Geschehen deutlich. S empfand sich in der speziellen Situation als Opfer, das vom Chefarzt mit Aufträgen „verfolgt“ wurde. Gegenüber dem Chefarzt thematisierte er dies allerdings nicht, sondern er versuchte, L in die Rolle der Retterin zu katapultieren. Als diese sich weigerte, nahm er selbst die Rolle des Verfolgers seiner Kollegin ein, indem er versuchte, seine Aufgabe an sie weiter zu delegieren. 

 

Wichtig für den späteren Erfolg der Intervention ist die genaue Einordnung der Konfliktart. Dabei sind viele Konfliktarten zu unterscheiden. Im Klinikalltag sind vor allem die folgenden drei Konfliktarten relevant:  

 

  • Verteilungskonflikt - etwa um Ressourcen in Sachen Fortbildung oder um die Verteilung von Aufgaben
  • Machtkonflikt - etwa über Befugnisse
  • Zuständigkeitskonflikt - etwa wegen unzureichender Regelungen seitens des Chefarztes

 

3. Die Intervention

Im Ausgangsfall handelt es sich um einen Verteilungskonflikt, der in einen Machtkonflikt mündet: S hatte das Empfinden, im Gegensatz zu seiner Kollegin L mit Aufgaben überhäuft zu werden; hieraus entwickelte sich ein Machtkonflikt, in dem S über die hierarchische Konstellation hinaus versuchte, Aufgaben an seine Kollegin L weiterzugeben.  

 

In dieser Situation sollte auch der Chefarzt seine Rolle im Geschehen analysieren. Erst durch seine einseitige Aufgabenverteilung zulasten von S ist die Konfliktspirale in Gang gesetzt worden, die inzwischen in Phase II (Win-lose-Option) angelangt ist. Hier ist der Chefarzt gefordert, sich über eine bessere Balance in der Aufgabenverteilung Gedanken zu machen. Anschließend könnte er als Moderator fungieren und mit S und L den Konflikt in einem Gespräch aufarbeiten. Ziel ist es, durch verbindliche Vereinbarungen Konflikte zu vermeiden. Dies erfordert aber Zugeständnisse zumindest einer Partei - schließlich ist der Konflikt bereits in Phase II angelangt. 

Konfliktprävention

Noch besser ist es natürlich, solche Konflikte erst gar nicht entstehen zu lassen. Dabei kann Chefärzten eine wichtige Rolle zukommen: Zum Beispiel können sie ihr Bewusstsein für das Entstehen eines Konflikts schärfen und im Idealfall präventiv tätig werden. Untrügliche Warnsignale sind etwa: 

 

Klassische Konfliktindikatoren

  • Feindseliges Verhalten auf verbaler und nonverbaler Ebene, wie etwa kleine verletzende Bemerkungen zur angeblichen Vernachlässigung der ärztlichen Sorgfalt oder böse Blicke.
  • Desinteresse und geistige Abwesenheit, etwa während der Morgenbesprechung.
  • Ablehnung und Widerstand, etwa gegen Anordnungen des Chefarztes.

Ein wirkungsvolles Mittel der Konfliktprävention sind häufig klare Strukturen und Kommunikationsmuster in der Abteilung. Sind Fragen wie „Wer berichtet wem?“, „Wer verantwortet welche Aufgabenbereiche“ oder „Gibt es transparente Ziel- und Zeitvorgaben für bestimmte Aufgaben wie der Erstellung von Arztbriefen“ klar geregelt, ist vielen potenziellen Konflikten bereits der Nährboden entzogen. Bei der Klärung dieser Fragen haben Chefärzte in der Regel eine zentrale Rolle, der sie sich bewusst sein sollten. 

 

Weiterführende Hinweise

  • Ausführlich mit dieser Thematik befasst sich das jüngst erschienene Buch „Führungskompetenzen für Leitende Ärzte - Motivationsstrategien, Teamführung und Konfliktmanagement im Krankenhaus“ (Hollmann, Springer Verlag, ISBN 978-3-642-05264-4, 44,95 Euro).

 

Quelle: Ausgabe 03 / 2011 | Seite 15 | ID 142660