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03.02.2010 |Audits

So vermeiden Sie Risiken und nutzen die Chancen, Teil 2: Das Verhalten im Audit

Nachdem im ersten Teil des Beitrages („Chefärzte Brief“ Nr. 1/2010, S. 15 ff.) die Vorbereitung auf ein Audit beschrieben wurde, soll nun auf den Ablauf von Audits näher eingegangen werden. 

 

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass jedes Audit für alle Beteiligten - also auch für die Auditoren - mit Stress verbunden ist. Die Mitarbeiter Ihrer Klinik werden Angst davor haben, Fehler zu offenbaren. Die Auditoren sehen sich ständig unter Beobachtung, was auch für Erfahrene eine Belastung darstellt. Versuchen Sie daher, von Anfang an die Atmosphäre so angenehm wie möglich zu gestalten. Wenn nicht Ihr Verwaltungsdirektor die Begrüßung des Auditteams vornehmen will, tun Sie dies. Stellen Sie sich und Ihre Mitarbeiter kurz vor und bitten auch Ihre Besucher, dies zu tun.  

 

Zu Beginn können Sie Ihre Klinik kurz vorstellen

Im Folgenden können Sie eine Vorstellung Ihrer Klinik einplanen. Diese sollte aber keinesfalls zu lang geraten. Alle Auditoren kennen den alten Trick, durch extrem lange Einführungen „Zeit schinden“ zu wollen. Solche Versuche sind nicht erfolgversprechend und für das Auditklima kontraproduktiv.  

 

Anschließend wird in aller Regel der Leiter des Auditorenteams die Moderation übernehmen. Zumeist erfolgt eine kurze Rücksprache, ob der vorliegende Auditplan so abgearbeitet werden kann oder Änderungen erforderlich sind. Dies kann der Fall sein, wenn ein eingeplanter Kollege plötzlich erkrankt ist oder aus anderen Gründen nicht zur Verfügung steht. Sie dürfen auch durchaus Wünsche äußern, einzelne Auditteile in der Reihenfolge umzustellen.  

 

Die Klinikleitung wird oft nach ihrer Motivation gefragt

Der nächste Block besteht in der Regel in einer Befragung der obersten Leitung. Machen Sie sich darauf gefasst, hier nach Ihrer Motivation für die Einführung eines QM-Systems gefragt zu werden. Neben der Erreichung des Zertifikats sollten noch andere Motive genannt werden können. Ein QM-System wird in die Prozesse Ihrer Klinik eingreifen und sie bei korrekter Vorgehensweise optimieren. Berichten Sie daher an dieser Stelle ruhig, was Sie sich davon versprechen. Jedes Modell verlangt die aktive Mitarbeit des Chefs. Er muss den Aktivitäten positiv gegenüberstehen und die Mitarbeiter in der Umsetzung der nötigen Arbeiten unterstützen.  

 

Überlegen Sie sich schon vor dem Audit, welche Schritte Sie unternommen haben, um Ihrem Team bei der Einführung des Systems zu helfen. Auch die Themen Ziele der Klinik und Bewertung der aktuellen Situation werden in diesem ersten Auditblock oft abgehandelt. Ihr Qualitätsmanagement-Beauftragter sollte an dieser Sitzung unbedingt teilnehmen, um bei Bedarf ergänzende Angaben machen zu können.  

 

Gute Vorbereitung, aber keine Strategien entwickeln

In den folgenden Sitzungen werden dann alle Bereiche der Klinik systematisch von den Auditoren angesehen. Bereiten Sie Ihr Team darauf vor, befragt zu werden und Abläufe aus ihrem Arbeitsbereich erklären zu müssen. Es hat wenig Sinn, komplexe Strategien für den Umgang mit dem Auditteam zu entwickeln. Fragen sollten klar und eindeutig beantwortet werden. Ausweichende Antworten oder unklare Angaben wie „meist“ oder „oft“ führen regelmäßig zu weiteren Nachfragen von erfahrenen Auditoren.  

 

Der größte Fehler, den Sie oder Ihre Mitarbeiter im Audit machen können, ist es, die Unwahrheit zu sagen. Es wird immer toleriert, wenn in einem System noch Fehler vorliegen. In Erstzertifizierungen ist das beinahe regelmäßig der Fall. Bei einer Lüge ertappt zu werden, ist jedoch etwas völlig anderes. Die Atmosphäre ist anschließend nicht mehr die Gleiche. Die Auditoren werden den alten Grundsatz „zeigen, nicht erzählen“ in der Folge noch viel konsequenter anwenden und weniger bereit sein, über Kleinigkeiten hinwegzusehen.  

 

Vorhandene Mängel sollten daher offen eingeräumt werden, wenn danach gefragt wird. Es besteht in der Mehrheit der Fälle die Möglichkeit, gemeinsam eine Lösung zu finden. In aller Regel sind auch die Auditoren daran interessiert, ein positives Ergebnis zu erreichen - schon weil die Begründung einer Ablehnung mit sehr viel Aufwand verbunden ist. 

 

Lange Verhandlungen führen selten zum Erfolg

Manchmal kann es auch vorkommen, dass Sie einen Tatbestand anders bewerten als der Auditor. In einem solchen Fall ist es völlig legitim, nachzufragen. Grundlage jeder Beurteilung im Audit ist der zugrundliegende Anforderungskatalog. Jede Abweichung muss sich durch diesen Katalog begründen lassen. Fragen Sie bei einer Unklarheit ruhig, auf welche Regelung des Kataloges der Auditor sich bezieht. Was Sie vermeiden sollten, sind lange Verhandlungen. Sie führen nur in den seltensten Fällen zum Erfolg und kosten wertwolle Zeit. Ein Unbekannter hat einmal behauptet, es sei vollkommen sinnlos, mit Auditoren zu streiten, weil diese Freude daran hätten. 

 

Ebenso wichtig wie die Vermeidung von Fehlern ist es, die Chancen eines Audits zu sehen und zu nutzen. Die Vorbereitung auf die Begehung führt oft dazu, dass lange aufgeschobene Tätigkeiten endlich durchgeführt, Fehler aufgespürt und abgestellt werden. Diesen Vorgang hat Professor Selbmann aus Tübingen, Nestor der Qualitätssicherung in Deutschland, sehr plastisch als „Schwiegermutter-Effekt“ beschrieben: Vor dem anstehenden Besuch der alten Dame wird die Wohnung noch einmal auf Hochglanz gebracht. Gleiches gilt für QM-Systeme, wenn ein Audit ansteht. Es hat sich gezeigt, dass in zertifizierten Einrichtungen tatsächlich ein Rhythmus entsteht. Zwischen den Überprüfungen flachen die Bemühungen etwas ab, um dann vor dem nächsten Audit wieder deutlich anzusteigen. Hieraus resultiert bei korrekter Vorgehensweise der angestrebte kontinuierliche Verbesserungsprozess. 

 

Wissenstransfer durch Auditoren nicht vernachlässigen

Nicht unterschätzt werden sollte auch der Wissenstransfer im Audit. Erfahrene Auditoren bringen nicht nur ein hohes Fachwissen im Bereich Qualitätsmanagement mit. Durch ihre Erfahrungen aus vielen Einrichtungen verfügen sie oft auch über großes Know-how in den Prozessabläufen der Einrichtungen. Obwohl im Audit nicht beraten werden darf, geben die Mitglieder des Auditteams doch oft Hinweise auf alternative Vorgehensweisen und Methoden. Durch ihre Unbefangenheit sehen sie manchmal auch Dinge, an denen alle Beteiligten mit ihren Scheuklappen schon oft vorbeigegangen sind.  

 

Da nicht alle Bemerkungen und Tipps des Auditorenteams im Auditbericht erwähnt werden können, machen erfahrene QM-Beauftragte sich oft während des Audits Notizen. Zusammen mit dem Auditbericht stellen diese dann die Grundlage für einen Maßnahmenplan dar. Dieser sollte allerdings erst nach Prüfung durch Sie und Ihr Team festgelegt werden. Nicht jedes Verbesserungspotenzial muss umgesetzt werden. Wenn Ihnen ein Vorschlag zu aufwändig erscheint, können Sie ihn ignorieren. Nur die vom Auditorenteam als „Abweichungen“ beschriebenen Sachverhalte müssen abgestellt werden.  

 

Ein Vorteil kommt bewusst am Ende des Beitrages zur Sprache: Nach einer erfolgreichen Auditierung erhält Ihre Klinik auch das gewünschte Zertifikat, mit dem Sie Dritten gegenüber die Einhaltung definierter Standards nachweisen können. 

In Kürze

  • Eine Vorstellungsrunde und die Feinabstimmung des Auditplans stehen meist am Anfang.
  • Die Klinikleitung sollte ihre Motivation zum QM kennen und wissen, wie sie ihre Mitarbeiter bei der Einführung unterstützt hat.
  • Es sollten möglichst keine ausweichenden oder ungenauen Antworten gegeben werden, die Unwahrheit ist absolut tabu.
  • Lassen Sie sich Entscheidungen der Auditoren anhand des Anforderungskataloges erklären, vermeiden Sie aber lange Diskussionen.
  • Nutzen Sie das QM und Fachwissen der Auditoren.
  • Lassen Sie das Audit unter Nutzung des Auditberichts und der vorhandenen Notizen nachbereiten.

 

Quelle: Ausgabe 02 / 2010 | Seite 16 | ID 133312