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·Fachbeitrag ·Controllinginstrumente

Reporting: Anforderungen an ein Berichtswesen mit hohem Nutzwert für Führungskräfte

von Jörgen Erichsen, Leverkusen

| Ein gutes Reporting hilft Führungskräften, die Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens umfassend zu beurteilen. Mithilfe dieses Instruments lassen sich frühzeitig Stärken und Schwächen identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen einleiten. Damit ein Reporting seine Aufgaben erfüllen kann, müssen jedoch bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden. Im Beitrag werden Mindestanforderungen genannt, die beachtet werden müssen, wenn das Reporting in der Lage sein soll, seine Ziele uneingeschränkt zu erreichen. |

1. Berichte und Kennzahlen als wesentliche Bestandteile

Ein gutes Reporting umfasst immer individuelle Berichte in Form von Texten, Tabellen und Kennzahlen. In Berichten können als wichtig erachtete Sachverhalte ausführlich und umfassend mit allen Folgen und Konsequenzen mit konkreten Handlungsempfehlungen dargestellt werden. Allerdings müssen die Empfänger für das Studium von Berichten oder Tabellen relativ viel Zeit aufwenden, um wirklich alle Aspekte zu erfassen und zu verstehen. Daher werden Berichte häufig durch Grafiken oder sogenannte „Cockpits“ ergänzt. In den Cockpits wird z.B. mithilfe von „Drehzahlmessern“ oder anderen Anzeigen und farblichen Markierungen versucht darzustellen, wie sich die Situation im Unternehmen entwickelt hat oder voraussichtlich entwickeln wird.

 

Bei Berichten gibt es indes keine allgemein gültigen Standards, auf die ein Unternehmen zurückgreifen kann. Fast jedes Unternehmen erstellt eigene, meist sehr individuelle Berichte und Cockpits. Lediglich einige große Anbieter, wie z.B. SAP oder SAGE versuchen, Berichte in standardisierter Form anzubieten. Der Markt ist jedoch nach wie vor sehr heterogen und es gibt viele kleinere Firmen mit eigenen Lösungen, sodass mit einer Standardisierung auf mittlere Sicht kaum gerechnet werden kann. Die fehlende Standardisierung führt u.a. dazu, dass eine Vergleichbarkeit von Unternehmen kaum möglich ist.

 

Bei Kennzahlen hingegen gibt es zumindest eine grundsätzliche Einigkeit darüber, welche genutzt und wie sie sich im Kern zusammensetzen sollten. Dadurch ist es möglich, Unternehmen relativ gut miteinander zu vergleichen. Kennzahlen haben den Vorteil, dass sie in kompakter Form komplexe und wichtige Sachverhalte zusammenfassen und darstellen. Sie liefern dem Empfänger Informationen, die er meist auf einen Blick erfassen kann.

 

Eine zu starke Fokussierung auf Kennzahlen führt jedoch dazu, dass sich die Empfänger nicht mehr mit den Hintergründen oder den Entwicklungen befassen, die zu einer bestimmten Kennzahlenausprägung geführt haben. Man sieht nur die dargestellte Größe, z.B. eine Umsatzrendite von 6 %, prüft, ob sie sich im Rahmen der Erwartungen befindet, und befasst sich dann mit anderen Dingen, weil das Ergebnis ja im Rahmen der Erwartungen liegt.

 

  • Beispiel: Umsatzrendite

Das Verhältnis von Gewinn zu Umsatz (Gewinn x 100 / Umsatz) zeigt die Problematik einer Betrachtung von zwei Größen deutlich. Es ist hier durchaus möglich, dass sich sowohl Umsatz als auch Gewinn rückläufig entwickeln und so zwar der gewünschte Prozentsatz erreicht wird, nicht aber die absolute Gewinngröße.

Das Beispiel macht deutlich, dass man sich immer auch über das Zustandekommen der Zielgröße und die Entwicklung von Einzelpositionen informieren muss. Ein automatisches „Abhaken“ kann zu gravierenden Problemen im Betrieb führen, wenn Trends nicht frühzeitig erkannt werden. Außerdem besteht das Risiko, dass Sachverhalte, die zwar ebenfalls wichtig sind, aber nicht in Form von Kennzahlen abgebildet werden, vernachlässigt werden. Da sich Kennzahlen in beliebiger Anzahl bilden lassen, entsteht schnell ein Kennzahlenfriedhof mit geringem Nutzen. Erst durch die Kombination von Berichten, Kennzahlen und weiteren Werkzeugen, etwa einer Liquiditätsplanung oder ABC-Analyse, ist es möglich, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens richtig zu beurteilen.

2. Anforderungen kennen und Nutzen erhöhen

Die Herausforderung für das Controlling oder an denjenigen, der die Berichte und Kennzahlen erstellt, ist es, das Reporting so aufzubauen, dass es von allen Empfängern in Bezug auf Inhalte, Strukturierung und Layout akzeptiert und regelmäßig genutzt wird. Wer die folgenden Anforderungen konsequent beachtet, hat gute Chancen, hierbei erfolgreich zu sein.

 

Anforderung 1: Konsequente Empfängerorientierung

Jeder Bericht, jede Kennzahl sollte sich an den Informationsbedürfnissen des jeweiligen Empfängers orientieren. Um die Wünsche der Empfänger in Erfahrung zu bringen, ist es zwingend, dass Controller oder Berater mit allen Adressaten sprechen. Allerdings bedeutet Empfängerorientierung nicht, dass jeder Adressat jeden Wunsch erfüllt bekommt. Ansonsten gäbe es schnell ein extrem buntes und heterogenes Reporting, bei dem niemand mehr den Überblick über alle Teile hat und kaum jemand mehr als das versteht, was für ihn speziell gedacht und zugeschnitten ist. Ziel ist es vielmehr, eine Struktur zu schaffen, mit der sich alle Beteiligten zumindest in weiten Teilen identifizieren können.

 

  • Handlungsempfehlung

Bevor ein Reporting eingeführt wird, müssen die Wünsche der Adressanten in Erfahrung gebracht werden. Dies kann mithilfe eines Fragebogens erfolgen, wie nachfolgend dargestellt. Der Bogen sollte zur Orientierung genutzt werden und sicherstellen, dass man sich mit allen Empfängern über die gleichen Inhalte unterhält. Die Fragen können bei Bedarf ausgetauscht und ergänzt werden.

 

  • Beispiel: Fragebogen zum strukturierten Dialog mit Berichtsempfängern

Bereich/Ansprechpartner: Finanzen, Herr Huber

Frage

Ergänzungen/Anmerkungen

Antworten

Welche Informationen und Daten benötigen Sie unbedingt, um Ihr Tagesgeschäft planen und steuern zu können? Auf was können oder wollen Sie nicht verzichten?

Je nach Abteilung Vorschläge machen, über die diskutiert werden kann, z.B. Finanzen: Umsatzrendite, Liquidität oder Vertrieb: Neukundenanteil, Deckungsbeitrag je Kunde.

Haben Sie konkrete Wünsche an Berichte und Kennzahlen?

Beispielsweise an die Form der Darstellung, an das Layout, an die Präsentationsmedien (EDV, Papier). Ziel: Für das Unternehmen ein möglichst einheitliches Layout zu erarbeiten.

Auf welche Informationen können Sie eher verzichten? Womit arbeiten Sie nur sporadisch?

Hier Beschränkungen auf z.B. 5 Kennzahlen pro Bereich hinweisen. Aufbauend auf den als unverzichtbar genannten Informationen können so Ausschlüsse vorgenommen werden.

Gibt es Sachverhalte, die Sie aus anderen Bereichen wissen möchten?

Unternehmenskennzahlen, Kennzahlen aus vor- oder nachgelagerten Bereichen, um die eigene Abteilung besser an deren Anforderungen ausrichten zu können.

Inwieweit sind Sie mit Fachbegriffen und Abkürzungen anderer Bereiche vertraut? Sind Sie in der Lage, aus einer Kennzahl sofort die relevanten Aussagen zu ersehen?

Ziel der Frage ist es, festzustellen, welchen Wissens- bzw. Informationsstand die Mitarbeiter besitzen und wie präzise in einem evtl. Glossar Informationen bereitgestellt werden müssen.

Was wollen Sie mit bestimmten Informationen konkret tun? In welcher Weise nützen Ihnen die Informationen bei Ihrer Arbeit?

Wichtig: Fingerspitzengefühl notwendig. Es gibt Menschen, die diese Frage als Kontrolle empfinden, obwohl es das Ziel ist, in Erfahrung zu bringen, wozu eine Information benötigt wird.

Welche Wünsche haben Sie in Bezug auf die Hervorhebung von Besonderheiten?

Vorgaben bzw. Vorschläge machen, z.B. Grafiken, Ampelmarkierungen (rot, gelb, grün), Cockpit-Darstellung, Ziel: Für das Unternehmen eine einheitliche Vorgehensweise zu realisieren.

In welchen Abständen benötigen Sie die Informationen?

Ziel ist es, herauszufinden, in welchen Zeitintervallen die meisten Beschäftigten die Zahlen benötigen, um ein Reporting aufzubauen, das in diesen Abständen Informationen liefert.

Mit welchen Ausprägungen wollen Sie konkret arbeiten?

Mindestgrößen vorgeben, z.B. Planwerte pro Jahr und Monat, monatliche Plan-Ist-Vergleiche, Vorjahresvergleich, Prognose/Hochrechnung Jahresende, selektive/kumulative Darstellung.

In welchem Umfang möchten Sie vonseiten des Controllings/des Beraters Unterstützung bei der Analyse des Reportings in Anspruch nehmen?

Hier sollen Adressaten sagen, ob sie eine Analyse alleine vornehmen können oder ob es besser ist, sie zu unterstützen. Wichtig: Gemeinsame Ergebnisbesprechung und Maßnahmenableitung sollte verpflichtend sein!

Welche weiteren Anforderungen an ein gutes Reporting haben Sie?

Ggf. Vorschläge machen, z.B. aktive Ansprache bei sich abzeichnenden Problemen durch Controlling/Beratung, Vorgabe von Bandbreiten bei kritischen Abweichungen, gemeinsame Suche nach Problemlösungen.

 

Den Empfängern muss von Beginn an klargemacht werden, dass ihnen nicht jeder Wunsch erfüllt werden kann. Es muss immer auch mit dem im Betrieb Möglichen abgeglichen werden. Ziel der Befragung ist es vielmehr, die grundlegenden Informationsanforderungen der Empfänger in Erfahrung zu bringen, um möglichst präzise Informationen liefern zu können. Problematisch wird es, wenn alle Personen sehr unterschiedliche Erwartungen an das Reporting haben. Hier zeigt die Praxis, dass es sinnvoll ist, einen allgemein gültigen Reportingteil mit übergreifenden Standards zu erstellen und darüber hinaus in begrenztem Umfang individuelle Informationen zuzulassen.

 

Anforderung 2: Auf Fachbegriffe, Fremdworte und Anglizismen verzichten

In fast allen Großbetrieben und Konzernen ist es üblich, bei Berichten und Kennzahlen mit englischen Ausdrücken oder Fachbegriffen zu arbeiten, oft auch, weil die Konzernsprache Englisch ist oder die Berichte vor allem für die Führungsebenen erstellt werden. Berichte und Kennzahlen in kleinen Unternehmen sollten aber so konzipiert werden, dass sie von Menschen aller Hierarchiestufen verstanden werden, auch wenn sie kein Englisch sprechen oder Fachbegriffe nicht kennen. Auch spezielle Abteilungskürzel, etwa IKS für internes Kontrollsystem, sollten vermieden werden. Und selbst wenn der Vertrieb weiß, was eine „Out-of-Stock-Quote“ (Kennzahl zur Beurteilung der Lieferfähigkeit) ist, bedeutet das noch nicht, dass dies auch dem Einkauf, der Produktion oder der Leitung sofort klar ist. Für die Akzeptanz des Reportings bei den Mitarbeitern, ist es entscheidend, dass sie jede Information, jede Kennzahl, jeden Bericht sofort erfassen und verstehen können.

 

  • Handlungsempfehlung

Es sollte versucht werden, eindeutige und vor allem deutsche Begriffe zu verwenden. Lassen sich Fachbegriffe oder Fremdworte nicht vermeiden, sollte ein Glossar mit Erklärungen erstellt werden. Abkürzungen, die nicht allgemein bekannt sind, sollten vermieden oder ebenfalls im Glossar erläutert werden. Zusätzlich sollten Erläuterungen zur Zusammensetzung einer Kennzahl (Formel), zur Aussagekraft (welchen Nutzen hat der Empfänger einer Kennzahl oder eines Berichts, wenn er eine Information erhält) zu Ziel- und Prognosewerte und Maßnahmen, die grundsätzlich geeignet sind, Verbesserungen zu erreichen, gegeben werden, um Lesbarkeit und Verständlichkeit zu erhöhen. Der weitgehende Verzicht auf Fachbegriffe und Fremdworte ist auch wichtig, weil viele Berichte und Kennzahlen Dritten, etwa der Bank oder großen Kunden und Lieferanten, zugängig gemacht werden müssen, die sofort verstehen wollen, was mit einer Kennzahl oder einem Bericht gesagt werden soll. Außerdem ist zu beobachten, dass oft nur die Bezeichnungen und Ausprägungen von Kennzahlen dargestellt werden.

Wie ein Kennzahlenglossar aussehen kann, ist in der folgenden Abbildung auszugsweise zu sehen. Fachbegriffe oder Fremdworte können in einem separaten Glossar erläutert werden. Wichtig ist, dass die Glossare allen Empfängern und ggf. auch externen Adressaten zugänglich gemacht werden.

 

  • Beispiel für ein Kennzahlenglossar

Kennzahl

Formel

Begriffe

Aussagekraft

Datenquellen

Werte (Ziel/Plan/Vorjahr)

Reportingabstände

Verbesserungsmaßnahmen

Sonstiges/Bemerkungen

Umsatzrendite

Gewinn x 100 / Umsatz

Gewinn = Bilanzgewinn, Umsatz = Nettoumsatz ohne Mehrwertsteuer und Nachlässe

diese Kennzahl gibt an, wie viel Prozent Gewinn von 1 EUR Umsatz übrig bleiben

Buchhaltung, Vertrieb

Ziel und Plan: 8,00 %, Vorjahr: 7,65 %

monatlich

Umsatz durch Werbemaßnahmen und neue Produkte erhöhen, Kostensenkung

Achtung: Kennzahl kann sich positiv entwickeln, auch wenn Gewinn und Umsatz zurückgehen

 

Anforderung 3: Beschränkung auf wenige Kenngrößen

Vor allem bei Kennzahlen ist es kein Problem, in kurzer Zeit eine beliebig große Menge zu erstellen. Fragt ein Controller in den Fachabteilungen nach, wird er feststellen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich wünschen, umfassend mit Kennzahlen informiert zu werden. Auf diese Weise kommen selbst in kleinen Unternehmen schnell 100 und mehr Kennzahlen zusammen. In Großunternehmen gibt es oft sogar mehrere tausend (!) Kennzahlen. Mit zunehmender Zahl von Kennziffern entsteht aber fast immer ein „Kennzahlenfriedhof“, weil niemand in der Lage ist, wirklich mit allen Kennzahlen regelmäßig und intensiv zu arbeiten.

 

  • Handlungsempfehlung

Wer Kennzahlen wirklich nutzen und mit ihnen arbeiten will, sollte auf eine strikte Begrenzung der Anzahl von Kennziffern achten. Lieber mit nur 20 Kennzahlen wirklich arbeiten als 60 Kennzahlen erstellen, die zu großen Teilen nicht genutzt werden. Wobei die Obergrenze der Kennzahlen auch von der Anzahl der Abteilungen bzw. der Führungskräfte/Empfänger abhängt.

Grundsätzlich gilt: Jede Abteilung oder Führungskraft im Unternehmen sollte immer nur einen Bericht mit 1 bis 2 Seiten sowie nicht mehr als 5 bis 10 Kennzahlen erhalten. Im Monatsbericht für die Unternehmensleitung sollte nur ein Bericht mit der gleichen Seitenzahl sowie 5 bis 10 Kennziffern bereitgestellt werden, und zwar möglichst wenig neue Kenngrößen, sondern eine Auswahl aus den Kennzahlen, mit denen die Abteilungen bereits arbeiten. Allenfalls kann überlegt werden, der Leitung bei Bedarf bis zu 5 weitere „eigene“ Kennzahlen zur Verfügung zu stellen.

 

Führungskräfte, die eine neue Kennzahl in das Reporting aufnehmen möchten, müssen im Gegenzug auf eine bisher zur Verfügung gestellte Kennzahl verzichten. Die Restriktionen sollten im Unternehmen kommuniziert und möglichst bei der Befragung der Empfänger bekannt gemacht werden.

 

Anforderung 4: Nicht nur finanzielle Informationen zur Verfügung stellen

In den meisten Firmen konzentrieren sich Berichte sehr stark auf die Darstellung der Finanzergebnisse. Dahinter steht der Wunsch, wissen zu wollen, wie viel Geld ein Unternehmen verdient hat, wie hoch die Umsatzrendite, der Cashflow oder wie gut die Liquidität ist. Auf diese und ähnliche Finanzkennzahlen kann zwar in einem guten Reporting nicht verzichtet werden. Dennoch sollte den Entscheidungsträgern im Unternehmen bewusst sein, dass das Erreichen guter finanzieller Ergebnisse nur möglich ist, wenn alle anderen Bereiche im Unternehmen ebenfalls gut wirtschaften.

 

  • Handlungsempfehlung

Jedes Reporting sollte neben finanziellen immer auch Informationen zu anderen wichtigen Bereichen beinhalten. Zu diesen Bereichen gehören u.a. Vertrieb (Informationen über Kunden), Einkauf (Informationen über Beschaffungspreise und -märkte), Produktion (Informationen über Produktqualität, Kosten, Ausschuss), Personal (Informationen über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter) sowie oder auch Entwicklung oder Logistik.

Nicht zuletzt sollten ausgewählte Frühwarnindikatoren in das Reporting aufgenommen werden. Hier sind insbesondere zu nennen: Auftragseingang/-reichweite/-bestand, Umschlaghäufigkeiten von Forderungen und Vorräten oder Neukunden-/Neuproduktentwicklung. Die breite inhaltliche Streuung verhindert in Grenzen auch eine zu enge Fokussierung auf nur wenige zentrale Themen. Das Risiko, dass für das Unternehmen neben den Finanzen wichtige Sachverhalte übersehen oder vernachlässigt werden, sinkt deutlich.

 

Anforderung 5: Erstellung eines Unternehmensstandards

In vielen Unternehmen gibt es keine Empfehlungen oder Vorgaben für die Gestaltung von Berichten und die Darstellung von Kennzahlen. Für die Empfänger hat das u.a. zur Folge, dass sie sich immer wieder aufs Neue in die verschiedenen Strukturen und Darstellungen einlesen müssen. Dadurch sinkt die Motivation, sich intensiv mit Berichten und Kennzahlen zu befassen und häufig werden wichtige Dinge übersehen oder nicht erkannt.

 

  • Handlungsempfehlung

Es sollte grundsätzlich ein einheitliches Deckblatt geben, auf dem der Name des Berichts, der Bereich, der Empfänger und der Berichtszeitraum stehen. Bei mehrseitigen Berichten bzw. einem Gesamt-Unternehmensbericht mit mehreren Teilen sollte es eine Gliederung geben. Das Layout sollte für jeden Bereich gleich sein: Überschriften, Texte, allgemeine Angaben (Abteilungen, Datum) gehören immer an die gleiche Stelle, ebenso wie Grafiken oder andere visuelle Darstellungen. Wenn mit Symbolen und Piktogrammen gearbeitet wird, müssen auch diese einheitlich verwendet werden. Bei Kennzahlen sollte immer die Bezeichnung an erster Stelle stehen, gefolgt von der Formel, dem Nutzen für den Empfänger, sowie den Werten (z.B. Plan, Ist, Prognose, Vorjahr). Anschließend sollte eine kurze Kommentierung zu möglichen Abweichungen bzw. Wertung der erreichten Ergebnisse sowie ggf. Vorschläge für erforderliche Maßnahmen erfolgen.

 

Anforderung 6: Informationen zeitnah zur Verfügung stellen

Die durch das Reporting und Kennzahlen bereitgestellten Informationen können ihren Nutzen nur vollständig entfalten, wenn sie den Empfängern zeitnah zur Verfügung gestellt werden. Bei einer zu späten Information besteht häufig nicht mehr die Möglichkeit, mit der Einleitung von Korrekturen oder Maßnahmen, Verbesserungen zu erreichen.

 

  • Handlungsempfehlung

Zeitnah bedeutet bei monatlichen Intervallen, dass Berichte und Kennzahlen möglichst 2 bis 5 Arbeitstage nach Monatsende vorliegen sollten. Dabei geht es nicht „nur“ um die reine Erstellung der Berichte oder Kennzahlen. Diese lassen sich per EDV oft innerhalb weniger Stunden nach Monatsultimo automatisch erstellen. Vielmehr sollten mit der Vorlage von Berichten und Kennzahlen im Fall größerer Abweichungen oder Besonderheiten bereits Gespräche zwischen Fachabteilung und Controlling stattgefunden und die Ergebnisse ebenfalls in Kommentierungen festgehalten werden. Längere Fristen sollten nur in besonderen Fällen gewährt werden, etwa wenn es um Ereignisse geht, die nicht alltäglich sind, z.B. bei großen Investitions- oder Kooperationsvorhaben, bei denen man auch auf die Bereitstellung externer Daten angewiesen ist.

 

  • Beispiel für einen Berichtskalender

Berichtskalender Jahr 2013 

Monat

Januar

Februar

März

Bericht/Kennzahlen

V

K

P

n.n.

V

K

P

n.n.

V

K

P

n.n.

Finanzen/Ergebnis

Textberichte

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Kennzahlen

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Andere: n.n.

Verantwortlich Fachabteilung: Herr Peters 

Vertrieb

Textberichte

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Kennzahlen

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Andere: n.n.

Verantwortlich Fachabteilung: Frau Müller

Produktion

Textberichte

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Kennzahlen

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Andere: n.n.

Verantwortlich Fachabteilung: Herr Huber

Service

Textberichte

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Kennzahlen

1.2

5.2

6.2

1.3

5.3

7.3

2.4

4.4

5.4

Andere: n.n.

Verantwortlich Fachabteilung: Herr Bernd 

 

Zeichenerklärung: V = Verfügbarkeit Zahlen/Daten, K = Kommentierungen, Erarbeitung Lösungsvorschläge, P = Präsentationstermin Geschäftsleitung, n.n. = offen, derzeit keine Termine/Berichtstypen

 

Anforderung 7: Fließtext und Zahlen auf ein Minimum reduzieren

Eine weit verbreitete Unsitte im Berichtswesen ist es, Berichtsseiten, Tabellen und Übersichten mit einem Übermaß an (Fließ-)Text und Zahlen zu füllen. Die Überfrachtung von Berichten oder Tabellen mit Daten und Zahlen führt dazu, dass sie die Empfänger eher verwirren und davon abhalten, sich intensiv mit einem Sachverhalt zu befassen. Das Motto lautet daher: Weniger ist mehr.

 

  • Handlungsempfehlung

Berichte oder Tabellen können durch Grafiken oder Schaubilder ergänzt oder oft sogar vollständig ersetzt werden. Fast alle Menschen können Sachverhalte besser erfassen, wenn sie mit einem Bild, einem Diagramm oder einer Grafik transportiert werden.

Anforderung 8: Änderungsbedarf regelmäßig prüfen

Ein weiterer Grundsatz im Reporting lautet, dass sich Berichtsstrukturen, Kennzahlen und Inhalte über einen möglichst langen Zeitraum nicht ändern sollten. Nur so ist gewährleistet, dass man Entwicklungen oder Trends über einen längeren Zeitraum beobachten und analysieren kann. Allerdings müssen Berichte und Kennzahlen regelmäßig auf Änderungsbedarf überprüft werden, schließlich verändern sich auch Unternehmen und deren Umfeld.

 

  • Handlungsempfehlung

Einmal pro Jahr sollte das Berichtswesen daraufhin überprüft werden, ob und in welchen Fällen es Änderungsbedarf gibt: Müssen oder sollen Kennzahlen ausgetauscht werden? Sollen Berichte bzw. deren Inhalte geändert werden? Gibt es neue Anforderungen der Empfänger? Hat sich der Adressatenkreis verändert? usw.

Anforderung 9: Zur Gesamtbeurteilung weitere Werkzeuge hinzuziehen

Berichte und Kennzahlen haben häufig den Nachteil, dass sie nur eine Momentaufnahme darstellen, welche Werte bis zum Jahresende erreicht werden sollen (Prognosen). Wie sich ein Sachverhalt über einen längeren Zeitraum voraussichtlich entwickeln wird, ist oft nicht ersichtlich.

 

  • Handlungsempfehlung

In fast allen Unternehmen gibt es betriebswirtschaftliche Werkzeuge, die zur Abrundung, Ergänzung oder Vervollständigung des Reportings genutzt werden können, etwa eine betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA), eine Liquiditätsvorschau, eine operative Planung, eine ABC-Analyse von Kunden und Produkten oder eine Portfolio-Darstellung des Produktsortiments. Hier muss im Einzelfall geprüft werden, welche der genannten Instrumente das Reporting abrunden sollen. Die Praxis zeigt, dass eine monatliche BWA und Liquiditätsplanung zwingend sind und weitere Informationen fallweise bzw. bei Bedarf bereitgestellt werden sollten.

Quelle: Ausgabe 02 / 2013 | Seite 33 | ID 35355140