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11.09.2009 |Motivation und Führung

Emotionale Intelligenz - und wie sie Führungskräften hilft

von Dr. Markus H. Dahm, Hamburg (Der Autor arbeitet als Strategieberater bei IBM Global Business Services und ist Lehrbeauftragter für Projekt- und Konfliktmanagement an der Fachhochschule für Oekonomie und Management, Hamburg/Essen.)

Ausgezeichnete geistige Fähigkeiten und überragendes technisches Können reichen für den beruflichen Erfolg nicht mehr aus. In der heutigen Arbeitswelt werden diese Fähigkeiten als selbstverständlich vorausgesetzt. Von dem geschickten Umgang mit unseren eigenen Emotionen und den Emotionen anderer hängt es jedoch letztendlich ab, wer für einen bestimmten Job geeignet ist oder nicht. Ohne emotionale Intelligenz kann ein Mensch die beste Ausbildung, einen messerscharfen analytischen Verstand und das vielfältigste Repertoire an innovativen Ideen haben, dennoch wird er keine überragende Führungspersönlichkeit sein können. Vier Komponenten emotionaler Intelligenz und Kompetenzen, die im Folgenden ausführlich dargestellt werden, geben Aufschluss darüber, wie emotionale Intelligenz bei sich und anderen erfasst werden kann.  

Die vier Dimensionen emotionaler Intelligenz

1. Selbstwahrnehmung - Sich selbst kennen 

  • Die eigenen Emotionen erkennen und verstehen
  • Eine zutreffende Selbsteinschätzung
  • Selbstvertrauen, der Einklang von Selbstwert und Fähigkeiten

 

2. Selbstmanagement - Der Umgang mit eigenen Gefühlen 

  • Emotionale Selbstkontrolle
  • Vertrauenswürdigkeit und Gewissenhaftigkeit
  • Anpassungsfähigkeit
  • Zielstrebigkeit
  • Initiative
  • Optimismus und eine positive Grundhaltung

 

3. Social Awareness - Die Gefühle der anderen besser verstehen 

  • Empathie
  • Organizational awareness
  • Service

 

4. Relationship Management - Den Emotionen der anderen mit Intelligenz begegnen 

  • Inspirative Führung
  • Einfluss
  • Entwicklung anderer voranbringen
  • Katalysator des Wandels sein
  • Konfliktmanagement
  • Kollaboration

Abb. 1: Die 18 Kompetenzen sind vier Dimensionen zugeordnet 

 

Emotionale Intelligenz beruht nach dem Psychologen Daniel Goleman auf den vier Dimensionen - Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, Social Awareness und Relationship Management. Diesen Dimensionen werden insgesamt 18 Kompetenzen zugeordnet. 

 

So, wie der IQ die Basis für fachliche Kompetenz bildet, stellt die Emotionale Intelligenz die Grundlage für die emotionale Kompetenz dar. Emotionale Kompetenzen sind daher, wie die fachlichen auch, erlernbar. 

 

Keine exzellente Führungskraft hat in allen von diesen Kompetenzen gleich starke Ausprägungen - in der Regel sollten hohe Werte in mindestens sechs der beschriebenen Kompetenzen erzielt werden, die sich auf alle vier Bereiche der emotionalen Intelligenz verteilen. Im Folgenden werden die wichtigsten erläutert.  

Selbstwahrnehmung - Sich selbst kennen

Selbstwahrnehmung bedeutet, ein tieferes Verständnis von seinen Emotionen zu haben sowie seiner Stärken und Grenzen, seiner Werte und Motive. Erfolgreiche Menschen gehen mit ihren Empfindungen bewusst um. Sie achten auf ihre Stimmungen und sind ehrlich zu sich selbst und zu anderen. Sie wissen, was für sie selbst das Beste ist. Beispielsweise können sie ein finanziell verlockendes Jobangebot ablehnen, wenn es nicht mit ihren individuellen Werten in Einklang zu bringen ist, bzw. langfristig geplanten Zielen im Weg steht. Im Gegensatz dazu läuft ein Mensch mit geringer Selbsterkenntnis Gefahr, Entscheidungen zu treffen, die eine innere Unstimmigkeit verursachen.  

 

Die eigenen Emotionen erkennen und verstehen

Menschen mit dieser Kompetenz wissen, welche Emotionen sie empfinden und erkennen die Zusammenhänge zwischen ihren Gefühlen und dem was sie denken, tun und sagen. Sie erkennen, wie ihre Gefühle ihre Leistung beeinflussen. 

 

Auf den ersten Blick scheinen unsere Gefühle etwas Offenkundiges zu sein, aber wenn wir es uns genauer überlegen, fällt uns ein, dass wir manchmal gar nicht bemerken, was wir wirklich empfinden oder wir nehmen diese Gefühle erst nachträglich wahr. Die eigenen Emotionen zu erkennen meint, seine eigenen Gefühle absichtlich wahrzunehmen, nicht wertend und genau in dem Moment, in dem sie aufkommen.  

 

Das Erkennen der eigenen Emotionen beginnt damit, dass wir auf den Gefühlsstrom hören, der in uns allen ständig da ist, und dass wir erkennen, wie diese Emotionen prägen, was wir wahrnehmen, denken und tun. Normalerweise lernt jeder Mensch im Laufe seines Lebens, Empfindungen voneinander zu unterscheiden. Wer unfähig ist, seine eigenen Gefühle zu erkennen, ist benachteiligt. Er ist sozusagen blind für einen Bereich der Wirklichkeit, der für alle Lebensbereiche von entscheidender Bedeutung ist. Wem es schwer fällt, seine Gefühle zu erkennen oder sie in Worte zu fassen, dem bleiben Zusammenhänge zwischen Denken, Fühlen und Handeln verborgen. Wer jedoch lernt, sich selbst besser wahrzunehmen, der erkennt, dass eine Entscheidung nicht nur von seinen Gedanken, sondern ganz wesentlich auch von seinen Gefühlen bestimmt wird. 

 

Ein hohes Maß an Selbstwahrnehmung spiegelt sich in der Fähigkeit zur Selbstreflexion und Nachdenklichkeit wider. Führungspersönlichkeiten mit dieser Fähigkeit finden eher Zeit zur Reflexion. Das führt dazu, dass sie Sachen überdenken anstatt impulsiv zu reagieren und in der Lage sind, mit Überzeugung und Authentizität zu handeln.  

 

Zutreffende Selbsteinschätzung

Menschen mit dieser Kompetenz sind sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst, lernen aus Erfahrung und sind offen für neue Perspektiven. Sie sind auch fähig, sich selbst mit Humor und Abstand zu sehen. 

 

Menschen, die die Fähigkeit haben sich selbst zutreffend einzuschätzen, sind sich sowohl der eigenen Emotionen, wie auch der eigenen Stärken, Werte und Motive bewusst. Sie haben erkannt, welchen Weg sie warum gehen wollen und welches Ziel sie damit verfolgen. Sie suchen gezielt Feedback und wollen hören, wie andere sie wahrnehmen, denn sie können mit diesen Informationen etwas anfangen. Die Fähigkeit, seine Emotionen ehrlich einzuschätzen, unterstützt Veränderungen besonders dann, wenn diese mit den Zielen, dem Sendungsbewusstsein oder den grundlegenden Wertvorstellungen des Betreffenden im Einklang steht. 

 

Selbstvertrauen

Menschen mit dieser Kompetenz treten selbstsicher auf und haben „Ausstrahlung“. Sie können unpopuläre Ansichten aussprechen und - trotz Ungewissheit und Stress - vernünftige Entscheidungen treffen. 

 

Sich selbst sehen Menschen mit Selbstvertrauen in der Regel als fähig, Herausforderungen anzunehmen und neue Aufgaben oder Fähigkeiten zu meistern. Sie halten sich für Katalysatoren, treibende Kräfte und Initiatoren, und sie glauben, dass ihre Fähigkeiten sich im Vergleich zu anderen vorteilhaft ausnehmen. Von einer solchen Position der inneren Stärke aus können sie ihre Entscheidungen besser begründen, und Widerspruch bringt sie nicht von ihrem Ziel ab. Wirtschaftsprüfer mit herausragenden Leistungen in dieser Kompetenz zeichnen sich zum Beispiel dadurch aus, dass sie sich nicht leicht einschüchtern oder unter Druck setzen lassen. 

 

Selbstvertrauen gibt einem die Stärke, eine unangenehme Entscheidung zu treffen oder einen Kurs zu verfolgen, von dem man überzeugt ist, trotz Widerspruch, Ablehnung oder gar ausgesprochener Missbilligung durch Vorgesetzte. Menschen mit Selbstvertrauen sind entschlossen, ohne arrogant oder abweisend zu sein, und halten an ihren Entscheidungen fest.  

 

Das Ausdrücken unserer Emotionen geht über das Erkennen hinaus. Es geht dabei sowohl um den Gesichtsausdruck, die Körperhaltung, die Stimmlage, die unsere Gefühle erkennen lassen, als auch um das Aussprechen. Viele Menschen sind es nicht gewohnt, ihre Empfindungen in Worte zu fassen. Ihr Tonfall, begleitet von entsprechender Mimik, ersetzt die Gefühlswörter und soll vermitteln, wie ihnen zumute ist. Der Gesprächspartner muss raten, welches Gefühl zugrunde liegt.  

 

Es gibt viele Möglichkeiten, seine Gefühle zur Sprache zu bringen. Unsere Sinneswahrnehmungen drücken sich in der Sprache aus, wenn wir beispielsweise sagen, dass wir jemanden „nicht riechen“ können, Kritik als „herb“ erleben oder wenn wir jemanden als „geschmacklos“ bezeichnen, Ereignisse uns „hart“ treffen oder wir uns „grob angepackt“ fühlen. Empfindungen lassen sich ebenso in Bildern ausdrücken - „Ich fühle mich wie eine zerquetschte Zitrone/wie im Märchen/wie gerädert…“.  

 

Übung zur Steigerung der Selbstwahrnehmung

Versuchen Sie einmal, möglichst viele Wörter zu finden, die folgende Gefühlszustände beschreiben können: Mitleid, Genuss, Sympathie, Kränkung, Eifersucht, Enttäuschung, Unsicherheit.  

 

So könnte jemand zum Beispiel seinen Gefühlszustand beschreiben, wenn er sich ärgert: „Mein Puls geht schneller, das Blut schießt mir ins Gesicht, mir wird heiß; ich runzle die Stirn, mein Kopf senkt sich leicht nach vorn und ich beiße die Zähne zusammen, meine Hände umklammern die Stuhllehne und die Muskelspannung im ganzen Körper erhöht sich; meine Stimme wird lauter und schneller. Ich fühle mich nicht akzeptiert und bin angrifflustig; meine Gedanken überschlagen sich; ich nehme meine Umgebung nur noch schwach wahr, meine Aufmerksamkeit konzentriert sich ganz auf mein Gegenüber …“ 

Selbstmanagement - Der Umgang mit den eigenen Gefühlen

Mit seinen Gefühlen umgehen zu können, heißt nicht, diese zu unterdrücken. Der Situation angemessen zu reagieren bedeutet, dass man seine störenden Gefühle unter Kontrolle behält und sich trotzdem offen, ehrlich, integer und vertrauenswürdig zeigt.  

 

Eine Führungskraft, die nach der Präsentation einer zusammen gepfuschten Analyse ihrer Mitarbeiter nach bedrücktem Schweigen mit der Faust auf den Tisch haut, aufspringt, die Gruppe anschreit und den Raum verlässt, bietet mit dieser Reaktion ihren Mitarbeitern Spielraum für Interpretationen. Eine Führungskraft, die ihre Gefühle unter Kontrolle hat, geht anders vor. Mit sorgfältig abgewogenen Worten drückt sie aus, dass die Leistung des Teams schlecht war, ohne dabei jedoch vorschnell Schuldzuweisungen zu machen. Sie hält erstmal inne und fragt sich nach den Ursachen des Scheiterns. 

 

Emotionale Selbstkontrolle

Menschen mit dieser Kompetenz kommen mit ihren impulsiven Gefühlen gut zurecht und bleiben auch in kritischen Situationen gelassen, positiv und unerschütterlich. Sie behalten unter Druck einen klaren Verstand und lassen sich nicht irritieren. 

 

Bei dem Umgang mit den eigenen Gefühlen geht es darum, dass man sich selbst beruhigen kann und Angst, Schwermut und Gereiztheit abschütteln kann. Menschen, die dies können, erholen sich viel schneller von Rückschlägen und Aufregungen, sei es im beruflichen oder auch im privaten Bereich. Sie sind in der Lage ihre Gefühle zu kontrollieren und der Situation angemessen einzubringen. 

 

Die Hirnforschung hat in den vergangenen Jahren entschlüsselt, welcher Prozess in Gang kommt, wenn sich Gefühle Bahnen brechen. An einem Beispiel lässt sich dies verdeutlichen: 

 

Beispiel: Kettenreaktion im hormonellen Kreislauf

Etwas erregt unsere Aufmerksamkeit. Während wir im Stadtverkehr überholen, betätigt ein Autofahrer hinter uns seine Lichthupe. Kaum haben unsere Sinnesorgane wahrgenommen, was geschieht, fangen wir an die Situation zu bewerten: „So ein Idiot. Mache ich etwas falsch? Bin ich zu langsam? Der will mich hier weghaben. Dem gehört wohl die ganze Straße.“ Diese Gedanken lösen chemische Reaktionen im Gehirn aus. Es werden Hormone und Botenstoffe ausgeschüttet. Diese chemischen Stoffe rufen Gefühle hervor.  

 

Wir empfinden die Situation: Wir fühlen uns bedrängt und genötigt. Die aufgetretenen Gefühle rufen wieder Gedanken hervor, die zu weiteren Reaktionen führen. „So ein Drängler. Na warte, dir zeig ich‘s.“ Daraus entstehen weitere Empfindungen. Waren wir anfangs nur gereizt, spüren wir plötzlich Erregung, sind empört oder geraten in Wut. Wenn wir uns jetzt nicht stoppen, geraten unsere Gefühle außer Kontrolle: Rachegelüste machen sich breit. 

Diese Art von Kettenreaktionen im hormonellen Kreislauf spielen sich in Sekundenschnelle ab. Bei der Fähigkeit der emotionalen Selbstkontrolle geht es darum zu lernen, unsere Gedanken über eine Situation in den Griff zu bekommen. Keiner kann uns zwingen, unangenehme Gedanken zu hegen. Wenn jemand jedoch sagt: „Immer wenn ich daran denke, könnte ich platzen“, hält er damit schon seinen Ärger am köcheln. Genauso gut könnte er sich auch entscheiden, an etwas anderes zu denken. Das Denken bestimmt die Beziehungen zu anderen Menschen, den beruflichen Erfolg und das Selbstvertrauen - kurz, unsere Gedanken entscheiden ob wir glücklich oder unglücklich sind.  

 

Vertrauenswürdigkeit und Gewissenhaftigkeit: Menschen mit dieser Kompetenz handeln ethisch und verhalten sich vorbildlich, sie bilden Vertrauen durch ihre Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit und räumen eigene Fehler ein und wenden sich gegen unethisches Handeln bei anderen. 

 

Anpassungsfähigkeit: Menschen mit dieser Kompetenz können sich in ihren Reaktionen und Taktiken geschickt auf vielfältige Anforderungen, veränderte Prioritäten und raschen Wandel einstellen. 

 

Zielstrebigkeit: Menschen mit dieser Kompetenz sind Ergebnis orientiert und haben einen starken Drang, ihren Zielen und Maßstäben gerecht zu werden. 

 

Initiative: Menschen mit dieser Kompetenz richten sich beim Treffen von Entscheidungen und der Abklärung von Optionen an den zentralen Werten der Gruppe aus und suchen von sich aus nach Möglichkeiten, um den Auftrag der Gruppe zu erfüllen. 

 

Optimismus: Menschen mit dieser Kompetenz streben trotz Hindernissen und Rückschlägen beharrlich ihre Ziele an und gehen von Erfolgserwartung und nicht von Versagensangst aus. Sie sehen Rückschläge als Folge von beeinflussbaren Umständen und nicht als persönlichen Makel. 

 

Führungspersönlichkeiten, die auch unter Druck optimistisch bleiben können, schaffen infolge ihrer beständigen, positiven Ausstrahlung Harmonie im Team. Durch die Kontrolle der eigenen Gefühle können Führungskräfte eine Umgebung schaffen, die von Vertrauen und Fairness geprägt ist. Wenn der Chef ruhig und besonnen agiert, werden die Mitarbeiter versuchen, ebenfalls in dieser Art und Weise zu handeln. Dies setzt nämlich Akzeptanz des Managers und seitens des Teams voraus. Selbstmanagement kann also eine „top-down-Wirkung“ innerhalb eines Unternehmens haben. 

 

Bei jemandem, der unter Druck gerät, wenn er zum Beispiel auf dem Weg zu einem wichtigen Termin in einen Stau kommt, liegt es nahe, dass er anfängt nervös zu werden. Doch statt aufs Lenkrad zu trommeln, verzweifelt daran zu denken, welche wichtigen Termine jetzt zu platzen drohen, und das Inferno eines Weltuntergangs am Horizont heraufdämmern zu sehen, können wir die Möglichkeit eines Perspektivenwechsels nutzen, indem wir uns fragen: 

 

  • Welchen Nutzen bringt mir diese Situation?
  • Welche bislang unentdeckten Chancen kann ich jetzt wahrnehmen?
  • Was kann ich daraus lernen?

 

Die meisten Menschen neigen in widrigen Situationen eher dazu aus der Haut zu fahren, als dem Geschehen eine positive Wendung zu geben. Doch wer mit seinen Gefühlen umgehen kann, schafft es, in kritischen Situationen Abstand von seinen Befürchtungen zu nehmen und stattdessen zu entdecken, dass sich diese Zeit auch konstruktiv nutzen lässt. Beispielsweise können Sie den Stau dazu nutzen, um 

 

  • sich auf den bevorstehenden Termin zu konzentrieren,
  • eine Entspannungsübung durchzuführen,
  • wichtige Argumente zu wiederholen oder über die Absichten Ihres Gesprächspartners nachzudenken und
  • festzustellen, dass die Zeitplanung zu knapp war und in Zukunft ein Stau berücksichtigt werden muss.

 

Während der gestresste Zeitgenosse dann am Stauende versucht, durch überhöhte Geschwindigkeit und riskante Überholmanöver die fehlende Zeit wieder hereinzuholen, stoppt der emotional Intelligente an der nächsten Raststätte und informiert seinen Gesprächspartner über die Verzögerung und prüft, ob der Termin verschoben werden kann. 

 

Übung zur Steigerung des Selbstmanagements

Phase 1: Ist-Zustand

Machen Sie eine Bilanz des derzeitigen Standes: 

  • Wie fühle ich mich im Moment? Was macht mich zufrieden oder unzufrieden?
  • Wie viel Zeit und Energie habe ich gerade?
  • Was ist die Aufgabe? Was muss ich tun?

 

Phase 2: Wunsch-Zustand

Stellen Sie sich das ideale Ergebnis vor: 

  • Malen Sie sich in Bildern und Worten aus, was Ihr Traumergebnis wäre!
  • Vergessen Sie alle Objektivität und zählen Sie all Ihre Begabungen und Fähigkeiten auf. Bescheidenheit ist im Moment nicht gefragt. Drücken Sie ganz energisch aus, was Sie haben wollen!

 

Phase 3: Soll-Zustand

Definieren Sie das Ziel: 

  • Wie soll das Ergebnis realistischerweise aussehen?
  • Was kann den Spaß an dieser Aufgabe fördern?
  • Woran erkenne ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?

Social Awareness - Die Gefühle der anderen besser verstehen

Empathie: Im Fokus dieser Dimension emotionaler Intelligenz ist die Empathie. Die Grundlage der Empathie ist die Selbstwahrnehmung: Je besser und differenzierter ich mich wahrnehme, umso besser kann ich auch die Gefühle anderer deuten. 

 

Das deutsche Wort für Empathie ist „Einfühlungsvermögen“ und wird vom Duden als „Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellung anderer Menschen einzufühlen“ definiert. Ist Empathie nun die Fähigkeit des Fühlens oder des Denkens? Wir sagen sowohl „sich in jemanden hineinfühlen“ als auch „sich in jemanden hineindenken“. Wer aber das Fühlen im Wort „Einfühlungsvermögen“ zu sehr betont, läuft Gefahr, die eigenen Gefühle auf die der anderen zu übertragen oder sich zu sehr mit den Gefühlen der anderen zu identifizieren. Wer sich umgekehrt nur mit dem Verstand in einen anderen hineinversetzt, analysiert ihn und bleibt gefühlsmäßig auf Abstand. Zum Einfühlungsvermögen gehört also beides: Sie erfassen die Situation des anderen, seine Rahmenbedingungen und Einzigartigkeit und erkennen, wie ihm gerade zumute ist. Sie bleiben dabei aber auf Distanz, damit sie sich nicht in der Situation des anderen verlieren und zwischen den eigenen und den Gefühlen der anderen unterscheiden können. 

 

Empathie bedeutet für Führungskräfte also nicht, sich stets mit den Gefühlen anderer zu identifizieren oder alle Mitarbeiter zufrieden stellen zu wollen. Die Einbeziehung der Gefühle anderer ist vielmehr das, was bei der Suche nach vernünftigen Entscheidungen zu berücksichtigen ist. Führungspersönlichkeiten mit geringer Empathie neigen dazu, Entscheidungen zu treffen, die Dissonanzen im Team verursachen können. Zur Empathie gehört, den anderen zu verstehen und dem anderen richtig zuzuhören. Aktives zuhören bedeutet nicht, schweigend dabei zu sitzen während der andere erzählt, sondern, sich aktiv am Gespräch zu beteiligen. Es bedeutet, darauf zu achten was der andere sagt und wie er es sagt. Um ihm zu zeigen, dass Sie wirklich bei ihm sind, können Sie dann in eigene Worte fassen, was gefühlsmäßig mitschwingt. Sie hören also nicht nur auf das Gesagte, sondern nehmen die ganze Person wahr, indem Sie die Gefühle des anderen ansprechen, in eigene Worte zusammenfassen, was Sie beim Gesprächspartner zu spüren glauben. Genauso wie Sie auf Ihre Gefühle einwirken können, können Sie auch auf die Gefühle Ihres Gesprächspartners einwirken. Wenn Sie sich in den anderen einfühlen, können Sie beschreiben, welche Empfindungen Sie bei ihm wahrnehmen oder vermuten. Dadurch erreichen Sie, dass ihm seine Gefühle bewusst werden, dass er sie erkennt und gegebenenfalls ändern kann. 

 

Während sich das denkende Hirn durch Worte ausdrückt, ist die Sprache der Emotionen nonverbal. Spüren, was andere empfinden, ohne dass sie es sagen, ist das Wesen der Empathie. Wenn die Worte eines Menschen nicht mit dem Klang seiner Stimme, seiner Körperhaltung oder anderen nonverbalen Äußerungen übereinstimmen, liegt die emotionale Wahrheit in dem, wie er es sagt und nicht in dem was er sagt - „Der Ton macht die Musik“.  

 

Empathische Manager können gut zuhören und verstehen es, zwischen den Zeilen zu lesen. Wer dieses Empfinden nicht besitzt und kein Gespür für emotionale Zwischentöne hat, dem kann es passieren, dass er in peinliche Situationen gerät, weil er Gefühle missdeutet. 

 

Organizational awareness: Menschen mit dieser Kompetenz schätzen wichtige Machtbeziehungen richtig ein und erkennen bedeutsame soziale Beziehungsgeflechte. In jeder Organisation gibt es ein Geflecht von Beziehungen und Einflüssen. Manche ahnen nichts von dieser Welt, während andere sie voll auf dem Bildschirm haben. Um die Tendenzen erfassen zu können, von denen die wirklichen Entscheidungsträger sich leiten lassen, muss man sein Einfühlungsvermögen nicht nur auf der zwischenmenschlichen Ebene, sondern auch auf der Ebene der Organisation spielen lassen. 

 

Service: Menschen mit dieser Kompetenz verstehen die Bedürfnisse der Kunden und Geschäftspartner und bemühen sich, die Zufriedenheit und Loyalität dieser zu steigern.  

Relationship Management - Den Emotionen der anderen mit Intelligenz begegnen

Die Fähigkeit, andere zu verstehen und ihnen dies auch mitteilen zu können, kann auch dazu genutzt werden, aktiv auf die Gefühle seiner Gesprächspartner einzuwirken. Erst wenn man mit den Empfindungen anderer umgehen kann, ist man in der Lage, private und berufliche Beziehungen ganz bewusst zu gestalten. 

 

Die Kunst, befriedigende Beziehungen zu anderen zu unterhalten, liegt zum großen Teil in der Kunst, mit ihren Emotionen umgehen zu können. Wir haben im Umgang mit anderen Menschen unterschiedliche Beziehungen mit unterschiedlichen Aufgaben: In einer Paarbeziehung ist partnerschaftliches Verhalten erwünscht, in der Erziehung von Kindern eher Lenkung. Im Beruf verlangt man Teamfähigkeit oder Führungsqualität von Ihnen und im Alltag mit anderen Menschen einfach Höflichkeit. 

 

Inspirative Führung: Menschen mit dieser Kompetenz artikulieren und wecken Enthusiasmus für eine gemeinsame Vision und Aufgabe. Sie treten ungeachtet ihrer Position vor, um die Führung zu übernehmen. 

 

Einfluss: Menschen mit dieser Kompetenz verstehen sich darauf, andere für sich zu gewinnen und gestalten z.B. ihre Vorträge so, dass sie den Hörer mitreißen.  

 

Die Entwicklung anderer voranbringen: Menschen mit dieser Kompetenz anerkennen und belohnen die Stärken und Leistungen anderer und liefern hilfreiches Feedback. 

 

Katalysator des Wandels sein: Menschen mit dieser Kompetenz erkennen die Notwendigkeit des Wandels, stellen den Status quo in Frage, treten für Wandel ein und gewinnen andere dafür. 

 

Konfliktmanagement: Menschen mit dieser Kompetenz gehen mit schwierigen Menschen und kritischen Situationen auf diplomatische und taktvolle Weise um. Sie sprechen Meinungsverschiedenheiten offen an und tragen zur Deeskalation bei. Sie führen Lösungen herbei, bei denen beide Seiten gewinnen. 

 

Kollaboration: Menschen mit dieser Kompetenz behalten neben ihrer Aufgabe auch die Beziehungen im Auge. Sie kooperieren und beziehen andere in ihre Pläne und Informationen ein. Sie fördern ein freundliches, kooperatives Klima und zeigen vorbildhaft Teamqualitäten wie Respekt und Hilfsbereitschaft. 

Fazit

Rationales Handeln und das Vermögen, sich seiner kognitiven Fähigkeiten bedienen zu können wird von emotionalem Erleben beeinflusst, wenn nicht gar bedingt. Dabei steht emotionale Intelligenz stark mit beruflichem und privatem Erfolg in Zusammenhang. Jeder von uns kennt die Geschichte eines hoch intelligenten und fachlich starken Mitarbeiters, der in einer Führungsposition scheitert während jemand mit soliden intellektuellen Fähigkeiten in einer solchen Position erfolgreich ist. Ausreichende intellektuelle Fähigkeiten und technisches Wissen wird in der heutigen Arbeitswelt als selbstverständlich vorausgesetzt, der geschickte Umgang mit den eigenen Emotionen und den Emotionen anderer macht letztendlich den entscheidenden Unterschied. 

 

Quelle: Ausgabe 09 / 2009 | Seite 235 | ID 129983