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·Fachbeitrag ·Mitarbeiterführung

Mitarbeiter anleiten und führen: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten

von Dipl.-Päd. Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation, Seevetal, www.ihrcoach.com 

| Erfolgreiches Führungshandeln basiert auf einem einfachen Grundsatz: „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.“ Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen Chefärzte bereit sein, nicht nur medizinische Verantwortung zu übernehmen - sondern auch für das Erreichen der Klinikziele und für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter eintreten. Für ihr Führungshandeln ist das Gespräch das zentrale Transportmittel, mit dem sie ihre Botschaften vermitteln. „Ohne regelmäßige Gespräche keine Führung“ - so lautet heute die Formel erfolgreicher Chefärzte. |

Veränderung der Anforderungen an Führung

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert. Die Zeiten, in denen der Chefarzt als „Halbgott in weiß“ seine Klinik nach Gutdünken führen konnte und seine Ober- und Assistenzärzte vor (Ehr-)Furcht erstarrten, gehören inzwischen der Vergangenheit an. Viel zu groß ist die Führungsspanne der Chefärzte mittlerweile geworden, um an diesem Paradigma festhalten zu können. Sie müssen heute Aufgaben übernehmen, die über den klinischen Bereich weit hinausgehen.

 

Daher sollten Chefärzte auf die Unterstützung aktiv führender Oberärzte nicht mehr verzichten. In vielen Krankenhäusern setzen sich daher zunehmend Leitungsteams - bestehend aus Chef- und Oberärzten - durch. Allerdings hat die Beförderung zum Oberarzt oder gar zum Leitenden Oberarzt nicht automatisch zur Folge, dass dieser über das erforderliche Führungs-Know-how verfügt. Die Anforderungen an alle klinischen Leitungskräfte, auf die sie häufig immer noch zu wenig vorbereitet werden, sind zum Beispiel:

 

  • Vielfalt der Führungssituationen: Die Beförderung in eine Leitungsfunktion ist längst keine Frage des Alters und der Erfahrung mehr. Häufig führen heute schon jüngere Führungskräfte ältere Mitarbeiter.

 

  • Mitverantwortlich führen: Damit sich Mitarbeiter mit den Klinikzielen identifizieren, müssen sie in organisatorische Entscheidungen einbezogen werden. Partizipation spielt eine wichtige Rolle.

 

  • Komplexität und Veränderung bestimmen den Alltag: Komplexe Situationen und schnell aufeinanderfolgende Veränderungen kennzeichnen den Führungsalltag in der Klinik. Unter diesen Umständen ist es für Führungskräfte immer schwieriger, die Aufgabenbearbeitung ihrer Mitarbeiter fachlich und zeitlich zu begleiten. Deshalb brauchen die Mitarbeiter klar definierte Ziele und Führungskräfte überprüfbare Ergebnisse, um Leistungen einschätzen zu können.

 

  • Soziale Kompetenz: Die Arbeitsleistung jedes Mitarbeiters ist im Klinikalltag von großer Bedeutung. Die Berücksichtigung seiner individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten wird immer wichtiger. Flexibles Führungshandeln muss daher den Menschen in den Mittelpunkt rücken.

 

  • Teamkultur: Die Herausforderungen im Klinikalltag sind nur im Team zu bewältigen. Es gehört zur Aufgabe des Chefarztes, eine Teamkultur aufzubauen, die eine hohe Leistungsbereitschaft erzeugt und in der sich die Mitarbeiter mit den Zielen der Klinik identifizieren. Gleichzeitig muss das Team Schutz bieten vor Überlastung und dem Überschreiten der psychischen und physischen Grenzen der Teammitglieder und des Leiters.

Führungsaufgaben heute

Chefärzte sind für die Leitung ihrer Klinik bzw. Abteilung voll verantwortlich. Ihre Aufgabe ist es, mit ihrem Team und den anvertrauten Mitarbeitern bestimmte Ziele zu erreichen bzw. spezifische Dienstleistungen zu erbringen.

 

Die konkreten Führungsaufgaben, die sich aus dieser formalen Beschreibung ableiten lassen, stellt der nachfolgende Führungskreislauf dar:

 

 

 

Der Führungskreislauf beschreibt die Schritte, die nacheinander und kontinuierlich erforderlich sind, um Mitarbeiter und Teams aktiv und wirkungsvoll zu führen:

 

  • Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten klar regeln und vereinbaren.
  • Die Umsetzung der vereinbarten Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten beobachten und kontrollieren.
  • Fragen klären, Probleme lösen und gleichzeitig die Mitarbeiter befähigen, die vereinbarten Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten zu erreichen und zu bewältigen.
  • Feedback (positiv und negativ) geben und nehmen.
  •  

Kommunikation steht im Zentrum

Diese Schritte des Führungskreislaufs markieren die originären Aufgaben wirksamer Führungskräfte. Sie sind die Basis aktiven Führungshandelns und werden im Alltag kontinuierlich angewendet. In ihrem Zentrum stehen Kommunikation, Information und Koordination - sie sind zwingend erforderlich, um der Führungsaufgabe gerecht zu werden.

 

Aus der Umsetzung der Einzelschritte des Führungskreislaufs resultiert ein Aspekt, der im hektischen Alltag im Krankenhaus häufig unterschätzt wird: Führung braucht Zeit, Zeit für Gespräche, Information und Koordination.

 

Vorbild der Führungskräfte

Doch Führungskraft zu sein, heißt auch, sich die eigene Führungsrolle und die mit ihr verbundene Vorbildfunktion bewusst zu machen. Nur wer seinen Mitarbeitern Wertschätzung, Respekt und Achtung entgegenbringt, ist glaubwürdig und damit langfristig in der Lage, auf deren Verhalten Einfluss zu nehmen.

Die vier Kernprinzipien erfolgreicher Führung

Will der Chefarzt seine Abteilung erfolgreich führen, sollte er sich an den nachfolgenden vier Kernprinzipien orientieren:

 

  • 1. Fürsorgeprinzip: Der Chefarzt übernimmt für die Mitarbeiter seines Teams die Verantwortung.
  • 2. Verteilungsgerechtigkeit: Er stellt die Balance zwischen Arbeitsmenge, Qualität und persönlicher Präsenz sicher.
  • 3. Fairness: Der Chefarzt verlangt eine Leistung, die der Erfahrung und dem Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters entspricht; er schützt vor Überforderung und hört bei Konflikten immer beide Seiten an.
  • 4. Informationsverantwortung: Er gibt die richtige Information in der richtigen Menge an die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal.

Führen über das Gespräch

Wie bereits beschrieben, ist das Gespräch das einzige Mittel, das Führungskräfte haben, um ihre Mitarbeiter zu führen und zu entwickeln. Regelmäßige Gespräche und Besprechungsroutinen sichern somit die erforderliche Weitergabe von Informationen über

  • Prozesse,
  • Strukturen,
  • Probleme,
  • die Sinnhaftigkeit von Zielen und
  • den Stand der Zielerreichung.

 

Um die ohnehin knappe Führungszeit noch gezielter einzusetzen, hat sich in der Praxis das Modell der Bindungsanalyse bewährt:

 

 

Hiermit lässt sich monatlich bestimmen, wie gut ich mit einzelnen Mitarbeitern zurzeit klarkomme: Je weiter entfernt ein Mitarbeiter von mir steht, umso intensiver muss ich als Führungskraft mit ihm ins Gespräch kommen.

Die vier Grundpfeiler des Mitarbeiter-Dialogs

Der regelmäßige Dialog im Klinikalltag stützt sich auf folgende Grundpfeiler:

 

  • Team- und Abteilungsgespräche zur regelmäßigen Information über Themen, die für alle Mitglieder des Teams gleichermaßen relevant sind.
  • Briefing/Debriefing-Gespräche vor und nach Schichtbeginn zur Übermittlung wichtiger patientenbezogener Informationen sowie zur Durchsprache besonderer Zwischenfälle.
  • Vier-Augen-Gespräche zur Durchsprache von Entwicklungszielen und Hemmnissen oder Problemen, ggf. auch zur Analyse von Reifegraden.
  • Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche zur jährlichen Vereinbarung von Entwicklungszielen. Sie sind Meilensteine einer dialogorientierten Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Sie sind auch eine Zusammenfassung vieler Feedback-Gespräche, die im Laufe des Jahres geführt wurden.

 

FAZIT | Mitarbeiterführung bedeutet für den Chefarzt ein zeitliches Investment, das im fordernden Klinikalltag erbracht werden muss. Es besteht nicht darin, mehr zu arbeiten, sondern wirksamer. Hierfür ist aktive Führung nötig: Es entlastet - den Chefarzt selbst, das Team und die Patienten. Die Grundlage hierfür bildet die Einsicht, dass es nötig ist, zugleich erfordert es den Willen, es zu tun.

 
Quelle: Ausgabe 11 / 2014 | Seite 10 | ID 42856806