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·Fachbeitrag ·Mitarbeiterführung

Konflikte unvermeidbar? - Wie der junge Chefarzt mit älteren Mitarbeitern umgehen sollte

von Diplom-Pädagoge Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation, www.ihrcoach.com

| Junger Chefarzt, ältere Ober- oder Assistenzärzte - diese Konstellation ist in deutschen Kliniken keine Seltenheit mehr. Wegen des demografischen Wandels wird es diese Kombination immer häufiger geben. Doch sie birgt Konfliktpotenzial, da die Generationsunterschiede mitunter recht groß sind, - insbesondere hinsichtlich des Führungsstils, der Werte und der Arbeitsweisen. So kommt es im Klinikalltag leicht zu Unstimmigkeiten. Welche speziellen Aspekte müssen also Chefärzte beim Umgang mit ihren älteren Mitarbeitern beachten? Und wann gelingt die Zusammenarbeit mit ihnen? |

Fall: Die beiden renitenten Oberärzte

Folgender Beispielfall zeigt, mit welchen Problemen gerade frisch gebackene junge Chefärzte bei der Führung älterer Ärzte rechnen können.

 

  • Beispiel

Seit einem halben Jahr ist der neue Chefarzt in der Notaufnahme eines Krankenhauses der Maximalversorgung mit rund 800 Betten tätig. Der 40-Jährige hat sich schnell eingelebt und eigentlich ist die Stimmung in seinem Team sehr gut. Jedoch kommt es immer wieder zu Reibereien mit zwei älteren Oberärzten: Beide sind Ende 50 und arbeiten seit mehr als 20 Jahren in der Notaufnahme. In dieser Zeit haben sie einige Umstrukturierungen und mehrere Vorgesetzte erlebt. Sie sind fachlich kompetent und machen ihre Arbeit sehr gewissenhaft - rein formal ist ihr Verhalten nicht zu beanstanden.

 

Allerdings reagieren sie selbst auf kleinste Veränderungen zunächst ablehnend. Schnell scheinen sie das Gefühl zu haben, dass ihre Erfahrungen und Kompetenzen nicht ausreichend beachtet und wertgeschätzt werden. Viele Veränderungsvorschläge ihres neuen Chefarztes kommentieren sie mit Sätzen wie: „Ach, das haben wir doch vor Jahren schon mal versucht …“ oder „Wie soll das denn funktionieren? Und wann sollen wir das denn noch machen?“

 

Vorgänger hatte bereits gewarnt

Der neue Chefarzt war von seinem Vorgänger bereits auf die Blockadehaltung der beiden Mitarbeiter vorbereitet worden. Er hatte zu deren Verhalten eine beinahe fatalistische Einstellung entwickelt und seinem Nachfolger folgende Einschätzung mit auf den Weg gegeben: „Die beiden werden Sie nicht mehr ändern. Mit denen müssen Sie leben.“ Der neue Chefarzt empfindet das Verhalten der beiden Oberärzte mittlerweile als anstrengend. Die ständigen Querelen mit ihnen erfordern aus seiner Sicht viel zu viel seiner begrenzten Zeit und Energie. Zusätzlich besorgt ihn, dass es den beiden gelingen könnte, die Stimmung in seinem gut eingespielten Team zu verderben oder das Team zu spalten. Inzwischen hat sich der Chefarzt sogar schon in der Personalabteilung über mögliche arbeitsrechtliche Schritte informiert, denn schließlich hat er die Aufgabe, die Prozesse der Notaufnahme weiterzuentwickeln und eine interdisziplinäre Zentrale Notaufnahme mit eigener Basisstruktur aufzubauen. Dabei kann er den zu erwartenden Widerstand der beiden Oberärzte keinesfalls gebrauchen.

 

Integration der Oberärzte ist alternativlos

Es stellt sich jedoch heraus, dass den beiden renitenten Oberärzten aus arbeitsrechtlicher Sicht nichts vorzuwerfen ist. Dem Chefarzt bleibt also nur eine Möglichkeit: Er muss versuchen, sie so gut es geht in sein Team zu integrieren - insbesondere angesichts des bevorstehenden Veränderungsprozesses. Denn dieser kann nur gelingen, wenn das gesamte Team miteinander und nicht gegeneinander arbeitet. Was aber ist konkret erforderlich, damit die Integration der beiden „Alten“ in das Team glückt?

Die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter wahrnehmen

Bereits ein Perspektivenwechsel des Chefarztes kann wesentlich dazu beitragen, die Situation zu entspannen. Das setzt jedoch voraus, sich die Wünsche und Erwartungen älterer Mitarbeiter vor Augen zu führen. Bei Umfragen darüber, was sich ältere Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten wünschen, nennen sie meist die nachfolgenden Aspekte:

 

  • Abbau des defizitären Altersbildes ihrer Vorgesetzten
  • Anerkennung des bisher Geleisteten
  • Unvoreingenommene Bestandsaufnahme ihres fachlichen Know-hows
  • Klare Botschaft, dass sie gebraucht werden
  • Übernahme einer Mentoren-Funktion für jüngere Assistenten
  • Volle Integration in das Team
  • Geduldigeres Heranführen an neue Herausforderungen (veränderte Prozesse, neues Fachwissen etc.)
  • Informiert sein und ernst genommen werden

6 Hinweise zur besseren Zusammenarbeit

Wer sich als Chefarzt in die Lage älterer Mitarbeiter hineinzudenken versucht und sich mit ihren Wünschen auseinandersetzt, macht den wichtigen ersten Schritt in Richtung eines konstruktiven Führungsdialogs. Wenn er zusätzlich die folgenden 6 Aspekte beachtet und in sein Führungshandeln einfließen lässt, gibt er der Zusammenarbeit mit älteren Mitarbeitern eine stabile Basis:

 

  • 1. Keine Klinik und auch kein Team kann es sich angesichts des Facharztmangels leisten, ältere Kollegen „auf‘s Abstellgleis zu schieben“ und auf ihr Know-how und ihre Ideen zu verzichten.
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  • 2. Auch ältere Mitarbeiter erhalten ein monatliches Gehalt, das sie zu einer Gegenleistung verpflichtet. Sie einfach nur mit „durchzuziehen“ und von ihnen keine besonderen Leistungen mehr zu erwarten, kann keine dauerhafte Lösung sein. Hingegen helfen Zielvereinbarungsgespräche, die Identifikation der älteren Mitarbeiter mit der Klinik zu steigern sowie Erwartungen zu kommunizieren und konkrete Maßnahmen zu vereinbaren.
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  • 3. „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.“ In Bezug auf bevorstehende Veränderungen bedeutet das für den Chefarzt: informieren, Vorschläge berücksichtigen und Bedenken ernst nehmen.
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  • 4. Vorsicht vor einem defizitären Altersbild! Die älteren Mitarbeiter sind nicht grundsätzlich weniger lern- oder entwicklungsfähig als jüngere Kollegen. Sie benötigen jedoch eine andere Ansprache und z. T. ein wenig mehr Zeit.
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  • 5. Auch ältere Mitarbeiter wollen wertgeschätzt, gefordert und integriert werden.
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  • 6. Regelmäßige Feedback-Gespräche geben dem Chefarzt die Möglichkeit, seine älteren Mitarbeiter anlassbezogen darauf aufmerksam zu machen, das Know-how jüngerer Kollegen zu akzeptieren und sich mit neuen Ideen konstruktiv auseinanderzusetzen.

Integrieren statt separieren

Die Integrationsfähigkeit des Chefarztes wird zu einer wichtigen Schlüsselkompetenz im Umgang mit älteren Mitarbeitern. In dem Fallbeispiel ist es dem Chefarzt schließlich gelungen, mit beiden Oberärzten in einen konstruktiven Dialog einzutreten. Zuvor musste er jedoch sein Vermeidungsverhalten gegenüber den beiden überwinden, bevor er möglichst unvoreingenommen jeden einzeln zu einem Feedback-Gespräch einladen konnte.

 

Feedback-Gespräche schafften Klarheit

In diesen Gesprächen stellte sich heraus, dass die Oberärzte das Verhalten ihres neuen Chefs als extrem dynamisch und schnell erlebten. Es fiel ihnen schwer, sich an dieses für sie neue und sehr hohe Tempo zu gewöhnen und nur wenige kurze Erklärungen und kaum Aufmerksamkeit zu erhalten. Die beiden Oberärzte fühlten sich häufig übergangen und abgewertet. Unter diesen Bedingungen gab es aus ihrer Sicht nur die Strategie, sich Neuerungen und den geplanten Veränderungen möglichst effektiv zu entziehen.

 

Führungsverhalten sollte sich den beiden Mitarbeitern anpassen

Für den neuen Chef war es zunächst eine große Überraschung, die Ausführungen seiner beiden Oberärzte zu hören. Jedoch hatte er nun endlich eine plausible Erklärung für das abwehrende Verhalten der beiden. Ihm wurde bewusst, dass er sein Führungsverhalten stärker auf die speziellen Bedürfnisse dieser beiden Oberärzte ausrichten und auf deren Wunsch nach ausführlicherer Information Rücksicht nehmen muss. Nur so wird es ihm gelingen, sie in sein Team zu integrieren und von ihnen die nötige Unterstützung während des bevorstehenden Veränderungsprozesses zu erhalten.

 

Weiterführender Hinweis

  • Werner Fleischer, „Wirksam führen - Ein Leitfaden für Chef- und Oberärzte“, Kohlhammer Verlag, 270 Seiten, 39 Euro, ISBN 978-3170291164.
Quelle: Ausgabe 07 / 2016 | Seite 10 | ID 44093344