· Fachbeitrag · Gleichbehandlung
„Das Machtgefälle in den Kliniken führt zu einem dysfunktionalen Gesundheitssystem!“
Kliniken haben ein Führungsproblem – das zeigt die Mitgliederbefragung des Marburger Bundes Hamburg zu Machtstrukturen und Führungskultur. An der Umfrage nahmen im vergangenen Sommer knapp 500 Ärztinnen und Ärzte aus Hamburger Kliniken teil ( iww.de/s15030 ). In Freitexten berichteten sie u. a. von Machtmissbrauch, Sexismus, Homophobie, Rassismus und Vetternwirtschaft. Dr. Pedram Emami, Facharzt für Neurochirurgie und Oberarzt an der Klinik und Poliklinik für Neurochirurgie des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf, ist erster Vorsitzender des MB Hamburg und Präsident der Ärztekammer Hamburg. Ursula Katthöfer ( textwiese.com ) fragte ihn, wie sich ein Kulturwandel erreichen ließe.
Frage: Herr Dr. Emami, welches strukturelle Problem verbirgt sich hinter Machtmissbrauch und schlechter Führung?
Antwort: Eines der strukturellen Probleme ist die Machtkonzentration. Wer im Krankenhaus eine Abteilung leitet, bildet aus, entscheidet an der Universität über das akademische Fortkommen, ist möglicherweise Doktorvater oder unterstützt die Habilitation und entscheidet über alle budgetären, versorgungsrelevanten und funktionellen Fragen. In den Krankenhäusern leben wir das Konzept der allumfassenden Weisheit, das wir aus den großen Weltreligionen kennen – mit dem Anspruch, das uneingeschränkte Wissen zu besitzen und das letzte Wort zu haben.
Frage: Welche negativen Folgen hat eine zu starke Machtkonzentration ökonomisch für eine Klinik?
Antwort: Dieser pyramidenartige Aufbau ist unökonomisch, weil alle auf die Direktive von oben warten, bevor sie ins Handeln kommen. Deutlich effizienter wäre, fachärztliche Kompetenz gelten zu lassen. Eine breitere Verteilung der Verantwortlichkeiten erhöht die Agilität einer Abteilung; die Vernetzung des Wissens erhöht die Qualität. Das kritische Hinterfragen von Führungspersonen ist dafür unerlässlich. Sonst laufen die Führungspersonen Gefahr zu denken, alles richtigzumachen, und alle anderen können nicht bei möglichen Fehlentscheidungen intervenieren. Auch deshalb erleben wir in Teilen des Gesundheitswesens eine Dysfunktionalität.
Frage: Aber kann ein Krankenhaus vor allem in Notfällen ohne Hierarchien und klare Verantwortlichkeiten funktionieren?
Antwort: Wir müssen zwischen Machtgefälle und Zuständigkeit unterscheiden. Im Schockraum-Management haben wir immer eine koordinierende Person, die z. B. sagt, wer Blut abnimmt und wer die CT-Untersuchung anmeldet. Das kann eine Fachärztin aus der Chirurgie sein, der ich mich als Oberarzt aus der Neurochirurgie fügen muss, weil sie zuständig ist. Wenn wiederum jemand 25 Jahre Berufserfahrung hat und einen jungen Arzt auf einen Fehler hinweist, ist das kein Machtmissbrauch. Andersherum muss das Hinweisen auf Fehler aber auch möglich sein: Wenn der Chefarzt im Begriff ist, dem Patienten die falsche Seite zu operieren, dürfen Jüngere keine Angst haben, ihn auf den Fehler hinzuweisen. In der Historie hatten wir leider solche Fälle von Kunstfehlern, weil sich niemand getraut hat, den Chef zu korrigieren.
Frage: Kommt ein solcher Machtmissbrauch denn heute noch vor?
Antwort: Das ist heute deutlich seltener, doch leben wir diese Kultur in Teilen leider weiter. Denn manche Chefärzte geben diese Schule an ihre Zöglinge weiter – sie fördern und befördern vor allem ihresgleichen. Deshalb sind Schulungen für Führungskräfte ein absolutes Muss. Da sind Universitäten und Kammern in der Pflicht. Wir brauchen zusätzlich zu den strukturellen Änderungen einen Kulturwandel, der dazu führt, dass Führungspersonen auf Chefarzt- und Oberarztebene auch ihre Grenzen erkennen. Nicht jeder kann alles gleich gut, wir haben unsere Stärken und Schwächen. Das gibt aber niemand gerne zu. Von diesen Eitelkeiten, so zu tun, als könnten wir alles, müssen wir wegkommen.
Frage: Was können Chefärztinnen und Chefärzte noch für den Kulturwandel tun?
Antwort: Brauchen wir denn den einen Chefarzt oder die eine Chefärztin? In angelsächsischen Ländern kümmern sich mehrere Abteilungsleiter im Rotationsverfahren um koordinative oder administrative Aufgaben. Sie machen das sechs Monate oder ein Jahr lang. Danach haben sie wieder für mehrere Jahre ausschließlich Zeit für ihre Patienten. So würden unterschiedliche Perspektiven und Führungsstile frischen Wind bringen.
Frage: Was bedeutet das bisherige hierarchische System für die Patienten?
Antwort: Es gibt nicht überall die Transparenz, die sinnvoll wäre. Nehmen wir als Beispiel die Privatpatienten. Sie sollten die Wahl haben, ob sie die Chefarztbehandlung wünschen oder nicht. Oft werden sie im Krankenhaus vom Chefarzt behandelt, obwohl sie es gar nicht möchten oder nicht wissen, wer in der Abteilung tatsächlich die Expertise auf dem Gebiet besitzt. Andersherum lassen einige Chefärzte ihre Privatpatienten von anderen behandeln und kassieren das Honorar, ohne wirklich eine Leistung erbracht zu haben. So führen wir die Patienten hinters Licht, selbst wenn dieses Konstrukt mancherorts über eine Stellvertretervereinbarung am dünnen Seil abgesichert ist. Das schadet der Vertrauensbildung. Und für den ärztlichen Nachwuchs ist das ein schlechtes Vorbild. Es höhlt das Vertrauen in das gesamte Gesundheitssystem aus.
Herr Dr. Emami, vielen Dank für das Gespräch!
WeiterführendeR Hinweis:
- Der MB Hamburg lädt interessierte Ärztinnen und Ärzte zu einer Onlineveranstaltung am 26.03.2026 von 18:00 bis 19:30 ein. Das Thema lautet „Machtmissbrauch: Recht, Verantwortung, Mut – Handlungsspielräume für Ärztinnen und Ärzte“. Infos und Anmeldung online unter iww.de/s15031
