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06.11.2009 |Personalmanagement, Teil 11

Kunst der Mitarbeitermotivation - zwischen Wertschätzung und Einschüchterung

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de

Die Anforderungen an leitende Krankenhausärzte richten sich seit einigen Jahren vermehrt nicht nur auf sein Fachwissen, sondern auch auf seine Fähigkeiten bei der Mitarbeiterführung. Kompetenzkonflikte, Informationslücken und Verständigungsfehler tragen dazu bei, dass ineffizient gearbeitet wird und immer mehr junge Ärzte frustriert und demotiviert zurückgelassen werden, die Klinik wechseln oder ins Ausland gehen.  

 

Es geht im Krankenhausbetrieb immer mehr darum, dass fachbezogenes und fächerübergreifendes Denken sich ergänzen müssen. Die sich daraus ergebende Abstimmung von Arbeitsprozessen und Entwicklung von Instrumenten müssen die Rollen und Potentiale der Beteiligten in eine lebendige und organische Beziehung setzen. Alleinige Besitzstandswahrung, der Kampf um Status, Anerkennung und Führungsanspruch, Abgrenzung oder Konkurrenz unter den beteiligten Berufsgruppen und Fachdisziplinen sind grundsätzlich wenig hilfreich - nicht nur, wenn es um das Wohl der Patienten geht. Ein solches Kampfverhalten kostet mehr Kraft als es freisetzt.  

 

Die Arbeit aller Berufsgruppen in einer Klinik erfordert erhebliche Kraftanstrengungen. Eine wesentliche Quelle dafür ist Motivation - und die entsteht nicht aus Kampf, Druck und Erniedrigung, sondern aus Wertschätzung und Empathie. Um diese Kraftquellen aus der Kommunikation erschließen zu helfen, braucht es ein Kommunikationsverhalten, das sich an dem individuellen Wissens- und Verhaltensprofil des Mitarbeiters orientiert. Dazu ein  

 

Beispiel

Sie sind Chefarzt des chirurgischen Bereichs einer großen Klinik und haben eine Assistenzärztin in Ihren Reihen, die anfangs voller Enthusiasmus war. Mit den meisten Kollegen kam sie persönlich und fachlich gut zurecht. Doch in letzter Zeit fällt Ihnen auf, dass sie besonders pünktlich ihren Dienst beenden will und nicht bereit ist, für Kollegen mal einzuspringen. Außerdem wirkt sie irgendwie desinteressiert. Während der OP‘s stellt sie sich vermehrt ungeschickt und zögerlich an. Das haben Sie ihr auch an Ort und Stelle lautstark deutlich gemacht. Beschwerden von Patienten gab es in den letzten Wochen, diese Ärztin sei unfreundlich und gehe nicht auf das ein, was die Patienten wollten. Bei Ihnen drängt sich der Eindruck auf, die Mitarbeiterin sei für diese Arbeit einfach nicht geeignet. Sie wollen mit ihr darüber reden, doch sie kommt Ihnen mit ihrem Wunsch nach einer Kündigung zuvor. 

Was ist hier passiert?

Eine neue junge Mitarbeiterin freut sich auf ihre neuen Aufgaben. Sie bringt sich ein, so wie sie denkt, dass es richtig sei. Anfangs geht das auch gut, doch schnell stellen sich Frustrationen ein. Es gibt für fachliche Fragen keinen Ansprechpartner, dadurch entwickeln sich Anforderungen leicht zu Überforderungen. Gleichzeitig wirken die Zurechtweisungen im OP verunsichernd auf die Mitarbeiterin. Sie schüren Versagensängste und mindern die Sicherheit. Wird dieses Erleben nicht aufgefangen und bearbeitet, dann sind häufig zwei Verhaltensvarianten zu beobachten: Der Mitarbeiter zieht sich zurück und wirkt lustlos, unsicher und desinteressiert oder meckert ständig an allem und jedem rum. 

Was ist in diesem Fall zu tun?

Die Grundvoraussetzung für Leistung ist Motivation. Natürlich ist die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter eine notwendige Bedingung - entscheidend aber ist, auf welche Weise diese Kompetenz in berufliche Erfahrung eingeht. Deshalb kommt es darauf an, inwieweit die Leistung eines Mitarbeiters durch die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert werden kann. Es liegt bei Ihnen, inwieweit Sie sich bewusst zu einer bestimmten Art und Weise Ihres Führungsverhaltens entschließen, das die Potentiale der Mitarbeiter freisetzt. Die motivierende Wirkung folgender Faktoren wäre in unserem Beispiel sicher hilfreich gewesen:  

 

1. Den Mitarbeiter zu qualitätsvoller Leistung ermuntern und ihm dafür die nötige Hilfestellung geben. (Individuelle Reifegrade berücksichtigen)

 

2. Den Mitarbeiter unterstützen und Sachzwänge schaffen, die die natürliche Motivation befördern. (Qualität der Arbeit durch gemeinsame Zielentwicklung steigern, das fördert die Verbindlichkeit)

 

3. Erfolge messbar machen, Leistung aufzeigen und sie damit für den Mitarbeiter erfahrbar machen. (Feedback-Gespräche führen, nicht nur bei negativer Rückmeldung)

 

4. Interesse für den Mitarbeiter und seine Arbeit zeigen und sich Zeit für den Mitarbeiter nehmen. (Die Kenntnis der Stärken und Schwächen befördert einen zielgerichteten Motivationsprozess)

Beinahe jedes Mitarbeitergespräch - egal welchen Inhalts - ist im Grunde auch ein Motivationsgespräch. Die Motivation von Mitarbeitern kann aber nicht allein mit einem guten Gespräch erreicht werden, sondern ist ein ständiger Prozess von Mitarbeiterentwicklung, dem sich die Führungskraft permanent stellen muss. Welche Ebenen die Motivation der Mitarbeiter bestimmen und welche Verhaltensweisen sich eher motivierend oder demotivierend auswirken, schauen wir uns etwas genauer an: 

Ebene 1: Beziehung des Mitarbeiters zur Führungskraft

1. Wichtiger als Lob ist die Wertschätzung des Mitarbeiters, die sich im zuverlässigen Einhalten von Versprechungen und dem Akzeptieren von eigenen Sichtweisen des Mitarbeiters zeigt.
2. Das Vermeiden indirekter Strafstimuli wie Ungeduld, ironische Bemerkungen und Unhöflichkeiten.
3. Das Teilhabenlassen des Mitarbeiters an Veränderungsprozessen und betrieblichen Informationen.

Ebene 2: Qualitätsverbesserung und Leistungssteigerung

Die Qualität von Mitarbeitern bestimmt sich immer durch das Zusammenspiel von mehreren Faktoren: Fachwissen, Berufserfahrung, soziale Kompetenzen. Deshalb ist die Verbesserung von Leistungen der Mitarbeiter ein ständiger Prozess des Bemühens und der Auseinandersetzung. Was für Sie so selbstverständlich ist, erscheint einfach und Sie können oft nicht verstehen, dass der Mitarbeiter so lange braucht, um Verbesserungen zu erreichen. Sie sind ungeduldig, lassen den anderen nicht ausreden oder brechen das Gespräch ab. Doch Mitarbeiterentwicklung heißt auch, sich ermüdenden Fragen, Einwänden und Missverständnissen zu stellen, nicht aufzugeben und immer wieder zu versuchen, den anderen zu gewinnen. 

Ebene 3: Sich selbst weiterentwickeln und verwirklichen

Ohne Veränderung gibt es nur Stillstand und Stillstand bedeutet Lähmung. Voll erfüllend ist eine Arbeit dann, wenn dem Mitarbeiter Gelegenheit gegeben wird, sich selbst weiterzuentwickeln. Aus der Erwartung, die jede Klinik an ihre Mitarbeiter hat (sich mit den Unternehmenszielen zu identifizieren, sie auf Abteilungsebene weiterzuentwickeln und die Ergebnisse zu verbessern), entstehen wiederum Erwartungen auf Seiten der Mitarbeiter an die Klinik (und stellvertretend an ihre direkte Führungskraft).  

 

Diese beziehen sich auf das Aufzeigen von Perspektiven im Unternehmen, die regelmäßige Weiterbildung und Höherqualifizierung, Mitarbeiterjahresgespräche, Karrieregespräche und Unterstützung privater Pläne. Für die Führungskraft bedeutet dies, das „Fordern“ und „Fördern“ der Mitarbeiter durch diese Motivationsinstrumente in eine Balance zu bringen.  

Mitarbeitergespräch: Was kann falsch gemacht werden?

Was auf Gesprächsebene falsch gemacht werden kann, auch wenn es gut gemeint ist, sehen wir an folgendem Beispiel: Der Oberarzt Dr. Wieland hat seit einem halben Jahr ein Leistungstief. Sein Chef, Prof. Dr. Lange, führt das folgende Gespräch mit ihm. In den kursiv gesetzten Anmerkungen zeigen wir auf, welche Wirkung manche Aussagen des Chefarztes auf den Oberarzt haben und wie man es eventuell besser machen könnte. 

 

Beispiel

Lange: „Guten Tag, Herr Wieland. Wie geht´s?“ 

 

Wieland: „Naja, im Moment ist die Arbeitsbelastung extrem hoch.“ 

 

Lange: „Ich habe das Gefühl, dass Sie zurzeit nicht so sonderlich glücklich sind. Ich finde, wir sollten uns genauer darüber unterhalten, und am besten fangen wir gleich damit an. (Druck wird aufgebaut) Ich habe mir Gedanken über Ihre zurückliegenden OP‘s gemacht. Die Patienten mussten häufig zweimal operiert werden. Ich sehe das Problem darin, dass Sie bei manchen Operationen nicht genügend Routine erworben haben. Wie viele Schultergelenkoperationen haben Sie schon gemacht? (Kränkung und Widerspruch des Mitarbeiters selbst eingeleitet - Fragen nach den Hintergründen wären angebracht, die Ursachensuche sollte hier im Vordergrund stehen. Der Mitarbeiter sollte Problem und Lösung selbst definieren.) 

 

Wieland: „Ja, so neun bis zehn.“ 

 

Lange: „So viele? Das kann ich mir beim besten Willen nicht vorstellen. Sie haben meines Wissens doch höchstens vier gemacht.“ (Das baut kein Vertrauen auf - besser wäre es, die Aussage zu akzeptieren und zu hinterfragen.) 

 

Wieland: „Nein, das stimmt nicht, ich habe im letzten Jahr etwa zehn solcher OP‘s gemacht, und das hat gut geklappt. Ich glaube, die Schwierigkeiten lagen an den nicht vorhersehbaren Komplikationen.“ (Hier wäre eine Ursachensuche nochmal möglich gewesen.) 

 

Lange: „Und warum sind dann Ihre Kollegen erfolgreicher? Kann es nicht daran liegen, dass die einfach besser sind als Sie?“ (Kränkung, Druck und Schüren von unnötiger Konkurrenz) 

 

Wieland: „Also, ich weiß nicht?“ 

 

Lange: „Ich finde, Sie müssen sich unbedingt mehr fortbilden. Was halten Sie davon, wenn Sie .an ... teilnehmen? Das ist doch eine vernünftige Maßnahme, finden Sie nicht auch?“ (Der Chefarzt wird hier zum Problemlöser - besser wäre es, die Verantwortung beim Mitarbeiter zu lassen und Lösungsideen zu erfragen.) 

 

Wieland: „Wenn Sie meinen, kann ich das mal probieren. Aber ich weiß nicht, ob das Problem damit in den Griff zu kriegen ist.“ 

 

Lange: „Das bekommen wir schon hin. Kopf hoch, Herr Wieland, es kommen auch wieder bessere Tage.“ 

Die Arbeit aller Berufsgruppen in einer Klinik erfordert erhebliche Kraftanstrengungen. Eine wesentliche Quelle dafür ist Motivation - und die entsteht nicht aus Kampf, Druck und Erniedrigung, sondern aus Wertschätzung und Empathie. Um diese Kraftquellen aus der Kommunikation erschließen zu helfen, braucht es ein Kommunikationsverhalten, das sich an dem individuellen Wissens- und Verhaltensprofil des Mitarbeiters orientiert. Anhand von Beispielen zeigen wir in diesem Beitrag auf, wie Sie als Chefarzt motivationsfördernd auf Ihre Mitarbeiter einwirken können. 

Quelle: Ausgabe 11 / 2009 | Seite 13 | ID 131349