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02.06.2009 |Personalmanagement

Mitarbeiterjahresgespräche als Motivations- und Entwicklungsinstrument

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining und -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de

In den letzten Ausgaben des „Chefärzte Brief“ haben wir uns bereits mit der aktiven Mitgestaltung bei der Einstellungspolitik durch den Chefarzt (Nr. 1/2009), den Elementen der gesunden Mitarbeiterkommunikation (Nr. 2/2009), den Verhaltensregeln für Gespräche mit Patienten und Mitarbeitern (Nr. 3/2009), erfolgreicher Mitarbeiterführung (Nr. 4/2009) und gezielter Personalentwicklung (Nr. 5/2009) befasst. 

Mitarbeiterjahresgespräche können als eine gezielte und systematische Form von Personalentwicklung zur Leistungssteigerung in Kliniken beitragen. Sie können die Mitarbeiter motivieren - vorausgesetzt, sie werden verantwortlich geführt. Durch sie können im Arbeitsalltag häufig vernachlässigte regelmäßige Kommunikationsprozesse zwischen Chefarzt, Oberarzt und Assistenzarzt initiiert werden. Auf diese Weise finden Gespräche nicht nur dann statt, wenn etwas „schief gelaufen“ ist. Mitarbeiterjahresgespräche können Orientierung über strategische Planungen der eigenen Abteilung vermitteln und darüber, an welcher Stelle sich der Mitarbeiter darin wiederfindet und wie er sich einbringen kann. 

 

Dafür braucht es - schon aus sozialhygienischen Gründen - ein für alle verbindliches Beurteilungssystem, in dem Defizite wie auch Stärken der Mitarbeiter besprochen werden, um gemeinsam Schritte zur Entwicklung des Mitarbeiters daraus abzuleiten.  

Zwei Ansätze für Mitarbeiterjahresgespräche

Grundsätzlich wird bei Mitarbeiterjahresgesprächen zwischen zwei Methoden zur Feststellung der Leistung und der Planung zukünftiger Vorhaben unterschieden: die Methode der Zielvereinbarungen und der merkmalorientierten Leistungsbewertung. Wenden wir uns erst dem zielorientierten Verfahren zur Mitarbeiterbeurteilung zu. Hier geht es darum, ganz individuell und auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen dessen Leistungspotential einzuschätzen, seine Stärken festzustellen und optimal im Sinne des Unternehmens einzusetzen sowie seine Schwächen zu analysieren und Maßnahmen zu vereinbaren, um diese auszugleichen.  

Beispiel für ein zielorientiertes Mitarbeitergespräch

Als Grundlage für ein zielorientiertes Mitarbeiterjahresgespräch wird ein Formular erstellt, das der Mitarbeiter vor dem Gespräch ausfüllt und das zum Beispiel auszugsweise so aussehen könnte:

 

Formular für ein zielorientiertes Mitarbeitergespräch

Name: 

 

Abteilung:  

 

Zeitraum: 

 

Name des Vorgesetzten: 

Wie schätzen Sie - gemessen an den vereinbarten persönlichen und Team-Zielen
des vergangenen Jahres - Ihre Leistung ein? (Als Grundlage kann ein entsprechender Anforderungskatalog dienen) 

 

Stellungnahme des Vorgesetzten und Vereinbarungen: 

 

Hervorragende Leistung:  

Voll anforderungsgerechte Leistung:  

Verbesserungsbedürftige Leistung:  

Mit welchen Maßnahmen hat Ihr Vorgesetzter Sie unterstützt und was würde Ihnen in der Zukunft helfen? 

 

Bemerkungen (Dieses Feld dient dazu, Unstimmigkeiten etc. festzuhalten) 

 

Langfristige Ziele/Teilschritte/Aktionsplan 

 

Unterschriften 

Der Mitarbeiter schätzt sich „frei formuliert“ unter Zuhilfenahme des Anforderungskataloges und seiner Zielvereinbarungen aus dem Vorjahr ein. Das ausgefüllte Formular bekommt die Führungskraft. Es dient beiden als Grundlage für das Mitarbeitergespräch. Wichtig für den Verlauf des Gesprächs ist die Benennung konkreter Situationsbeispiele aus dem Arbeitsalltag. Je konkreter ein Beispiel ist, desto besser können Fehler aufgezeigt, Ursachen geklärt und zukünftige Maßnahmen formuliert werden.  

 

Am Ende des Gesprächs gibt der Vorgesetzte seine Stellungnahme ab und hält die getroffenen Vereinbarungen fest. Unstimmigkeiten werden in der dafür vorgesehenen Spalte eingetragen. Danach sind die Unterschriften beider Gesprächspartner notwendig.  

 

Die Orientierungspunkte im Gespräch

Der Mitarbeiter ist an der Erarbeitung der Ziele beteiligt, das fördert die Motivation. Konkrete Ziele sind der Bezugspunkt für Leistung, Leistungskontrolle und Leistungsmotivation. Dies verschafft dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten die notwendige Orientierung. Entsprechende Prozesse zur Zielrealisierung müssen im Detail besprochen werden. Anforderungen sollen deutlich gemacht, Gefahren aufgezeigt und Unterstützungsmaßnahmen definiert werden, so dass größtmögliche Klarheit über den Weg zum Ziel, über die Stolpersteine und deren Überwindung besteht.  

Beispiel für ein merkmalorientiertes Mitarbeitergespräch

Bei der merkmalorientierten Leistungsbewertung geht es darum, Leistungen des Mitarbeiters im Vergleich zu anderen Mitarbeitern zu beurteilen. Dies ist ein Instrument, Leistungsdefizite frühzeitig zu erkennen oder ihnen vorzubeugen, Ursachen dafür herauszufinden und Gegenmaßnahmen zu planen. Dieses Verfahren ist ein eher beschreibendes anhand zuvor festgelegter Kriterien (Anforderungsprofilen) für eine Berufsgruppe. Hier erfolgt die Beurteilung stärker nach festgelegten Regeln, die aber wiederum das Gefühl des Ausgeliefertseins an die Führungskraft vermindern. 

 

Zur Vorbereitung auf ein merkmalorientiertes Mitarbeiterjahresgespräch dient folgendes Formular, in dem zuerst der Mitarbeiter und dann die Führungskraft ihre eigenen Einschätzungen durch Ankreuzen abgeben - vor dem gemeinsamen Gespräch: 

 

Formular für ein merkmalorientiertes Mitarbeitergespräch

Beobachtungs-kategorie 

Definition 

Voll ausgeprägt 

Ausgeprägt 

Teilweise ausgeprägt 

Betriebsbezogene Aufgaben 

Entwickelt abteilungsbezogene Ziele und Strategien 

MA  

V  

MA  

V  

MA  

V  

 

Stimmt Abteilungsziele mit übergeordneten Zielen und Visionen ab 

MA  

V  

MA  

V  

MA  

V  

 

Steuert und koordiniert
Prozesse 

MA  

V  

MA  

V  

MA  

V  

 

Beurteilt entstehende Kosten zum Arbeitsziel 

MA  

V  

MA  

V  

MA  

V  

 

Organisiert und optimiert Arbeitsabläufe 

MA  

V  

MA  

V  

MA  

V  

Orientierungspunkte für das Gespräch

1. Gesprächsgegenstand sind dann im Wesentlichen die Punkte, an denen die Einschätzungen divergieren.
2. Im Vordergrund steht die Ursachensuche für die unterschiedlichen Einschätzungen, um gemeinsam nach Maßnahmen zur Leistungssteigerung und Möglichkeiten der Veränderung zu suchen.
3. Danach sind Vereinbarungen für die Zukunft zu treffen sowie Unterstützungsmaßnahmen konkret zu formulieren.
4. Die Gesprächsergebnisse sind schriftlich festzuhalten.

 

Das Gesprächsverhalten der Führungskraft

Die Führungskraft stellt in erster Linie Fragen und versucht damit, den Mitarbeiter zu animieren, sich Themen wie seinem Aufgabenverständnis, der Ursachenforschung für Fehler und deren Lösung eigenverantwortlich zu erarbeiten. Dabei muss sie sich in ihrem Gesprächsverhalten auf drei Ebenen konzentrieren: Standortbestimmung, Klärung der Prozesse und Zieldefinitionen.  

 

Beispiele für Fragen und Hilfsmittel

Standortbestimmung 

Klärung der Prozesse 

Zieldefinitionen 

Was haben Sie im letzten Jahr erreicht? 

Wo sind Schnittstellen zu anderen Abteilungen? 

Ziele der Abteilung und des Mitarbeiters sollten im Grundsatz übereinstimmen. 

Was war unterstützend? 

Wie können Prozesse optimiert werden? 

Ziele präzise formulieren: nicht „freundlicher sein“, sondern festlegen, was „freundlicher“ im Arbeitsalltag meint. 

Was war behindernd? 

Wer muss was dazu tun? 

Ziele müssen messbar sein, um kontrolliert zu werden. 

Wo sehen Sie Ihre Grenzen und warum? 

Wie sieht Ihr eigener Anteil aus? 

Zielerreichung muss überprüft und anerkannt werden, sonst entsteht Demotivation. 

Wie planen Sie Ihren Arbeitsalltag? 

Wo setzen Sie Prioritäten? 

Definierte Ziele müssen gänzlich in den Möglichkeiten des Mitarbeiters liegen. 

Ist die Objektivität bei der Beurteilung gewährleistet?

Mitarbeiter achten genau darauf, wie und warum sie so und nicht anders beurteilt werden. Vorgesetzte werden dadurch stärker in die Pflicht genommen - nicht zuletzt durch das systematische Verfahren, das Vereinbarungen nachprüfbar macht. Die Gewährleistung der Objektivität im Beurteilungsverfahren ist ein großer Wunsch aller Beteiligten. Allerdings ist dies nicht hundertprozentig realisierbar, weil es immer Menschen sind, die beurteilen und wahrnehmen.  

 

Übrigens: Auch die Weiterbildungsordnung schreibt jährliche Gespräche zwischen dem Weiterbilder und dem Weiterzubildenden zum Stand seiner Weiterbildung vor. Nutzen Sie diese Gelegenheit und bauen Sie diese Gespräche zu einem umfassenden „Mitarbeiterjahresgespräch“ im obigen Sinne aus! 

Fazit

Mitarbeiter mögen argwöhnen, dass es sich bei Jahresgesprächen um ein reines Kontrollinstrument handelt. Führungskräfte mögen diese Gespräche als eine zusätzliche Belastung empfinden. Welche Chancen jedoch darin liegen, die interne Kommunikation zu verbessern und Arbeitsabläufe zu optimieren, zeigt sich erst, wenn 

 

  • die Führungskraft einen wirklichen Dialog mit dem Mitarbeiter zulässt, Systematik und Konsequenz in den Gesprächen zeigt,
  • Klarheit über Anforderungen und Erwartungen schafft,
  • gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungswege erarbeitet,
  • Informationen nicht als Machtinstrument gebraucht, sondern allen zur Verfügung stellt.

 

Dafür werden Chefärzte benötigt, die den Mut haben, sich einer neuen Form der Offenheit in der Kommunikation zu stellen. Sie werden feststellen, dass Gestaltungsprozesse gemeinsam mit motivierten Mitarbeitern viel leichter voranzubringen sind. 

 

Quelle: Ausgabe 06 / 2009 | Seite 14 | ID 127432