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06.01.2009 |Mitarbeitermanagement

Wie Sie als Chefarzt die Einstellungspolitik aktiv mitgestalten

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining und -beratung, Bremen

Obwohl von Ihrer Führung als Chefarzt viel abhängt, wird für die Qualifizierung und Entwicklung Ihrer Führungsqualitäten bis heute wenig getan. In vielen Fällen kommen Ihnen zwar Ihre Erfahrungen als Oberarzt zur Hilfe. Aber: Waren Sie damals stets mit Ihrem Chefarzt einer Meinung?  

 

Wie ist es Ihnen in der Zwischenzeit ergangen? Haben Sie sich Ihre damalige Kritik zu Herzen genommen und machen Sie heute alles anders? Oder finden Sie, dass Ihr Chef damals doch Recht hatte, und verfahren Sie genauso, wie er es Ihnen vorgemacht hat? Was tun Sie, um Ihren ärztlichen Mitarbeitern besser zu vermitteln, was Ihrem damaligen Chef nicht gelungen ist? Steht Ihre Ausbildung zum Mediziner in ihrer Intensität in einem vernünftigen Verhältnis zu Ihrer Ausbildung als Chef? Fragen über Fragen! Dieser Beitrag gibt Ihnen hierauf die richtigen Antworten und zeigt Ihnen neue und andere Perspektiven im Umgang mit Ihren ärztlichen Mitarbeitern auf. 

Die aktive Einstellungspolitik

Der Konkurrenzkampf zwischen Kliniken um Patienten hat ein besorgniserregendes Ausmaß angenommen. Daher ist eine aktive Einstellungspolitik heute noch wichtiger als früher. Auch die Gewinnung von Ärzten gerät immer mehr zu einem Hindernislauf. Nach dem „Krankenhaus-Barometer 2008“ können derzeit rund 4.000 ärztliche Stellen in den Krankenhäusern nicht besetzt werden. Hatten 2006 noch gut 28 Prozent der Kliniken Probleme bei der Besetzung offener Arztstellen, so klagen darüber inzwischen 67 Prozent. Diese Situation erfordert eine aktive Einstellungspolitik, die aus zwei Teilen besteht: Der eine ist der Ruf der Klinik - den Sie mit Ihrer Arbeit beeinflussen - und der potentielle Bewerber entweder anlockt oder abstößt. Der andere Teil beginnt beim Einstellungsgespräch.  

Wachsen in der Krise

Die schwierigen ökonomischen Bedingungen des Klinikalltags gelten praeter propter für alle Krankenhäuser. Und dennoch unterscheiden sich Kliniken in ihrer Kultur und Atmosphäre erheblich. Der Ruf einer Klinik hängt nur bedingt von rein wirtschaftlichen Kriterien ab. Das hat mit den Menschen zu tun, die dort arbeiten, mit ihren Beziehungen und Dynamiken zueinander. Und da haben Kliniken bei aller Verschiedenartigkeit ihrer Mitarbeiter doch eine jeweils charakteristische, fast homogene Ausstrahlung. Nicht zuletzt schlägt sich in vielen Kliniken der Geist ihres Chefarztes nieder. Das bedeutet für Sie nicht nur eine hohe Verantwortung, sondern auch große Chancen: 

 

Grundlage für die Zufriedenheit und Motivation am Arbeitsplatz ist der Umgang mit den Arbeitskollegen und die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Eine erhebliche Rolle für die Motivation spielen die Beteiligung an und die Transparenz von Entscheidungsprozessen, die Entwicklung von Zielvereinbarungen, der Ausdruck von Wertschätzung der Mitarbeiter, die Kultur des Umgangs mit Fehlern und die Art und Weise, Konflikte zu lösen. Wenn Sie in dieser Hinsicht in Ihrer Klinik Exzellenz zu bieten haben, sind Sie als Arbeitgeber attraktiv. Das müssen Sie sein, wenn Sie wiederum gutes Personal anziehen wollen. Und gerade für gutes Personal ist Geld nicht alles. 

Ihr Verhalten bei Einstellungsgesprächen zählt

Die Ärzteknappheit in Deutschland wirkt sich schon bei Einstellungsgesprächen aus. Da haben sich die Verhältnisse geradezu umgekehrt. Ein Bewerbungsgespräch bietet aber auch stets eine Möglichkeit für beide Seiten, abzuschätzen, ob und inwieweit der Bewerber oder das Unternehmen gefällt, und Fragen, die die Stellenausschreibung nicht klären konnte, zu beantworten.  

 

Bei der strategischen Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch sollte es darum gehen, Entscheidungskriterien zur Auswahl des Bewerbers zu entwickeln. Nicht nur fachliche Aspekte, sondern auch Persönlichkeitsmerkmale des zukünftigen Mitarbeiters sind wichtig für Ihre spezifische Abteilung. Beurteilen Sie Ihren Kandidaten nach den Kriterien, die für eine gute Führungskraft gelten: Hierzu gehören Eigenschaften wie Leistungsbereitschaft, Auffassungsgabe, Identifikation mit den zukünftigen Aufgaben, Kommunikationsfähigkeit, Moderationsfähigkeit, Kreativität, Beharrlichkeit, Entscheidungskompetenz und Einfühlungsvermögen - Eigenschaften, die Sie ohnehin von allen Mitarbeiter erwarten können sollten. 

 

Machen Sie nicht den Fehler, die Kandidaten damit „zuzutexten“, wie toll die Bedingungen bei Ihnen sind. Fragen Sie die Kandidaten lieber, denn fragen gehört zur Arbeitskultur. Der Kandidat fühlt sich ernstgenommen, jedenfalls wenn Sie ihm den Eindruck vermitteln, dass Sie ihm auch zuhören. Sie können sich so von ihm ein besseres Bild machen, als wenn Sie ihn als Folie für Ihre Selbstdarstellung benutzen. Geben Sie ihm Gelegenheit, sich zu offenbaren, hören Sie auch zwischen den Zeilen. 

Die einzelnen Abläufe

Führen Sie Einstellungsgespräche nie unstrukturiert, sondern nehmen Sie sich zum Beispiel folgenden Verlauf vor (achten Sie auf eine ausgewogene zeitliche Balance zwischen den einzelnen Punkten): 

 

Die einzelnen Gesprächsphasen

1. Begrüßung/Vorstellung
2. Kurzvorstellung der Gesprächspartner
3. Vorstellung der Bewerber
4. Klärungsphase
5. Vorstellung der Klinik und der zukünftigen Position
6. Beantwortung von Fragen des Bewerbers
7. Klärung des weiteren Vorgehens / Verabschiedung

 

Hier spielt die Aufmerksamkeit für die Präsentation des Bewerbers im Gespräch mit seinem Lebenslauf und seiner fachlichen Qualifikation eine nicht unerhebliche Rolle für die Einschätzung seiner Person. Lassen Sie dem Bewerber immer den Vortritt. So gelingt es häufig besser, sich auf die andere Person zu konzentrieren. Denn die eigene Präsentation lenkt schnell ab von der Aufmerksamkeit für den Bewerber. Gleichzeitig ist es besser möglich, Ausführungen aufzugreifen und sich auf ausschlaggebende Punkte zu beziehen. 

 

Überlegen Sie praktische Situationen aus Ihrem Klinikalltag und fragen Sie Ihren Kandidaten nach Lösungs- und Verhaltensvorschlägen. Das ist einem standardisierten Fragenkatalog immer vorzuziehen. Denn auf zu erwartende Fragen kann man sich als Bewerber gut vorbereiten und einstellen. Vorher ausgedachte Antworten geben Ihnen aber nur bedingt Aufschluss über dessen tatsächliches Verhalten am künftigen Arbeitsplatz. Am meisten werden Sie erfahren, wenn Sie offene Fragen stellen, also solche, die mehr als ein „ja“ oder „nein“ zur Antwort erfordern. Nachfolgend hierzu einige Beispiele: 

 

  • Ich möchte Sie näher kennenlernen, was sollte ich unbedingt über Sie wissen?
  • Von welchen Prinzipien lassen Sie sich bei Ihrer Arbeit leiten?
  • Was bedeutet für Sie Stress und wie reagieren Sie darauf?
  • Was sind Ihre Kriterien, eine Aufgabe nicht zu erledigen?
  • Nach welchen Kriterien delegieren Sie die Arbeiten und wie
    kontrollieren Sie ihre Ausführung?
  • Wie erkennen Sie Ziele und Wünsche Ihres Gesprächspartners?
  • Was erwarten Sie von Ihren Kollegen?
  • Was macht für Sie eine ideale Klinik/Abteilung aus?

 

Leserservice

Die Leserumfrage 2008 im „Chefärzte Brief“ brachte es an den Tag: Die größten Probleme bei der täglichen Arbeit sieht der Chefarzt 2009 in der Stellenbesetzung und der ärztlichen Führung. Und genau hier möchte der „Chefärzte Brief“ Sie zukünftig durch eine gezielte Berichterstattung unterstützen. In der neuen Rubrik „Mitarbeitermanagement“ erhalten Sie interessante Beiträge zu den Themen „Mitarbeiterführung, -akquise und -motivation“, „Konfliktmanagement“ und vieles mehr. Wenn auch Sie spezielle Themenwünsche haben, schicken Sie uns Ihre E-Mail an mareck@iww.de. Wir behandeln Ihre Anfrage selbstverständlich vertraulich. 

Quelle: Ausgabe 01 / 2009 | Seite 13 | ID 123675