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13.11.2008 |Betriebswirtschaftliche Beratungsmodelle

Gemeinkosten senken mit der Gemeinkostenwertanalyse

von Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Würzburg

Der Anteil der Gemeinkosten an den gesamten Kosten stieg in den letzten Jahren unter dem Einfluss von wirtschaftlichen Veränderungen und Entwicklungen in Industrieunternehmen auf über 60 v.H. Ursachen dafür sind vor allem die zunehmende Automatisierung der Produktionsprozesse sowie anspruchsvolle Kunden, die individuelle, qualitativ hochwertige Produkte und einen sehr guten Service fordern. Dadurch nehmen die dispositiven und planerischen Tätigkeiten zu, die sich in den Gemeinkosten widerspiegeln. Mit der Gemeinkostenwertanalyse (GWA) wird das Ziel verfolgt, das Verhältnis von Kosten und Nutzen von Verwaltungsleistungen zu verbessern. Der folgende Beitrag stellt Vorgehensweise und Umsetzung einer Gemeinkostenwertanalyse beispielhaft dar.  

1. Verbreitung in der Praxis

Gemeinkosten werden abgebaut, indem man auf unnötige Leistungen verzichtet und notwendige Leistungen rationeller erbringt. In einer Studie der Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers AG unter 207 deutschen Unternehmen der Automobilindustrie gaben 47 v.H. an, die Gemeinkostenwertanalyse oft bzw. sehr oft einzusetzen. 

2. Vorgehensweise

Der Ablauf einer Gemeinkostenwertanalyse ist genau festgelegt. In Abb. 1 wird die Vorgehensweise skizziert.  

 

Abb. 1: Vorgehensweise bei einer GWA 

 

2.1 Vorbereitung

Zur Vorbereitung der Gemeinkostenwertanalyse gehört der Aufbau der Projektorganisation (vgl. Abb. 2). Empfehlenswert ist die sogenannte reine Projektorganisation. Für die Dauer der Gemeinkostenwertanalyse wird ein Projektleiter berufen. Er ist fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter aller Projektmitarbeiter in den Analyseteams. Seine Aufgaben sind die Planung, Koordination und Kontrolle der Projektaktivitäten. Unterstützt wird er von einem externen Berater, der methodisches Know-how zur Verfügung stellt, entsprechende Schulungen durchführt und als Moderator fungiert. Die Analyseteams bestehen aus zwei bis drei Mitarbeitern, die für das Projekt abgestellt wurden. Jedes Analyseteam ist für eine zu untersuchende Organisationseinheit zuständig und unterstützt deren Leiter bei der Findung von Einsparungsideen und Prüfung der gefundenen Maßnahmen. Der Lenkungsausschuss ist die oberste Kontrollinstanz und wird durch Vertreter des Managements gebildet.  

 

 

 

Abb. 2: Projektorganisation für eine Gemeinkostenwertanalyse 

 

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg ist, von Anfang an offen über die Ziele, die Vorgehensweise und die Konsequenzen zu informieren. Vor allem der Betriebsrat sollte frühzeitig mit in die Planungen einbezogen werden. Das Verfahren der Gemeinkostenwertanalyse führt häufig zu Personalabbau. Sozialverträgliche Maßnahmen wie Ausnutzung der natürlichen Fluktuation, Abfindungs- und Vorruhestandsprogramme sollten deswegen geplant und kommuniziert werden, um die Ängste der Mitarbeiter zu verringern.  

 

Die Projektorganisation kann nach Abschluss der Analyse aufgelöst werden. Die Realisierung wird von den Abteilungen der Linienorganisation übernommen.  

 

2.2 Analyse

Die Analyse ist die wichtigste Phase der Gemeinkostenwertanalyse. Um die Termine exakt einzuhalten, werden die einzelnen Analyseschritte im Rahmen der Vorbereitung sehr genau geplant. Die Analyse wird in bis zu 6 Takte unterteilt (vgl. Abb. 3). Jeder Takt dauert vier Wochen und beinhaltet vier festgelegte Aktivitäten mit einer Dauer von jeweils einer Woche: 

 

1. Festlegung der Leistungen und Kostenschätzung,
2. Entwicklung von Einsparungsideen,
3. Beurteilung der Realisierbarkeit und
4. Auswahl geeigneter Maßnahmen.

 

Nach jeder der vier Aktivitäten wird eine Besprechung angesetzt, an der das Analyseteam und der Leiter der untersuchten Organisationseinheit teilnehmen. Tagesordnungspunkte sind die Diskussion der Ergebnisse und die Abstimmung des weiteren Vorgehens. 

 

 

 

Abb. 3: Zeitlicher Ablauf einer Gemeinkostenwertanalyse 

 

Festlegung der Leistungen und Kostenschätzung

Durchschnittliche Personalkapazität und Kosten müssen für einen festgelegten Zeitraum ermittelt werden. In der Regel bezieht man sich dafür auf das letzte Geschäftsjahr.  

 

Berücksichtigt werden nicht alle Mitarbeiter. Auszubildende, Praktikanten oder Mitarbeiter im Erziehungsurlaub rechnet man nicht. Teilzeitkräfte werden anteilig berücksichtigt. Dauerhafte Überstunden sollten in die Berechnung einfließen.  

 

Die Kosten umfassen Personal- und Sachkosten. Personalkosten errechnet man durch Multiplikation der Personentage mit dem durchschnittlichen Tagessatz für einen Mitarbeiter einer bestimmten Qualifikation. Der Tagessatz enthält auch anteilige Kosten des Arbeitsplatzes und Personalnebenkosten. Sachkosten sind z.B. Leasingkosten für Geräte oder Honorare für externe Berater.  

 

Vom Leiter der untersuchten Organisationseinheit müssen die einzelnen Leistungen der Organisationseinheit angegeben werden. Ergänzend sind die Empfänger der Leistungen, die Häufigkeit der Leistungserbringung und die dafür erforderliche Personalkapazität (in Personentagen) auszuweisen. Mit diesen Angaben können die Kosten jeder Leistung errechnet werden.  

 

Ein Beispiel aus dem Bereich Finanz- und Rechnungswesen soll die Vorgehensweise verdeutlichen. Abb. 4 zeigt die Gliederung des Finanz- und Rechnungswesen und die Ergebnisse einer ersten Datensammlung. Als Untersuchungsbereich wird die Abteilung Kostenrechnung festgelegt. 

 

Aufgaben 

Anteil an Gesamt- 

aufgaben in % 

Sach- und Personalkosten  

in TEUR 

Anzahl  

Mitarbeiter 1) 

Anzahl  

Personentage  

pro Jahr  

Debitorenbuchführung 

10 

112 

220 

Kreditorenbuchführung 

40 

524 

880 

Anlagenbuchführung 

10 

139 

220 

Kostenrechnung 

20 

189 

4 

440 

Controlling 

10 

104 

220 

Allg. Verwaltung 

10 

190 

220 

Summe 

100 

1.258 

23 

2.200 

 

1) Der Bereich Finanz- und Rechnungswesen umfasst insgesamt 10 Mitarbeiter. Die Spalte „Anzahl Mitarbeiter“ gibt die an einer Leistung beteiligten Mitarbeiter wieder. Pro Mitarbeiter und Jahr werden 220 Personentage (= PT) gerechnet.  

 

Abb. 4: Gliederung und Daten des Bereichs Finanz- und Rechnungswesen 

 

Abb. 5 enthält bereits die Leistungen und deren Kostenschätzung für die Abteilung Kostenrechnung. Man erkennt, dass vor allem die Kostenarten- und die Kostenstellenplanung kostenintensive Leistungen sind. Deswegen wählt man diese Leistungen aus, um Einsparungspotenziale zu identifizieren. 

 

Leistungen 

Output 

Empfänger 

Input 

Anzahl/ Frequenz 

Summe 

PT/Jahr 

% von Aufgabenbereich 

Kosten 

TEUR 

Stamm- 

daten 

Stellen-, Artenplan 

Selbst 

Organisation 

1 pro Jahr 

22 

5,0 

9,5 

Arten- 

planung 

Kostenplanung 

Selbst 

Fachab-teilung 

1 pro Jahr 

99 

22,5 

42,5 

Stellen- 

planung 

Kostenplanung 

Selbst 

Arten-
planung 

1 pro Jahr 

132 

30,0 

56,7 

Daten- 

pflege 

Kostenplanung 

Selbst 

Diverse Daten 

3 pro Jahr 

33 

7,5 

14,2 

BAB-Lauf 

Kostenplanung 

Alle Fachabteilungen 

Planung, Istkosten 

12 pro Jahr 

55 

12,5 

23,6 

Soll-Ist-Vergleich 

Abw.- 

Ermittlung 

Alle Fachabteilungen 

BAB 

12 pro Jahr 

44 

10,0 

18,9 

Kosten- 

berichte 

Abw.- 

Ermittlung 

Alle Fachabteilungen 

SIV, BAB 

12 pro Jahr 

55 

12,2 

23,6 

 

 

 

 

 

440 

100,0 

189,0 

 

BAB = Betriebsabrechnungsbogen 

SIV = Soll-Ist-Vergleich 

 

Abb. 5: Festlegung der Leistungen und Kostenschätzung am Beispiel der Ab-teilung Kostenrechnung 

 

Entwicklung von Einsparungsideen

Die Unternehmensberatung McKinsey fordert im Rahmen von Projekten der Gemeinkostenwertanalyse Einsparungen von mindestens 40 v.H. Die Messlatte wurde bewusst sehr hoch angesetzt, um alle, auch außergewöhnliche Rationalisierungspotenziale zu identifizieren und auszuschöpfen. Die Verantwortung für die Ideen zur Einsparung tragen die Leiter der analysierten Organisationseinheiten. 

 

Abb. 6 zeigt im Überblick, an welche Möglichkeiten der Einsparung man grundsätzlich denken sollte. 

 

 

Abb. 6: Möglichkeiten zur Einsparung 

Vorschläge zur Optimierung im Fallbeispiel sind, die Leistung der Kosten­artenplanung zu reduzieren, also z.B. nur noch auf Kostenartengruppenebene grob zu planen, und den Prozess der Kostenstellenplanung zu straffen (vgl. Abb. 7). Die empfohlenen Maßnahmen würden zu einer Einsparung von über 37.000 EUR führen. 

 

 

Abb. 7: Einsparungsideen für die Abteilung Kostenrechnung 

 

Beurteilung der Realisierbarkeit

Die Vorschläge werden unter Beachtung wirtschaftlicher und risikoorientierter Kriterien von den Analyseteams auf Realisierbarkeit überprüft und in A-, B-, und C-Ideen in Analogie zu einer ABC-Analyse eingeteilt (vgl. zur ABC-Analyse BM 06, 224 ff.). Als unterstützende Methode kann ein Ideen-Portfolio verwendet werden (vgl. Abb. 8). 

 

 

Abb. 8: Ideen-Portfolio zur Beurteilung der Einsparungsideen 

 

Führen die vorgeschlagenen Maßnahmen zu geringeren Kosten als die bisherigen Lösungen und bergen sie nur ein geringes Risiko, so handelt es sich um Ideen der Kategorie „A“, sofern sie innerhalb einer bestimmten Frist uneingeschränkt realisierbar sind. Vorschläge, für die man weitere Informationen zur Beurteilung benötigt sind B-Ideen, unrealisierbare Vorschläge werden als C-Ideen klassifiziert. Als zusätzliches Beurteilungskriterium kann die Realisationsdauer herangezogen werden. In der Regel sollten A-Maßnahmen innerhalb von zwei Jahren umsetzbar sein. 

 

Auswahl geeigneter Maßnahmen

  • Alle A-Ideen werden in einem Maßnahmenkatalog dokumentiert. B-Ideen können, nachdem man fehlende Informationen eingeholt und erforderliche Voraussetzungen geschaffen hat, entweder zu A-Ideen hochgestuft oder verworfen werden.

 

  • Jede einzelne Maßnahme ist detailliert zu beschreiben (künftige Vorgehensweise, Voraussetzungen für die Umsetzung, Termine, Verantwortliche, Kosten und Nutzen).

 

  • An der Zusammenstellung des Maßnahmenkatalogs sind die Leiter der Untersuchungseinheiten, die Analyseteams und die Leistungsnutzer beteiligt.

 

  • Alle Maßnahmen müssen vom Lenkungsausschuss des Gemein­kostenwertanalyseprojekts genehmigt werden. Dabei sollte der Betriebsrat unbedingt mit einbezogen werden.

 

2.3 Realisierung

Die Umsetzung der Maßnahmen muss detailliert geplant werden. Sie kann bereits nach Beendigung des ersten Taktes beginnen (vgl. Abb. 3) und sollte innerhalb von zwei Jahren abgeschlossen sein. 60 bis 70 v.H. der Aufgaben dürften schnell erfüllt werden, während der Personalabbau in der Regel länger dauert.  

 

Eine Kontrolle nach Beendigung der Realisierung reicht aufgrund der sehr langen Zeitspanne, der Komplexität der Gemeinkostenwertanalyse und der möglichen Konfliktpotenziale nicht aus. Die Leiter der Untersuchungseinheiten müssen die Realisierung der Maßnahmen kontinuierlich überwachen. Unterstützt werden sie dabei vom Controlling. Es erfasst monatlich den erreichten Fortschritt und die angefallenen Kosten.  

 

Ein Leistungsverzug kann durch Widerstände der Mitarbeiter eintreten, die die neuen Prozesse nicht anwenden oder geplante Mehrarbeit ablehnen. Abweichungen können auch durch Analysefehler entstehen, weil beispielsweise Einsparungspotenziale zu hoch angesetzt wurden. 

 

Bei Abweichungen von den Planwerten werden die Ursachen analysiert und Maßnahmen in Abstimmung mit den Leitern der Untersuchungseinheiten vorgeschlagen. Die Ergebnisse werden an den Lenkungsausschuss und die Geschäftsleitung berichtet. Durch eine schnelle Informationsversorgung kann sicher gestellt werden, dass Abweichungen durch zeitnahe Maßnahmen schnell beseitigt werden können.  

3. Zusammenfassende Beurteilung

  • Die Gemeinkostenwertanalyse ist eine ausgereifte Methode zur Kostensenkung, die sich vor allem in Großunternehmen bewährt hat. Für kleine Unternehmen ist die Methode zu komplex. Hinzu kommt, dass die Datenerhebung oft schwierig und aufwendig ist.

 

  • Einsatzgebiete sind alle indirekten Leistungsbereiche mit einem hohen Anteil von Gemeinkosten.

 

  • Die Gemeinkostenwertanalyse führt in der Praxis zu Einsparungen von 10 bis 20 v.H. Die Vorgabe von 40 v.H. durch McKinsey & Company lässt sich kaum realisieren und dient vordergründig dazu, die Beteiligten zu motivieren.

 

  • Durch die Gemeinkostenwertanalyse lassen sich relativ schnell Kosteneinsparungen im Gemeinkostenbereich umsetzen. Strategische Defizite werden nicht betrachtet.

 

  • Es wird bewusst auf eine hohe Genauigkeit verzichtet, um schnelle und vor allem zahlreiche Kostensenkungsvorschläge zu entwickeln.

 

  • Die Durchführungs- und Folgekosten einer Gemeinkostenwertanalyse sind sehr hoch (bis zu zwei Millionen EUR). Die Methode kann deshalb nur in größeren zeitlichen Abständen eingesetzt werden. Es wird aber empfohlen, sie alle drei bis fünf Jahre als Einmalaktion zu wiederholen.

 

  • In der Praxis treten häufig Akzeptanzprobleme bei den Verantwortlichen auf. Die Angst um den eigenen Arbeitsplatz kann auch mangelnde Unterstützung und Widerstände bei den Mitarbeitern bewirken.

 

  • Der Personalabbau führt manchmal dazu, dass Schlüsselmitarbeiter das Unternehmen verlassen und dadurch die Leistung sinkt.

 

  • Es besteht die Gefahr, dass die durchgeführten Maßnahmen nicht nachhaltig wirken.
 

Quelle: Ausgabe 11 / 2008 | Seite 299 | ID 122815