· Fachbeitrag · Eigenmanagement
Selbstorganisation des Oberarztes: Ziele umsetzen und Zeiten souverän managen
von Diplom-Pädagoge Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation, www.ihrcoach.com
| Der Chefarzt fordert Leistung, der Patient beschwert sich und die Familie mosert wegen häufiger Abwesenheit: Beruflich und meist auch familiär haben Oberärzte täglich ein gewaltiges Pensum abzuleisten. Wer diese Belastung meistern will, muss in der Lage sein, sich selbst zu führen. Mit einem guten Selbstmanagement - einer Schlüsselkompetenz im verdichteten Arbeitsalltag in der Klinik - behält er jedoch die Hoheit über das eigene Handeln. Wie aber kann es gelingen, mit Zielen und Zeiten souverän umzugehen? |
Ziele setzen - und umsetzen
Nicht nur Industrie-Unternehmen arbeiten seit Jahrzehnten mit Zielen; auch immer mehr Krankenhäuser nutzen Zielvereinbarungen als Führungsinstrument - insbesondere bei Führungskräften wie Chef- und Oberärzten. Zielmanagement dient einerseits der persönlichen Lebens- und Karriereplanung. Andererseits schaffen Führungskräfte mit klaren Zielvorstellungen eine wichtige Grundlage für einen effizienteren Arbeitsalltag. Damit ist eine wichtige Voraussetzung geschaffen, um ihnen mehr Verantwortung und damit Gestaltungsmöglichkeiten zu übertragen.
Die Entwicklung von Zielen ist eingebettet in einen Prozess, der für den persönlichen Erfolg ebenso verantwortlich ist wie für den Erfolg als Führungskraft. Dabei kommt es darauf an, nicht nur kurzfristige Ziele zu bestimmen, sondern langfristig zu gestalten. Für Oberärzte, die zielgerichtet arbeiten möchten, sind drei Faktoren entscheidend:
- Zielklarheit - wissen, was ich will.
- Zieltransparenz - sagen, was ich will.
- Zielverbindlichkeit - sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter mit dem Ziel identifizieren und versuchen, es im Alltag zu erreichen.
Sehr oft werden Ziele mit Aufgaben oder Maßnahmen verwechselt oder sie kommen über das Stadium eines guten Vorsatzes nicht hinaus. Das muss nicht sein! Mit der Beantwortung der nachfolgenden Fragen können die Konturen eines Ziels gut herausgearbeitet werden: Was soll erreicht werden, warum soll es erreicht werden, wann und wie soll es erreicht werden, und wer ist dafür zuständig?
Die nötige Verbindlichkeit erhalten Ziele, wenn sie schriftlich formuliert werden - unabhängig davon, ob es sich um persönliche Ziele oder um Ziele hinsichtlich der Mitarbeiterführung handelt. Das Prinzip der Schriftlichkeit hat zudem weitere Vorteile: Es zwingt dazu, das Ziel noch einmal zu präzisieren, und es dient der besseren Kontrolle der Zielerreichung.
Die große Herausforderung des Zielmanagements liegt in der konkreten Umsetzung. Häufig werden formulierte Ziele im Alltag nicht umgesetzt, weil der Zeitdruck zu stark, die Strukturen zu starr, das Ziel zu groß ist oder die Ernsthaftigkeit und Verbindlichkeit nicht klar sind. Um diese Falle zu umgehen, werden Ziele klar priorisiert und dann in konkrete Einzelmaßnahmen zerlegt, die im Alltag leicht und schnell umgesetzt werden können.
Zeitmanagement
Jedem Menschen steht täglich dieselbe Menge Zeit zur Verfügung - 24 Stunden. Für eine Sache keine Zeit zu haben bedeutet, dass man sie bevorzugt in eine andere Sache investiert. Zeitmanagement ist also eine Frage der Priorisierung. Doch sinnvoll priorisieren kann nur, wer klar definierte Ziele hat.
Seine Zeit zu managen ist ein Ausdruck dafür, sich gut organisieren zu können und die Dinge „im Griff“ zu haben. Im Klinikalltag fordern zunehmende Komplexität sowie Zeit- und Verantwortungsdruck von Oberärzten ein hohes Maß an Flexibilität. Wer diesen Anforderungen dauerhaft standhalten will, kommt um gutes Zeitmanagement nicht herum. Auch hinsichtlich der Verbindung zwischen beruflichen und privaten Lebensbereichen spielt Zeitmanagement eine zentrale Rolle: Haushalts- und Familienangelegenheiten, soziale Kontakte und Freizeitaktivitäten müssen zusammen mit den beruflichen Zielen und dem Klinikalltag unter einen Hut gebracht werden.
Die erste Maßnahme wirkungsvollen Zeitmanagements ist das Erkennen und Ausschalten von Zeitfressern. Zwar ergibt sich aus dem Aufgabenspektrum ärztlicher Führungskräfte immer wieder, dass Erwartungen und Planungen über den Haufen geworfen werden, weil Patienten versorgt werden müssen. Dennoch gibt es Ablenkungen und Störungen, die selbst verursacht sind. Dazu zählen:
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Zeitplanung
Arbeitsstil
| Störung durch Andere
Persönliche Optimierungspunkte
Klinikinterne Zusammenarbeit
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Tagsüber finden viele Führungskräfte keine Zeit für wesentliche Prioritäten, weil zu viele Störfaktoren ihre Arbeit unterbrechen. Um nach einer Unterbrechung an der gleichen Stelle weiterarbeiten zu können, bedarf es zusätzlicher Anlauf- und Einarbeitungszeit von ca. zehn bis zwölf Minuten. Addiert man diese „Aufwärmphasen“, entstehen erhebliche Zeitverluste. In diesem Zusammenhang ist auch das Prinzip der offenen Tür, das viele Führungskräfte pflegen und das von den Mitarbeitern meist sehr geschätzt wird, kritisch zu sehen, da es zu einem erheblichen Zeitfresser werden kann.
Prioritäten setzen: Must - Can - Nice to have
Führungskräfte versuchen häufig, zu viel auf einmal zu tun und laufen dabei Gefahr, sich zu verzetteln. Am Ende eines Arbeitstags bleibt dann häufig das Gefühl, zwar viel gearbeitet zu haben, aber die wichtigen Dinge liegen gelassen oder nicht fertiggestellt zu haben. Wer jedoch viele Aufgaben und verschiedene Tätigkeiten erledigen muss, kann sich während eines bestimmten Zeitraums nur einer einzigen Sache widmen - dies allerdings konsequent und zielbewusst. Die Voraussetzung dafür ist, klare Ziele und Prioritäten festzulegen und sich daran zu halten.
Dringendes ist nicht immer wichtig und Wichtiges nicht automatisch dringend. Daher kommt es darauf an, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Der Schlüssel wirkungsvollen Zeitmanagements liegt darin, den geplanten Aktivitäten eine eindeutige Priorität zu verleihen. Bei einer wirkungsvollen Prioritätensetzung hilft die „Must - Can - Nice to have“-Analyse:
Mit der „Must - Can - Nice to have“-Analyse lassen sich Aufgaben hinsichtlich ihres Wertes, das heißt nach Wichtigkeit (nicht Dringlichkeit!) einordnen:
- Must - sehr wichtig, vorrangig behandeln: Diese Aufgaben haben absoluten Vorrang, mit ihnen werden ca. 65 Prozent der Leistung erzielt. Ich muss sie selbst erledigen.
- Can - auch delegierbar: Ihr Wert für die Erfüllung der ausgeübten Funktion liegt bei etwa 20 Prozent. Ich kann die Erledigung auf Termin legen.
- Nice to have - würde ich so gerne machen: Sie haben mit 15 Prozent den geringsten Wert für die Erfüllung der Funktion.
Die „Must - Can - Nice to have“-Analyse dient nicht dazu, nur noch „Must“-Aufgaben zu erledigen. Vielmehr hat sie das Ziel, die Aktivitäten durch Prioritätensetzung in ein ausgewogenes Verhältnis und in eine richtige Reihenfolge zu bringen. Bedenken Sie dabei auch die sogenannte „80:20-Regel (Pareto-Prinzip)“: Demnach werden oft mit 20 Prozent strategisch richtig eingesetzter Zeit bereits 80 Prozent des Ergebnisses erzielt. So bewirken etwa 20 Prozent der Besprechungszeit 80 Prozent der Ergebnisse.
Funktionierendes Selbstmanagement
Jeder Mensch praktiziert in irgendeiner Form Selbstmanagement. Doch nicht jeder ist dabei effizient. Die Grundeinstellung zur Umwelt und auch die Einstellung, mit der Aufgaben angegangen werden, beeinflusst maßgeblich deren Erfolg bzw. Misserfolg. Einfache Regeln legen einen wichtigen Grundstein positiven Selbstmanagements:
Vor Beginn des Arbeitstags | Am Ende des Arbeitstags |
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Den Arbeitsplatz professionell organisieren
Der Arbeitsplatz sollte ein Ort sein, an dem Sie gern sind. Idealerweise finden sich dort nur die Hilfsmittel, die tatsächlich benötigt werden. Die Realität: Unterlagen türmen sich, Schränke quellen über. Solche Arbeitsplätze lenken ab und demotivieren. Ein strukturiertes Ablagesystem hat hingegen erheblichen Nutzen: Unterlagen können schnell einsortiert und wiedergefunden werden und Stellvertreter, Kollegen oder Mitarbeiter finden sich leichter zurecht.
Um sicherzustellen, dass Vorgänge pünktlich wieder in die Aktivitätenplanung integriert werden, werden sie in einer Wiedervorlage zwischengelagert. Ein Wiedervorlagesystem kann in Papierform oder elektronisch geführt werden. In beiden Fällen wird für einen zu bearbeitenden Vorgang ein Wiedervorlagedatum festgelegt, an dem er dann erneut bearbeitet wird.
FAZIT | Die täglich abgeforderten Spitzenleistungen, die Oberärzte erbringen müssen, sind mit enormen psychischen Belastungen verbunden. Dauerhaft sind sie nur möglich, wenn es gelingt, private und berufliche Lebensbereiche möglichst in Balance zu bringen. Ein gut funktionierendes Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement ist die wesentliche Voraussetzung dafür und zugleich ein wichtiges Instrument zur Mitarbeiterführung - Sie sind auch hier Vorbild. |
