Transkript: Interdisziplinäre Zusammenarbeit – der Schlüssel zur modernen Klinikorganisation

In der aktuellen Episode des Podcasts „Level Up Klinik Führung“ teilt Sebastian Baum, Geschäftsführer der Augustinus Gruppe interessante Einblicke in die Führungsstruktur von Krankenhäusern. Er legt dar, dass Erfolg nicht nur durch Prozesse und Strukturen erzielt wird, sondern durch die Kombination von Softskills und interdisziplinärer Zusammenarbeit. Im folgenden lesen Sie das vollständige Transkript der Episode.

Dr. Benedict Carstensen: Liebe Kolleginnen und Kollegen, herzlich willkommen zur heutigen Episode. Viele stürzen sich auf das Thema Strukturen und Prozesse, wenn sie ihre Kliniken erfolgreich machen wollen. Heute spreche ich mit einem sehr interessanten und spannenden Klinikgeschäftsführer, der der Meinung ist, dass allein der Fokus auf Prozesse und Strukturen nicht erfolgreich macht. Zu Gast ist heute Sebastian Baum, Geschäftsführer bei der Augustinus Gruppe von den Krankenhäusern in Neuss und Mönchengladbach. Sebastian, ich freue mich, dass du hier bist.

Sebastian Baum: Danke dir für die Einladung.

Dr. Benedict Carstensen: Sebastian, du bist eigentlich von Hause aus BWLer, richtig?

Sebastian Baum: Richtig.

Dr. Benedict Carstensen: Und hast eine Zeit lang auch in der Strategieberatung gearbeitet und jetzt arbeitest du im Gesundheitswesen. Was ist für dich als Nicht-Mediziner am Gesundheitswesen interessant oder attraktiv?

Sebastian Baum: Das ist einfach. Ich habe BWL studiert und habe mein Studium im Endeffekt mitfinanziert, dadurch, dass ich in der Seniorenhilfeeinrichtung gearbeitet habe. Und habe dann – wenn ich ehrlich bin, in meinem ersten Leben wollte ich Steuerberater werden – Steuern studiert. Und habe im Hauptstudium dann gemerkt, so die Arbeit im Seniorenheim stiftet irgendwie mehr Sinn. Also ich arbeite auch mit Zahlen, ich habe Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen begleitet, aber irgendwie war da ein anderer Sinn hinter. Und deshalb habe ich mich entschieden, nach dem Studium nicht den Weg einzuschlagen, der eigentlich geplant war, sondern in die Unternehmens- und Strategieberatung ins Gesundheitswesen zu gehen und da dann halt erstmal verschiedene Träger, verschiedene Einrichtungen kennenzulernen und zu verstehen: Wie funktionieren die?

Und der Wechsel aus der Beratung, ich sage mal auf die operative Seite, war tatsächlich eher von der Frage geprägt: Die PowerPoints sahen alle so gut aus, aber wenn du zurückgekommen bist, waren die nicht immer umgesetzt. Also warum funktioniert das, was du in der Theorie dir ausgedacht hast, eigentlich gar nicht immer so einfach vor Ort? Und ja, so ist mein Weg quasi gestartet ins Gesundheitswesen.

Dr. Benedict Carstensen: Wie lange hast du Strategieberatung gemacht und seit wann bist du jetzt im Gesundheitswesen?

Sebastian Baum: Oh mein Gott, jetzt kommt raus, ich bin alt.

Dr. Benedict Carstensen: Du hast viel Erfahrung.

Sebastian Baum: Ich habe 2006 angefangen in der Unternehmensberatung bei KPMG. Ich muss dazu sagen, ich bin auch sehr früh Papa geworden und es gab zwei prägende Momente. Also auch das Reisen durch Deutschland war dann irgendwann nicht mehr familienverträglich und ich bin 2009 an die Uniklinik in Köln auf die operative Seite gewechselt. Seitdem bin ich im Krankenhaus in entsprechenden Positionen unterwegs.

Dr. Benedict Carstensen: Okay, perfekt. Und dementsprechend hast du jetzt die letzten über 20 Jahre auch immer wieder Erfahrung gemacht in der nicht nur Geschäftsführung, sondern auch Führung von anderen Führungskräften. Mich würde jetzt mal interessieren, aus deiner Perspektive als Klinikgeschäftsführer, was sind die entscheidenden Dinge für leitende Ärztinnen und Ärzte, die deiner Meinung nach wirklich den Erfolg dann auch einer Klinik oder einer Abteilung ausmachen?

Sebastian Baum: Also meine persönliche Einstellung ist, wir haben ganz viele Spezialisten im System. Unsere Chefärzte können Dinge, die kann ich überhaupt nicht. Und das Unternehmen Krankenhaus ist am Ende ja dann trotzdem ein Wirtschaftsunternehmen. Auch wenn wir gemeinnützig sind, leben wir in Rahmenbedingungen, die uns im Endeffekt entsprechende Zwänge sogar aufgeben. Und wir sind nur dann erfolgreich, wenn wir quasi das medizinische Wissen mit dem, was ich in BWL gelernt habe, verbinden. Also ich sag mal, mein Job ist es, den Kollegen zu erklären, woher diese Zwänge kommen und wie wir die am besten lösen. Und der Chefarzt ist mein Sparringspartner, das in die Medizin umzusetzen. Und deshalb würde ich und könnt ihr auch gerne meine Kollegen fragen im Team. Wir sind immer dann erfolgreich, wenn wir diese beiden Sichtweisen vereinen. Das ist aus meiner Sicht der Erfolg, um nachhaltig sich weiterzuentwickeln.

Dr. Benedict Carstensen: Bisschen spezieller, so an Fähigkeiten, Skills oder Kompetenzen. Was, wo du sagst, sind die Sachen, die wirklich wichtig sind, um erfolgreich zu sein? Wo man sich vielleicht auch kontinuierlich weiterentwickeln muss? Vielleicht die auch nicht so offensichtlich sind.

Sebastian Baum: Also zum einen würde ich sagen, die Bereitschaft. Also wer heute Chefarzt werden will, erlebt ein stark reguliertes und sich änderndes System. Also ich würde sagen, es reicht heute nicht mehr, nur exzellenter Mediziner zu sein. Sondern wir erleben drei prägende Faktoren. Das eine ist, wir haben eine starke Veränderung des Leistungsgeschehens durch die Krankenhausplanung. Also wer früher den Anspruch hatte, ich werde eine große Klinik leiten, dem kann ja heute durch den Krankenhausplan – jetzt schon in NRW, bald in ganz Deutschland – passieren, dass er manche Bereiche nicht mehr abdecken darf. Und die werden spezialisiert auf einzelne Häuser, wo dann, ich nenne es mal, Sektionen ausgebaut werden. Also dazu gehört zu sagen, ich habe Profis in meinem Team. Ich bin sozusagen der Organist meiner Abteilung. Aber ich brauche für die verschiedenen Sektionen auch Spezialisten, die auch in ihrer medizinischen Kompetenz aus meiner Sicht sogar den Chefarzt überstrahlen dürfen, weil er aber das Bindeglied der verschiedenen Fachbereiche ist.

Das zweite ist, damit einher geht halt, wir leben momentan in wirtschaftlichemDruck. Unser Gesundheitswesen, von oben betrachtet, sagen wir, ist zu teuer. Das Ganze soll aber darüber ja gelöst werden, dass Krankenhausstrukturen reduziert werden. Damit einher geht, ich sage mal, die Bereitschaft, sich mit dem BWLer als Partner an den Tisch zu setzen.

Also ich kenne noch von vor Jahren, war es ja eher so, der BWLer gegen den Mediziner. Und erfolgreich bist du nur, wenn wir beide gemeinsam verstehen. Hör mal, wir arbeiten ja beide in derselben Company und wir haben das gemeinsame Ziel. Und da müssen wir lernen, die Sprache des anderen zu verstehen, nicht zu sprechen. Es gibt Chefärzte, die dann überlegen, ob sie noch ein MBA machen. Ich finde das genial, wenn jemand das beides in sich hätte. Aber aus meiner Sicht reicht die Bereitschaft, sich offen hinzusetzen und zu verstehen, warum erklärt der Controller mir ein Thema und dann mit ihm gemeinsam darüber zu sprechen, wie man dieses Thema bearbeiten kann, was halt nichts mehr mit reinen medizinischen Abläufen zu tun hat.

Dr. Benedict Carstensen: Und wenn ihr jetzt eine Leitungsstelle besetzt oder eine neue Chefarztposition, worauf achtet ihr? Wie geht ihr vor? Was erwartet ihr? Was plant ihr dann sozusagen auch beim Onboarding oder in den ersten Monaten, Jahren, was ihr dann sozusagen den neuen Chefärztinnen und Chefärzten mitgeben wollt?

Sebastian Baum: Also wir haben ein sehr komplexes Verfahren, weil wir uns mit Themen beschäftigen. Wir stellen nicht viele in den Vordergrund. Wir wollen den Menschen kennenlernen. Also natürlich fängst du an mit, ich habe eine Abteilung, also wir haben gerade eine Chefarztposition, die wir ausschreiben.

Dr. Benedict Carstensen: Welcher Fachbereich?

Sebastian Baum: Wir sind gerade in der Nachfolgesuche von unserem Chefarzt Gynäkologie und Geburtshilfe. Ein hoch spannendes Fach. Und natürlich fängst du als Unternehmen erstmal an zu überlegen, was sind meine Stärken und was sind vielleicht auch die Bereiche, die wir künftig ausbauen wollen. Daraus folgte früher so ein Ah, okay, das heißt wir brauchen einen Facharzt mit der Zusatzbezeichnung, damit er diesen Schwerpunkt ausbaut. Und darum geht es heute nicht mehr, sondern heute geht es darum, wir haben zwei Standorte, wir haben eine standortübergreifende Chefarztposition. Da geht es vielmehr um die Frage Teamplay.

Dr. Benedict Carstensen: Das finde ich spannend! Wie findest du in zwei, drei Gesprächen raus, wer ist denn eigentlich der Teamplayer, der sein Team befähigt?

Sebastian Baum: Wir helfen uns dabei unter anderem mit einem sogenannten Persönlichkeitsprofil. Das ist ein Online-Fragebogen, basierend auf diesem Vier-Farben-Muster, gibt aber noch ein paar mehr Informationen darüber, welche kommunikativen Skills ein Mensch hat. Und das Spannende bei dem System, ich habe das bei uns in der Augustinus-Gruppe selber erlebt, als ich eingestellt wurde, wir nutzen das tatsächlich, weil jeder Mensch ist individuell und du kannst halt auch sehen, es gibt mal Verhandlungssituationen, wo es jemanden schwer fällt in den Dialog zu gehen und zu sagen, das mag ich nicht ansprechen. Und das nutzen wir bewusst als quasi Türöffner für die Frage: Wo hast du auch noch ein Entwicklungspotenzial? Wo wir bereit sind, dich zu unterstützen. Und das Schönste ist, bei den ersten Gesprächen merkst du ja, ist jemand bereit dazu zu sagen, okay, ich mache das mal, ich kenne das noch nicht, aber wenn ich da wirklich von was für mich lernen kann, dann mache ich das gerne. Und es gibt halt Menschen, die sagen, ja muss ich, aber halte ich nichts von.

Und ich glaube, das ist heute viel wichtiger, die Menschen zu finden, die wissen, dass Medizin echte Interdisziplinarität bedeutet. Und du wirst es auch kennen, es gibt Krankenhäuser, die haben ganz viele Zertifikate für zertifizierte Zentren und wenn du im Haus arbeitest, dann arbeiten die gar nicht so interdisziplinär. Und wir suchen halt die, die sich ernsthaft dann auch mit den anderen Fachbereichen hinsetzen. Das ist in der Medizin ja dann durchaus eine Herausforderung zu sagen, ja welche Behandlungsmethode ist denn jetzt die Richtige für den Patienten. Das geht nur, wenn alle auf Augenhöhe ihre Spezifikation zusammenlegen.

Und deshalb achte ich am meisten darauf, passen die Menschen, die wir uns ansehen in unser Team und ich beteilige auch viele. Also ich beteilige unsere ärztlichen Direktoren dabei, weil die noch mal ein anderes Bild von dem Chefarztklientel ihres jeweiligen Hauses haben. Oder wenn es darum geht, die Fachdisziplinen arbeiten mit einem Fach besonders eng zusammen, ja dann gehen die gerne beide zusammen essen, damit ich herausfinde, matchen diese beiden Menschen zueinander. Weil das ist aus meiner Sicht der Schlüssel. Also es geht um so eine gewisse offene Haltung, eine offene Haltung der Kandidaten oder der leitenden Ärztinnen und Ärzte, die bereit sind, Neues zu lernen, die bereit sind auch entweder Kommunikationsskills schon mitbringen oder daran noch weiter zu arbeiten und auch einfach so eine gemeinsame große Vision zu teilen.

Und bei der Vision, dann kommt halt das Spannende, dann kommen Zahlen, Daten, Fakten. Also ich sag mal, das Haus selber und wir haben eine Idee, wie wir uns weiterentwickeln können. Und spannend sind natürlich dann Menschen, die sagen, gibt mir die Information, die ich brauche und ich mache mir ein Bild, was würde ich denn aus dieser Abteilung entwickeln.

Also wir fragen ganz klar nach der Hinzumotivation. Also warum will jemand ausgerechnet zu uns? Und es ist auch spannend zu hören, warum sich jemand weiterentwickeln will oder weg möchte. Aber das Spannende ist ja, warum will man zu uns? Und hat derjenige oder diejenige schon eine Idee mit dem, was sie weiß, was man daraus noch selber entwickeln könnte? Weil der Chefarzt ist immer noch der Spezialist in seiner Abteilung. Also es soll sein Baby sein, wo er eine Idee hat, wie er das groß wachsen lassen möchte. Welche Bedingungen er quasi von rechts links dazu braucht, um sozusagen das Baby groß zu ziehen oder was er dann wie anpassen darf und muss auch. Und dann bist du wieder in diesem Dialog. Und das verstehe ich, das kann nicht jeder, weil es nicht jeder per se gelernt hat.

Jetzt kommt der BWLer mit Marktstrategie und Marktmechanismen. Also das machen wir dann schon gemeinsam. Wenn ich sage, okay, ich kenne natürlich unseren Wettbewerb, der lokal ist, besser als jemand, der sich wahrscheinlich von weiter weg bewerben wird. Trotzdem habe ich schon die Erwartung, dass sich der Mensch damit beschäftigt, in welchem System er sich gerade bewirbt. Und das erlebe ich schon. Das hat die Szene sehr verändert, dass der Krankenhausplan auf einmal ja dann doch Krankenhausabteilungen sehr deutlich verändert. Also ich erlebe gerade in der Gynäkologie, dürfen viele die großen Ovarialkarzinome nicht mehr operieren oder dürfen keine Synologie mehr machen. Und du hast viele Abteilungen, die das bisher durften und jetzt nicht mehr dürfen.

Und dann ist auch die Frage, wir dürfen alles, wir haben das gesamte Spektrum. Was machen wir denn jetzt in dieser Situation? Also wir haben die glückliche Situation, wir bedienen das ganze Spektrum an, aber was heißt das denn jetzt im nächsten Schritt? Also wie schaffen wir das denn sozusagen dann auch weiter auszubauen?

Dr. Benedict Carstensen: Ich würde noch mal gerne kurz zurück zum Intro kommen, als ich gesagt habe, du bist der Meinung, Prozesse und Strukturen sind schön, gut und wichtig, aber es gibt noch was anderes. Was meinst du mit sozusagen was anderes? Also was ist noch relevant und kannst du das ein bisschen zusammenfassen?

Sebastian Baum: Wie drücke ich das richtig aus? Es ist ein Unterschied, ob wir in der Chefärzterunde Spezialisten sitzen haben und jeder seine Profession vertritt oder ob wir in Zentren erkennen, dass das ein Teamplay ist. Identifiziere ich mich darüber hinaus nicht nur mit meinem Fach, weil wir sind keine Fachklinik. Wären wir ein orthopädisches Zentrum und hätten nur Orthopädie, wäre das Spiel ein ganz anderes. Dann bräuchtest du wahrscheinlich Leistungsorientierte, die sich damit beschäftigen, wie sie nur ihre eigenen Prozesse verbessern.

Als Chefarzt in einem großen interdisziplinären Haus ist es aber auch deine Rolle mit den Kollegen der anderen Fachbereiche zusammen zu überlegen, wie können wir den Patientenprozess noch verbessern aus Patientensicht. Da heißt es so ein bisschen über den eigenen Teller heranschauen. Jeder Neue bringt ja sowas mit: Ich hatte da schon mal ein Setting, das war besser für Patienten. Und diesen Dialog auch zu führen. Und das sind halt immer mehr Softskills und Führung wird Chefärzten ja im Studium nicht beigebracht. Bei den meisten wird es nicht. Ich habe nie Medizin studiert, ich weiß es nicht.

Dr. Benedict Carstensen: Im Medizinstudium auch nicht. Ich habe selbst noch eine Master of Business Administration gemacht. Da ging es auch wenig um Führung, da ging es hauptsächlich um BWL und auch Management. Von mir aus so ein bisschen die Differenzierung, wenn wir von Strukturen und Prozessen sprechen, dann ist es häufig so ein Management-Skill. Und ich glaube, worauf du dich eben auch beziehst, ist nicht nur die offene Haltung, was Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen betrifft, sondern auch einfach diese Führungsskills, wo man sich selbst vielleicht führt, aber auch die Mitarbeitenden und auch lateral nach rechts und links. Vielleicht kannst du da noch mal ein Wort zu sagen, wie da so aus deiner Sicht das Idealbild für leitende Ärztinnen und Ärzte sich ergibt.

Sebastian Baum: Das ist eine große Herausforderung. Ich kann dir sagen, welche Szenarien ich schon erlebt habe. Also ich kenne Chefärzte, die haben angefangen, haben direkt das ganze Team in Frage gestellt und gesagt, ich muss hier direkt verschiedene Personen austauschen. Und ich habe auch welche erlebt, die das nie gemacht haben. Das ist jetzt sehr schwarz-weiß ausgedrückt. Ich glaube schon, dass Führung heißt, sich mit dem Team zu beschäftigen, zu sehen, wo haben wir Entwicklungspotenziale und da auch mit den leitenden Ärzten, mit dem leitenden Oberarzt, aber auch mit den Oberärzten ins Gespräch zu gehen. Sag mal, was ist denn eigentlich die Rolle leitender Oberarzt, die Rolle Oberarzt? Weil das sind ja per se alles Führungskräfte. Und so steht es im Tarifvertrag. Im Tarifvertrag steht, dass das Führungskräfte sind.

Und das ist halt unser Ansatz, ganz großartig zu sagen, nicht der Chef alleine führt die Abteilung, sondern es ist ein Stück sein Job, seine Oberärzte auch zu befähigen, selber Verantwortung für Bereiche zu übernehmen. Damit es übersetzt in die Praxis, wir etablieren gerade das Tandemmodell aus den Stationen. Das heißt, ein Oberarzt und die Stationsleitung führen den Bereich eigenverantwortlich. Heißt aber auch, der Chef nimmt sich raus und gibt den Rahmen dafür, dass das passieren kann. Ich glaube, dass das schon eine Anforderung an die Chefärzte in der Zukunft ist, gerade in größeren Abteilungen, dieses Führungsinteresse mitzubringen, zu sagen, ich habe in meinem Team gute Leute, die sind für die Station verantwortlich. Und das meine ich mit, ich bin eher der Dirigent. Und nicht mehr der einzelne Sänger auf der Bühne, wie es dann früher war.

Dr. Benedict Carstensen: Jetzt sind wir zwei natürlich Menschen, denen das Thema Führung und Führungskompetenzen wichtig sind oder wichtig ist. Wenn du jetzt Chefarzt bist und du hast Oberärztinnen und Oberärzte bei dir, wie kannst du bewirken, dass die in einer hohen Qualität führen? Beispielsweise du bist Anästhesie-Chef, dementsprechend hast du ein relativ großes Team mit 50, 60, 70, 80 Leuten. Führungsspanne, dass du persönlich da führen kannst, ist überschritten. Du bist quasi darauf angewiesen, dass deine Oberärztinnen und Oberärzte Führungsaufgaben oder Führungsrolle übernehmen. Wie gehst du damit um? Musst du jetzt auch noch Führungskompetenzen vermitteln? Wie macht ihr das? Wie würdest du das vielleicht machen?

Sebastian Baum: Bei uns die Führungskompetenz vermitteln brauchst du nicht, weil bei uns jeder, der Oberarzt wird, durch einen internen Talent Campus läuft, wo Führungsinstrumente und unser Führungsanspruch vermittelt wird. Der Rasen ist gesät. Was du dann als Chefarzt aber schon brauchst, ist ein Gespür für die Menschen. Wie kriege ich raus, wer in seiner Rolle wirksam ist und die Bereitschaft, auch über diese Themen zu sprechen, statt nur über den medizinischen Prozess?

Wir gehen so weit, weil uns das ernsthaft wichtig ist, dass wir das Ganze auch mit einer internen Organisationsentwicklung begleiten. Wenn jemand Neues kommt und sagt, ich bin da im Change, dann haben wir natürlich Profis aus dem HR-Bereich, die dich in der Rolle auch unterstützen. Das setzt wiederum voraus, zuzugeben, dass ich auch gerne Unterstützung annehmen würde. Das wäre eigentlich die Kernaussage aus meiner Sicht.

Dr. Benedict Carstensen:Welche Rolle spielen für dich Werte? Jetzt im Kontext Arbeiten im Klinikum, aber auch Arbeiten in der leitenden Position als Arzt?

Sebastian Baum: Extrem viel. Ich habe noch nie in einem privaten Klinikträger gearbeitet. Damit möchte ich denen nicht grundsätzlich etwas vorgeben. Womit wir uns gerade ganz viel beschäftigen, ist ein Stück zwischen Werte und Ethik. Zum einen, wie gehe ich mit Personal um? Der Wert, dass jeder Mitarbeiter wichtig ist. Damit meine ich jede Berufsgruppe im Krankenhaus, nicht nur Ärzte. Mit dem Bereich Ethik erleben wir durchaus Diskussionen. Dann bist du wieder bei Marktentwicklung, ein Nachbar wächst. Die Frage diskutiert heute selten jemand gerne. Wie wird denn Indikation bestellt? Mein persönlicher Wert ist, dass jeder aus meiner Familie in meinen Krankenhäusern gut versorgt wird, aber auch nur die OP bekommt, die er braucht, wenn er eine braucht. Diesen Wert möchte ich auch, dass den unsere Mediziner in sich tragen.

Ja, wir erleben wirtschaftlichen Druck von außen, aber ich erwarte, dass bei uns eine Indikation gestellt wird, die überprüft, ob nicht konservativ etwas möglich ist, was operativ gar nicht gelöst werden muss. Ich habe leider kennengelernt in meiner Zeit, dass es auch Ärzte gibt, die dann doch eher ökonomisch motiviert sind. Diesen Wert trage ich in mein Team. Das ist mir ganz wichtig. Es gibt keine Fallzahlvorgaben, sondern wir glauben daran, dass wenn sich zu den Niedergelassenen zurückspiegelt, dass die Patienten, die zu uns geschickt werden, ordentlich diagnostiziert werden und aufgeklärt werden, dass sich das auf Dauer herumspricht und dann dauerhaft dazu führt, dass mehr Patienten zu uns kommen. Das ist ein Grundwert, den wir sehr in uns tragen. Ich glaube, dem einen oder anderen geht es nicht so. Der andere denkt, zum Glück ist es bei uns auch so.

Es ist ein schwieriges Thema zurzeit, aber der Markt ist gerade in Bewegung und im Druck. Ich würde es mal umdrehen. Ich würde mich, wenn ich mich als Chef auf eine neue Position bewerbe, auch mit der Frage beschäftigen, wie ich herauskriege, wie dieses Unternehmen, in das ich gehen will, eigentlich an der Stelle funktioniert. Ein Leitbild und einen ethischen Kanon hat jedes Unternehmen. Die Frage ist eher, wie ich es im Gespräch herauskriege und mit welchen Fragen kriege ich heraus, ob das stimmt, was mir erzählt wird. Da kann natürlich der Dialog mit anderen Ärzten aus den Kliniken helfen.

Dr. Benedict Carstensen: Jetzt gehen wir mal davon aus, du bewirbst dich wirklich, also du hast jetzt Medizin gemacht.

Sebastian Baum: Hätte ich erst mal das Abi machen müssen, aber ich stelle es mir vor.

Dr. Benedict Carstensen: Ja, es gibt ja mehrere Möglichkeiten. Du hast Medizin gemacht, hast Facharzt, promoviert, habilitiert und so weiter. Jetzt bewirbst du dich auf eine Chefposten und bekommst den auch. Jetzt kommst du da rein in dein neues Team, in deinen neuen Arbeitsplatz, neuer Arbeitgeber. Du kennst dich noch nicht so richtig gut aus, du kennst die Leute nur so teilweise, vielleicht manche von früher und dann eben vom Bewerbungsprozess. Du stellst fest, das Klima ist total schlecht. Du hinterfragst viele Prozesse, weil sie aus deiner Sicht gar keinen Sinn ergeben. Also rein hypothetisch, wie würdest du vielleicht damit umgehen oder wie würdest du auch sozusagen jüngeren Kolleginnen und Kollegen empfehlen, vorzugehen?

Sebastian Baum: Ich würde ganz klar schon im Bewerbungsprozess den Geschäftsführer, also normalerweise wird man beim Geschäftsführer fragen, wie machen wir das in der Phase, um erst mal rauszuhören, ist die Offenheit dafür da, solche Themen anzusprechen. Also da kriegst du ja als Bewerber erst mal schon raus, will der mit mir die Themen besprechen, wenn ich die finde. Und dann spielst du ja tatsächlich verschiedene Klaviaturen. Klar, du musst auf der einen Seite dein eigenes Team sehen, dann musst du dein Team im System Krankenhaus sehen und dich vielleicht noch in deiner Rolle mit der Abteilung hin in die kaufmännischen Themen hinein. Ich würde vereinbaren mit dem Träger, bei dem ich anfange, welchen Zeitraum ich habe, um mir diesen Überblick zu verschaffen. Aber auch klar vereinbaren, wir brauchen zwei, drei Termine, da gebe ich Ihnen schon mal einen Zwischeneindruck. Ich brauche aber eine gewisse Zeit, um mir den Überblick zu verschaffen und dann möchte ich das genauso präsentieren dürfen, wie ich es wahrgenommen habe. Und danach im Gespräch dann mit dem Geschäftsführer – oder wen auch immer ich dann brauche, wenn es HR ist, wenn es Personalthemen gibt – zu besprechen, wie gehen wir das ganze Thema an.

Ich weiß aber, dass das hier schwer fällt, vor allem weil gerade dieser Dialog mit Geschäftsführer ist ungewohnt. Und ich bin ganz offen, ich würde mir ansonsten, wenn ich merke, das wird schwierig, auch dafür ein Coaching holen. Also es gibt durchaus Berater auf dem Markt, die dich in so einer Phase unterstützen können. Also ich finde so Prozessthemen, ich habe das Gefühl, das könnte gut sein, aber wie erkläre ich das in der Sprache meines Gegenübers? Damit kann man sich sehr gut vorbereiten. Ich habe das selber ein paar Mal gemacht für Kollegen, die neu in der neuen Rolle angefangen haben. Wir haben ein Vorgespräch simuliert. Wie könnte ich das als Chefarzt, wenn ich bei meinem Geschäftsführer bin, denn formulieren, damit der Geschäftsführer das eher aufnimmt. Weil das ganz wichtig ist, wenn du das nämlich nicht tust. Stell dir mal vor, wir beide wären Chefarzt und sagen aber drei Monate nichts. Und nach sechs Monaten ist die Probezeit rum. Wir haben es immer noch nicht ausgesprochen. Dann bist du irgendwann innerlich in so einer Spannung, weil du die Themen siehst und nicht angesprochen hast. Deshalb würde ich das ganz klar mündlich machen als dein Wunsch, ein solches Entwicklungsgespräch zu führen.

Und das ist doch toll, da kommt jemand Neues ins Haus und hält uns mal den Spiegel vor, wie er uns wahrnimmt. Also ich finde das sehr dankbar, wenn das jemand sagt. Natürlich kommen da auch Sachen wahrscheinlich raus, die er verbessern möchte oder so. Es gibt dafür Skripte, Fragebögen. Ich glaube, das ist was, was man sich zum einen relativ leicht entweder selber aneignen kann oder offen sagen kann, ich habe das nicht. Hilf mir bitte, sag dem Medizin-Controlling mal, die sollen mir mal eine Übersicht machen. Wie laufen denn bei mir Abrechnungsprozesse oder wie läuft die Codierung? Also ich muss es ja nicht alles selber als Chefarzt herausfinden, sondern es reicht ja schon, wenn ich die anderen frage, die schon länger da sind und mir auch deren Feedback hole.

Dr. Benedict Carstensen: Sagen wir mal, du siehst Prozesse, okay, ein bisschen besser geht das. Aber irgendwie fällt dir auf, dass das Arbeitsklima einfach schlecht ist. Die Leute arbeiten nicht gut miteinander, die arbeiten eher gegeneinander. Irgendwie hat man den Eindruck, die melden sich kurzfristig krank und zwar auch mehr, als dass man es kennt. Und irgendwie ist permanent so eine Spannung in der Luft. Was würdest du da denken?

Sebastian Baum: Eigentlich total unschön, aber wenn es so offensichtlich ist, ich würde es ansprechen mit dem Team. Also ich würde mir die Zeit nehmen, mit dem Team mich hinzusetzen, zu sagen, das ist mein Eindruck. Und dann auch in der Frage, nehme ich das richtig wahr? Kann ja auch sein, dass ich das nur so wahrnehme und die sagen alles gut. Dann ist immer noch die Frage, warum nehme ich das denn so kritisch wahr? Aber ich würde jeden einladen, wenn ich Dinge wahrnehme, warte einen Moment, also warte vielleicht eine Woche ab. Also keine Impulshandlung. Aber wenn sich der Eindruck verstetigen würde, irgendwie ist das Arbeitsklima hier negativ, dann würde ich mit den Menschen ins Gespräch gehen. Vielleicht sind die ja dankbar, dass endlich der Neue kommt und das ansprechen und sagen, woran liegt es denn? Weil das Team wird ja wissen, wo es herkommt. Wenn du dann, und das ist für mich Führung, ihnen aufzeigst, du nimmst deren Wohlbefinden ernst, die werden doch dankbar sein, dir was sagen zu dürfen.

Die Kunst ist dann sozusagen nur, aber das ist schon zweiter Schritt, ob die nur schimpfen oder ob da welche bei sind, die sagen, nee, ich bin frustriert, aber ich habe einen Vorschlag, wenn das so und so wäre, wäre es besser. Also dann fängst du ja an zu führen, wenn du sagst, ich sehe, dir geht es nicht gut. Welchen Vorschlag hast du denn, wie wir es besser machen?

Dr. Benedict Carstensen: Es ist ja schon so, man kommt in ein Team und ein Team hat ja so bestehende Routinen, bestehende Rollen, wie du selbst sagst. Ich meine, es kann sein, dass die das gar nicht so selbst wahrnehmen oder dass es auch für die normal ist. Die haben ja schon auch letztlich alle ihre Arten und Weisen, wie sie mit Problemen umgehen oder ob sie dies sozusagen ignorieren.

Ich glaube, es ist schon wichtig zu sehen, wenn man jetzt als Neuer irgendwo reinkommt, ist es eine wahnsinnige Chance, da sozusagen das Klima zu verbessern oder auch das Klima so zu gestalten, dass es dem eigenen Führungsverständnis her entspricht. Nichtsdestotrotz ist es schwierig oder man muss es einfach wissen, wenn bestehende Teamstrukturen da sind, wo die Leute im Team auch gelernt haben zum Beispiel, es ist gar nicht gewünscht, sich zu äußern, es ist gar nicht gewünscht, Lösungsvorschläge zu machen, dass man da jetzt nicht selbst der Verlockung verfällt, das ist halt so, die haben keine Ideen und die wollen es gar nicht verbessern, dass man da einfach im Hinterkopf immer hat, das ist vielleicht ein erlerntes Verhalten und wir müssen es durch so kleine Veränderungen sozusagen immer mehr positiv nach oben schaukeln, dass sich das Team auch wirklich dazu verändern und dazu verbessern kann.

Sebastian Baum: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, den du ansprichst, Benedict. Ich glaube, dazu gehört zum einen ja erstmal das Erkennen, die haben irgendein System erlernt und fühlen sich wohl drin, auch wenn es ihnen nicht gut tut. Also völlig richtig und dann zu sagen, okay, ich habe vielleicht den Anspruch, ich möchte es aber anders haben. Also ich glaube, du brauchst auf der einen Seite Rückhalt, den würde ich mir holen im Unternehmen, dass du da den Change anstoßen willst. Also das würde ich ganz offen ansprechen, würde mir vielleicht auch den Rat vom ärztlichen Direktor holen, der ja vielleicht weiß, wie die Abteilung, die ich übernommen habe, vorher geführt worden ist und sagen kann, mein Führungsstil ist folgender, damit du erstmal selber authentisch bleiben kannst und dann bereit sein, auch vorauszugehen und das wird auch Widerstand auslösen. Also weil dann holst du ja ganz bewusst die Menschen aus ihrer alten Komfortzone des Verhaltens heraus und siehst, hoffentlich, dass es welche gibt, die sagen, endlich, ich darf gestalten und du wirst noch welche finden, die sagen, nee, das will ich eigentlich gar nicht.

Und dann ist natürlich auch dein Job, dir die Frage zu stellen, wenn die denn Führungskräfte sind, aber gar nicht führen wollen, auch das ehrliche Gespräch zu führen. Hör mal, ich habe den Eindruck, du hast eine Führungsrolle, jetzt gebe ich dir diese Funktion, wenn du das nicht möchtest. Wie geht es denn dir dabei, weil für mich ist das schwer, wenn du meine Führungskraft bist, aber nicht führen willst. Also klar, das braucht dann auch die Bereitschaft, konsistent deinen Weg weiterzugehen und diese Situation anzusprechen. Vielleicht ist einer dabei, der hat es nur noch nicht gelernt und ist bereit, es zu lernen und wenn da einer bei ist, der sagt, ich bin eigentlich nur Facharzt, aber die Oberarztvergütung ist besser, dann kann ich das persönlich verstehen, das hilft halt nur im Führungsteil nicht.

Dr. Benedict Carstensen: Deswegen sind wir ja gerade wieder auf einer ganz anderen Ebene gelandet, wenn man jetzt Strukturen und Prozesse im ersten Schritt anschaut und sagt, da gibt es noch was Drittes, was Unsichtbares. Das hat irgendwas mit Zusammenarbeit zu tun, das hat was mit Arbeitsklima zu tun. Können wir das noch irgendwie griffiger für die Hörer zusammenfassen?

Sebastian Baum: Ja, denn die Herausforderung, die du hier hast, ist, wenn du neu ins Team kommst und zwar du kommst ins Team aller Chefärzte, dann kommst du irgendwie ins Teammanagement und du kommst in dein Team. Du musst ja irgendwie es schaffen, in allen drei Gruppen relativ schnell Vertrauen aufzubauen, damit die Leute, wenn du verändern willst, die Leute dir auch zutrauen, dass du das schaffst.

Wie beschreibt man den Kitt, der Menschen verbindet? Der besteht in der Regel daraus, dass du es schaffst, auch erste persönliche Bindungen aufzubauen. Ich hatte heute Morgen das Gespräch mit meinem Schatz. Ich kann das nicht anders beschreiben. Ich mag meine beiden Häuser. Das klingt so komisch und ich mag die Menschen, mit denen ich arbeite. Ich spüre eine persönliche, emotionale Verbindung zu meinem Team. Das ist halt mehr als nur Arbeiten. Wenn du das in dir trägst, das dann auch den Kollegen. Such dir die, die das auch tun. Also schaffe dir am besten schnell ein Netzwerk von denen, wo du das Gefühl hast, mit denen metzt es persönlich am ehesten und baue das aus, damit du dein eigenes soziales Netzwerk anfängst aufzubauen.

Du bist nicht nur Rolle, du bist immer Mensch. In allem, was du tust, bist du der Mensch. Keiner von uns arbeitet gerne nur in einer Rolle, sondern er ist schon Teil eines Systems. Wie man das dann macht, weiß ich nicht. Ich bin kein Fußballspieler. Wenn alle gerne Fußball spielen, dann geh mit denen Fußball spielen oder was auch immer. Aber das würde ich auf jeden Fall machen, weil ich bin davon überzeugt, wir reden jetzt offen miteinander. Wenn du einen Menschen gegenüber hast, der dir vertraut, erzählt er dir auch mehr und wahrscheinlich auch die echtere Wahrheit, als wenn du jetzt nur in der Rolle mal ein Feedback-Gespräch machen lässt, weil wir haben Jour Fixe. Wo es dann nur Oberflächlichkeiten von Strukturen und Prozessen hat. Am Ende ist alles gut und beide gehen raus und wissen, Mist, hätten wir eigentlich mal die Wahrheit gesagt. Die wäre zwar unangenehmer, aber dadurch entsteht echte Weiterentwicklung.

Ich kann sagen, wir haben ein Team von Chefärzten in beiden Häusern, für die ich im Kulturschock auch mit war durch meine Art, bin ich ganz offen. Wodurch wir heute aber viel reflektierter uns auch, was immer bei der Frage Besetzungsverfahren, überlegen. Da gibt es auch ganz unterschiedliche Sichtweisen. Das ist völlig okay. Der eine sagt, ich hätte gerne das, der andere sagt, ich hätte gerne das beim Nächsten. Aber wenn du damit miteinander drüber sprichst, weißt du erst mal, was der andere denkt und weißt, naja, kein Mensch kann alle Erwartungen erfüllen, die so ein ganzes Universum Krankenhaus an dich hat. Du bist immer noch Mensch und das ist in Ordnung.

Dr. Benedict Carstensen: Wo du das so noch näher erläutert hast, würde ich einfach mal versuchen, zusammenzufassen. Diese dritte Kraft, die sozusagen – oder die dritte Dimension neben Strukturen und Prozessen – für den Erfolg von Kliniken deiner Ansicht nach ausschlaggebend ist. Letztlich ist es ja die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten, wie wir miteinander sprechen und wie wir auch letztlich oder was wir voneinander halten. Weil die besten Prozesse bringen halt nichts, wenn sich niemand dran hält. Die besten Strukturen bringen nichts, wenn sich die Leute krank melden, weil sie entweder durch die Arbeit krank wurden oder einfach nicht so motiviert sind, dass sie in die Arbeit kommen wollen. Und deshalb diese dritte unsichtbare Kraft, was einmal Kulturschock gesagt, also dieses Wort Kultur, was ja bei Medizinern gar nicht so klar definiert oder unterschiedlich verstanden wird. Dementsprechend würde ich es einfach mal zusammenfassen als deiner Meinung nach sehr wichtig, die Art und Weise, wie wir miteinander sprechen, wie wir miteinander umgehen, wie wir gemeinsam denken, gemeinsam Probleme analysieren und auch lösen.

Sebastian Baum: Und ich würde noch ergänzen, dass wir auch bereit sind, Fehler zuzugeben. Ich glaube, das löst ganz viel aus in einem Team. Also wenn wir zeigen, dass wir auch Fehler machen, öffnet das den anderen die Tür und dann bist du irgendwann in der Kultur so weit, dass das Team dir vertraut und dir auch Fehler erzählt. Die meisten Verbesserungen auch in der Medizin sind ja durch Fehler entstanden. Die Luftfahrt hat gelernt, sicherer zu fliegen, weil die mal abgestürzt sind. Dafür brauchst du halt Rahmenbedingungen, die das zulassen, dass die Menschen dir vertrauen. Das meine ich mit diesem Kitt, der entsteht halt durch diesen Kanon von Verhaltensweisen.

Dr. Benedict Carstensen: Ja. Dass diese Fehlerkultur oder der Umgang mit Fehlern einfach Luft nach oben hat. Wobei auch da habe ich tatsächlich in den letzten 10, 15 Jahren schon wirklich eine Entwicklung bemerken und sehen können und ich bin sehr sehr sehr zuversichtlich, dass es weiter in die richtige Richtung geht.

Sebastian Baum: Ein Indikator, die Frage ist ja, wenn ich gerade in so einem Bewerbungsverfahren noch wäre, frag doch einfach nach, wie groß sind denn die M&M-Konferenzen? Finden die nur abteilungsbezogen statt oder gibt es eine, wo das ganze Haus eingeladen ist? Das ist vielleicht schon so ein Indikator für eine Kultur, dass man zeigt, wir nehmen einen Fall, aus dem wir lernen wollen und das machen wir transparent mit allen.

Dr. Benedict Carstensen: Super Sebastian, gibt es noch irgendwas, was du darüber hinaus noch leitenden Ärztinnen und Ärzten mitgeben möchtest oder die, die auch bei dir oder bei euch sich in der Gruppe noch vorstellen wollen? Also ich kann nur sagen, nutzt eure Netzwerke, fragt Kollegen, die jemand in so einem System schon kennen. Also da kriegst du ja das ehrlichste Feedback, ob das, was dann tatsächlich beworben wird, tatsächlich sich auch widerspiegelt in den Erlebnissen.

Sebastian Baum: Und ja, ich würde allen, die noch vor haben, Chefarzt zu werden, tatsächlich den Rat mitgeben, sich damit zu befassen, wie sich die Medizin in der Zukunft verändert. Dazu gehört es leider, sich so ein bisschen mit dieser Krankenhausplanungsthematik auseinanderzusetzen. Also Stichworte Ambulantisierung in meinem Fachbereich. Das heißt Zusammenarbeit mit dem ambulanten Bereich. Was heißt das auch für Teams und wie will ich damit umgehen? Und ja, das ganze Thema, auch wenn wir schon viel darüber gesprochen haben, die Führungskultur ändert sich und deine neuen Mitarbeiter, deine Periodler und deine Assistenten, die werden dich halt daran messen, dass du die Führung gibst, die die gerade von dir erwarten.

Dr. Benedict Carstensen: Super Sebastian, das war noch mal ein schönes Schlusswort. Ich glaube, da war ganz viel für viele Hörer dabei. Ich möchte mich an der Stelle bedanken für die Aufmerksamkeit bei dir Sebastian, für die Mitwirkung. Ich hatte viel Spaß, habe auch viel noch mal gehört und gelernt und wünsche allen noch eine schöne Zeit und hoffentlich bis zum nächsten Mal.

Sebastian Baum: Danke dir.