| Sich fortzubilden ist das eine, das Gelernte in die Praxis umzusetzen oft etwas ganz anderes. Was für therapeutische Fortbildungen gilt, ist bei der Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen (QM-Systemen) nicht anders: Der Praxistest wird manchmal zum Praxisschock. PP wollte wissen, welche Hürden Praxisinhaber nehmen müssen und welche Lösungen sie für konkrete Probleme gefunden haben. |
Anspruch und Wirklichkeit
Was in der Theorie überzeugt, kann in der Praxis scheitern. Die Gründe dafür sind vielfältig. Überraschenderweise sind es meist die „weichen“ Faktoren, die die Etablierung neuer Gewohnheiten erschweren. Diejenigen, die denken, allein mit dem Besuch eines QM-Seminars und dem Kauf eines QM-Handbuchs wären die Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung eines Qualitätsmanagementsystems erfüllt, werden spätestens beim Besuch eines QM-Seminars eines Besseren belehrt. Eine QM-Einführung macht viel Arbeit und kostet Zeit – vor allem am Anfang. Über Prozessoptimierung in der eigenen Praxis nachzudenken gelingt nicht nebenbei. „Der Zeitfaktor wird von vielen unterschätzt“, sagt Heinrich Rügge, Inhaber einer Physiotherapiepraxis in Nordrhein-Westfalen und Referent und Auditor für physioQM, ein QM-System, das vom Deutschen Verband für Physiotherapie (physio-Deutschland) entwickelt wurde. Wer sich also dazu entschließt, die eigenen Prozesse kritisch unter die Lupe zu nehmen und zu verbessern, sollte sich von Anfang an bewusst machen, dass die Umstellungen Zeit brauchen. Und dass sie Chefsache sind: QM gehört ganz oben auf die Liste.
Die Hürden
Heinrich Rügge spricht aus eigener Erfahrung. Sein Team hatte Schwierigkeiten, sich an die neuen Arbeitsweisen zu gewöhnen: „Die Verschriftlichung der Arbeitsabläufe war sehr ungewohnt für meine Mitarbeiter. Manche reagierten mit Sorge, dass es arbeitsrechtliche Konsequenzen haben würde, wenn sie die Prozessbeschreibungen unterschreiben und ihnen anschließend ein Fehler unterlaufen würde. Es brauchte Zeit und Gespräche, um dem Team die Angst davor zu nehmen. Mittlerweile nehme ich wahr, dass die schriftlichen Vorgaben größere Sicherheit geben.“ Auch Rick de Vries, Inhaber einer Physiotherapiepraxis am Niederrhein und Vorsitzender des Instituts für Qualitätssicherung in der Heilmittelversorgung e.V. (QM-System IQH) kennt diese Schwierigkeiten: „Die Vorteile eines strukturellen Qualitätssicherungssystems müssen den Mitarbeitern erst nahegebracht werden.“ Die wichtigste Nagelprobe für die neuen Prozesse kommt meist ganz am Anfang. Ob die Einführung eines QM-Systems funktioniert, hängt maßgeblich von der internen Kommunikation in der Praxis ab. Diese zu optimieren ist sowohl Teil von QM als auch die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung.
Die Lösungen
Beruhigend: Die Lösung solcher und ähnlicher Probleme, die mit der internen Kommunikation zu tun haben, stellt sich meist von allein ein. Vorausgesetzt, die neuen Kommunikationsstrukturen werden weiterverfolgt und können sich festigen. Denn QM hält genau für diese Art von Schwierigkeiten funktionierende Instrumente vor. Jeder Vorgang in einer Therapiepraxis kann mit QM beschrieben, analysiert und verbessert werden. Auch der Umgang der einzelnen Teammitglieder untereinander gehört dazu. Die Beziehung zwischen Team und Praxisleitung nimmt dabei eine besonders wichtige Rolle ein.
Es ist deshalb nicht weiter verwunderlich, wenn gerade am Anfang der Implementierung eines QM-Systems Kommunikationsprobleme entstehen. Denn die in QM weitergebildete Leitung ändert ihr Kommunikationsverhalten. Das sorgt für Unsicherheiten. Deshalb ist es wichtig, den Mitarbeitern die an einer Stelle verloren gegangenen Sicherheiten an einer anderen neu zu geben. Das geht zum Beispiel mithilfe von regelmäßigen Teamsitzungen, Projektbesprechungen, Mitarbeiter- und Beurteilungsgesprächen, die alle einem transparenten Schema folgen. Die Vorteile liegen dann auf der Hand: Vorbei die Zeit, in der in Teamsitzungen die wesentlichen Dinge ungesagt blieben und redselige Mitarbeiter den Ablauf der Sitzung bestimmten.
„Wichtig ist,“ so Rick de Vries, „dass die im QM-Handbuch beschriebenen Strukturen an die individuellen Praxisabläufe und Gewohnheiten angepasst werden. Dabei gibt es zwar einige Vorgaben, die nicht verändert werden dürfen, weil sie system- bzw. normkonform sein müssen. Andere kann man problemlos an die Praxis anpassen.“ Was variabel ist und was nicht, vermitteln die Seminare. Für Heinrich Rügge ist ein entscheidendes Kriterium eines erfolgreichen QM-Systems, dass es tatsächlich gelebt wird. „QM ist ein gutes Werkzeug, mit dem sich die Alltagsprobleme sehr effektiv angehen lassen.“
FAZIT | Schwierigkeiten bei der Implementierung eines QM-Systems gehören dazu. Sie sollten nicht dazu führen, das Vorhaben fallen zu lassen, effektivere Praxisabläufe zu etablieren. Die meisten praktischen Schwierigkeiten bei der Umstellung lassen sich durch beharrliches Ausprobieren der theoretischen Inhalte in den Griff bekommen. QM-eigene Checklisten und Formulare geben dabei Sicherheit. Sie sollten nicht als starre, unveränderliche Vorgaben verstanden werden, sondern als effektive Werkzeuge die alltäglichen Abläufe erleichtern. QM-Neulinge sollten sich Zeit nehmen, die Prozessbeschreibungen an die individuellen Praxisbesonderheiten anzupassen und die so erarbeiteten Formulare mit dem Team zu besprechen. Praxisinhaber sollten ihre Leitungsfunktion ausfüllen, ohne von oben herab zu bestimmen. Dabei ist teamorientiertes Handeln eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches QM, das in der Regel mit einer höheren Rentabilität und reibungsloseren Abläufen belohnt wird: Voraussetzung für zufriedenere Mitarbeiter und Klienten. |
Weiterführende Hinweise
- Besser, wirtschaftlicher und zufriedener arbeiten? (PP Nr. 10/2012, S. 10)
- Teamalltag mit „schwierigen“ Mitarbeitern (PP Nr. 6/2012, S. 8)
