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01.04.2005 | Motivation der Mitarbeiter

Leistungs- und anforderungsgerechte Vergütung im Autohaus

von Dipl.-Betriebswirt Herrmann Sembdner, Halle

Ein Autohaus kann nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter motiviert sind und den Geschäftserfolg als gemeinsames Ziel sehen. Eine wichtige Rolle bei der Mitarbeitermotivation spielt die leistungs- und anforderungsgerechte, das heißt variable Vergütung. Sie schafft Anreiz zu Engagement und sie schafft Mitarbeiterzufriedenheit, die sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt.  

 

Im Folgenden erfahren Sie, wie Sie leistungs- und anforderungsorientierte Vergütungssysteme im Autohaus aufbauen und einführen und worin die Vor- und Nachteile solcher Vergütungssysteme bestehen.  

Anforderungs- und leistungsgerechte Entlohnung

Die Vergütung der Autohaus-Mitarbeiter beruht zunächst auf der Grundvergütung, die alle vertraglich fest zugesagten Bestandteile der Entlohnung umfasst. Sie ist unabhängig von Marktveränderungen, konjunkturellen Schwankungen und Leistungsänderungen. Um die Vergütung an solche Faktoren anpassen zu können, muss sie zum Teil anforderungs- und leistungsgerecht gestaltet sein:  

 

  • „Anforderungsgerechte Entlohnung“ bedeutet, dass gleichwertige Tätigkeiten auch gleich vergütet werden sollen. Dazu müssen die verschiedenen Tätigkeiten bzw. Arbeitsplätze der Mitarbeiter im Autohaus bewertet und eingestuft werden.

 

  • „Leistungsorientiert“ ist eine Vergütung, wenn die Mitarbeiter entsprechend ihrer tatsächlich erbrachten Leistung entlohnt werden. Voraussetzung ist, dass der Mitarbeiter weiß, welche Leistungen von ihm erwartet werden. Das kann mit Hilfe von Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen erfolgen.

 

Die Gesamtvergütung sollte sich wie folgt aufteilen: 

Grundvergütung 

60 % - 80 % 

anforderungsbezogene Vergütung 

10 % - 20 % 

leistungsbezogene Vergütung 

10 % - 30 % 

 

 

Ziel der variablen Vergütung

Ziel der variablen Vergütung ist eine elastische Lohnpolitik, eine Steigerung des Gewinns, höhere Motivation und Eigenverantwortung, leichtere Personalbeschaffung, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, Abbau von Spannungen sowie die Verbesserung des Betriebsklimas.  

Die variable Vergütung soll nicht nur auf die Leistung des Einzelnen, sondern auf den Gesamterfolg des Unternehmens bzw. auf die Ergebnisse in bestimmten Bereichen ausgerichtet sein.  

 

Für jede Abteilung bzw. jeden Beschäftigten müssen die passenden Formen der variablen Vergütung gefunden werden. Im Verkauf bieten sich zusätzlich zur Vergütung auf Grund der Leistungs- und Arbeitsplatzbeurteilung Ertragsbeteiligungen an und im Management zusätzlich Gewinnbeteiligungen. 

 

Unser Tipp: Günstig ist es, alle Beschäftigten in die Erfolgsbeteiligung einzubeziehen. Damit kann die Identifizierung mit dem Unternehmen erhöht und damit das Verantwortungsbewusstsein gefördert werden. 

Durchführungsschritte

Vor der Einführung neuer Lohn- und Gehaltssysteme muss die Einführung geplant und die Umsetzung erarbeitet werden. Die Implementierung des neuen Vergütungssystems zieht sich in der Regel über einen längeren Zeitraum hin.  

 

Hauptproblem bei der Erarbeitung und Einführung eines neuen Vergütungssystems ist die angemessene Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen. Es muss bereits zu Beginn aller Maßnahmen eine klare Informationsstrategie festgelegt werden, damit alle Führungskräfte den Mitarbeitern jederzeit Auskunft geben können und keine Gerüchte entstehen. Unklarheiten und Unsicherheiten wirken auf die Mitarbeiter demotivierend und damit kontraproduktiv. 

 

Zur Implementierung des variablen Vergütungssystems sollten folgende Schritte gegangen werden. 

 

1. Festlegung von Zielen

Zunächst müssen die strategischen Unternehmensziele festgelegt werden. Es muss klar werden, was mit der Umstellung des Vergütungssystems erreicht werden soll, wie der Weg dahin ist und welche Veränderungen nötig sind. Als Unternehmensziele kommen in Frage die Leistungssteigerung des Autohauses, die verbesserte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die Entwicklung von Eigeninitiative und Motivation unter den Mitarbeitern. 

 

2. Entwicklung eines Punktesystems

Die Anforderungen an den Arbeitsplatz und die Erfüllung der Anforderungen müssen anhand von Bewertungbögen mit Punkten bewertet werden. Das folgende Schema zeigt, wie die im Autohaus vorhandenen Mittel in Punktwerte aufgeteilt und später mit Hilfe der Bewertungen den einzelnen Arbeitsplätzen und Mitarbeitern zugeordnet werden können. 

 

Entwicklung eines Punktesystems

Schritt 1: Ermittlung der zur Verfügung stehenden Mittel: Ausgehend vom jetzigen Vergütungsprofil wird die Nettolohnsumme aller in die Arbeitsplatzbewertung fallenden Arbeitsplätze ermittelt. Herangezogen werden Grundgehalt und eventuelle Leistungszulagen, ohne Urlaubs- und Weihnachtsgeld, sowie ohne weitere einmalige Sonderzahlungen. Geschäftsführer und Auszubildende werden nicht mit herangezogen. Wird bei Auszubildenden zurzeit eine Leistungsprämie gezahlt, ist diese jedoch einzubeziehen. 

Nettolohnsumme 

700.000 Euro 

Schritt 2: Aufteilung der Mittel: Aufteilung der ermittelten Summe in die Mittel für Arbeitsplatzbewertung und für Leistungsbeurteilung (vgl. Tabelle auf Seite 1) 

Grundgehalt (70 %) 

490.000 Euro 

Arbeitsplatzbewertung (20 %) 

140.000 Euro 

Leistungsbeurteilung (10 %)  

70.000 Euro 

Schritt 3:Berechnung der mittleren erreichbaren Punktezahl: Ausgehend von den Arbeitsplatzbewertungen und den Leistungsbeurteilungen (siehe im Folgenden) ist der Durchschnitt der zu erreichenden Punktzahlen für jeden Arbeitsbereich zu errechnen und zu planen. Auf die ermittelte Punktzahl ist aus Sicherheitsgründen ein Aufschlag von zehn Prozent hinzuzurechnen. 

Arbeitsplatzbewertung 

8 Punkte 

Leistungsbeurteilung 

28 Punkte 

Summe 

36 Punkte 

mit Aufschlag 10 % 

40 Punkte 

Schritt 4:Ermittlung der Geldwerte der Punkte: Ausgehend von den zur Arbeitsplatzbewertung und für die Leistungsbeurteilung zur Verfügung stehenden Mittel werden diese durch die geplanten zu vergebenden Punkte geteilt. Daraus ergibt sich jeweils der zur Verfügung stehende Wert je Punkt. 

 

Bei 35 Mitarbeitern 1.400 Punkte: 

Wert je Punkt:  

210.000 Euro : 1.400 = 150 Euro  

Schritt 5:Überprüfung der branchenspezifischen Richtwerte: Ausgehend vom Umsatz des Autohauses kontrollieren, ob die Höhe der Vergütung branchenüblich ist. Dabei ist auch die Höhe der Geschäftsführungsvergütung zu beachten. 

 

3. Arbeitsplatz- und Funktionsbewertung

Eine anforderungsorientierte Vergütung setzt eine Arbeitsplatz- und Funktionsbewertung voraus, die auf einer genauen Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibung beruht. Der Arbeitsablauf und die Anforderungen an den Arbeitsplatz müssen darin festgelegt werden.  

 

Unser Tipp: Ein Musterbogen für eine Stellenbeschreibung finden Sie in unserem Online-Service im Internet (www.iww.de) unter dem Stichwort „Musterformulierungen“. 

Im Rahmen der Arbeitsplatz- und Funktionsbewertung wird nicht die Leistung des Mitarbeiters bewertet, sondern die Anforderungen und die Aufgabeninhalte des Arbeitsplatzes und der Funktion. Ziel ist es, die Vergleichbarkeit der Positionen und Tätigkeiten innerhalb des Betriebs herzustellen.  

 

Beachten Sie: Der einzelne Mitarbeiter sollte in die Arbeitsplatzanalyse anhand der Stellenbeschreibung einbezogen werden.  

 

Um die Bewertung des Arbeitsplatzes abzuschließen, wird ein Bewertungsbogen erarbeitet, der einheitlich im Autohaus für alle Arbeitsplätze verwendet werden kann. Aus der Arbeitsplatzbewertung ergibt sich der Vergütungsbestandteil, der dafür gezahlt wird, dass der Mitarbeiter eine bestimmte Funktion ausfüllen muss.  

 

Unser Service: Ein Muster für einen Arbeitsplatzbewertungsbogen finden Sie in unserem Online-Service im Internet (www.iww.de) unter dem Stichwort „Musterformulierungen“. 

 

4. Leistungsbeurteilung

Um den zweiten Bestandteil der variablen Vergütung zu ermitteln, muss die Leistung des einzelnen Mitarbeiters beurteilt werden, das heißt, wie gut er die im Rahmen der Arbeitsplatzanalyse ermittelten Aufgaben erledigt.  

 

Wichtig: Beim Verkaufspersonal beruht der leistungsorientierte Bestandteil der variablen Vergütung nicht nur auf dem Ergebnis der Leistungsbeurteilung. Der vom Verkäufer erwirtschaftete Umsatz oder Gewinn muss berücksichtigt werden. Er ist sogar der wesentliche Bestandteil der leistungsgerechten Vergütung. Um ihn zu berücksichtigen, ist ein zusätzlicher Beurteilungsbogen erforderlich, auf den wir in der nächsten Ausgabe eingehen.  

 

Dem Mitarbeiter muss der eigene Leistungsstand bewusst sein, damit er sein Verhalten und seine Arbeitsweise ändern kann. Im Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungsbogen soll eine genaue Einschätzung der Leistungen des Mitarbeiters erfolgen. Er bildet das Kernstück der Bewertungen. 

 

Unser Service: Ein Muster für einen Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungsbogen finden Sie in unserem Online-Service im Internet (www.iww.de) unter dem Stichwort „Musterformulierungen“. 

Ausblick

In der nächsten Ausgabe zeigen wir anhand eines Beispiels, wie Sie einen Arbeitsplatzbewertungsbogen und einen Mitarbeiterleistungs-Beurteilungsbogen ausfüllen und die Ergebnisse umsetzen. Außerdem erfahren Sie, wie Sie Provisionssysteme zur leistungsgerechten Vergütung des Verkaufspersonals einsetzen. 

Quelle: Ausgabe 04 / 2005 | Seite 17 | ID 85672