BBP Betriebswirtschaft im Blickpunkt
Unternehmensberatung - Bilanzierung - Finanzierung

Ausgabe 10/2005, Seite 258

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01.10.2005 | Unternehmensvergleich

Internes und externes Benchmarking, 2. Teil

Prof. Dr. Dr. h.c. Miklós Géza Zilahi-Szabó, Justus-Liebig-Universität Gießen

Benchmarking ist ein zielorientiertes „Sich-Messen“ an den „Besten“ . Dabei ist das Ziel des Benchmarking nicht, Unterschiede zu anderen hervorzuheben, so wie es der Betriebsvergleich tut, sondern die „Best Practices“ gezielt zu identifizieren.  

 

Vom Grundsatz unterscheidet man in ein internes und ein externes Benchmarking. Dem externen Benchmarking widmet sich der vorliegende Beitrag. Dabei werden neben den theoretischen Grundlagen auch die Umsetzungen in der Praxis anhand eines Beispiels von zehn zu vergleichenden Steuerberaterkanzleien verdeutlicht.  

 

Ablauf eines Benchmarkingprojekts

 

 

1. Externes Benchmarking

Externes Benchmarking beinhaltet den Vergleich der Erfolgsfaktoren 

  • Dienstleistungen,
  • Geschäftsprozesse,
  • Potenziale (Strukturen) etc. gegenüber Dritten.

 

Benchmarks werden fragebezogen ermittelt. In den Mittelpunkt wird eine Zielgröße gestellt, sodass in einem Benchmarkingprojekt eine einzige Fragestellung bearbeitet wird. Der Grund ist die notwendige Beherrschung der Fragestellung. Eine von Anfang an komplex angelegte Fragestellung erschwert die Klärung und lässt keine systematische Bearbeitung zu, ebenso nicht die Rückverfolgung der Gründe.  

 

Zunächst werden also der Untersuchungsbereich und die Indikatoren folgendermaßen festgelegt: 

 

1.1 Auswahl eines Untersuchungs- bzw. Benchmarkingbereichs

  • Definition des Nutzens des Benchmarkingprojekts (Wozu?),
  • Bildung eines Benchmarkingteams (Wer?),
  • Festlegung des Bereichs, der einem Benchmarking unterzogen wird (Was?) und
  • Dokumentation des aktuellen Status quo in diesem Bereich (Wie?).

 

Zur Identifizierung richtiger Objekte verwendet die Benchmarkingpraxis häufig die SWOT-Analyse (strengths weaknesses, opportunities and threats; Stärken/Schwächen- und Chancen- /Risiken-Analyse), also die strukturierte Informationssammlung über Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren der Organisation, der Arbeitsprozesse usw. 

 

Auswahl des Benchmarkingbereichs

Kanzleibereiche 

Teilbereiche 

Zielgrößen 

Führung 

Leistungsarten 

Kostenarten 

usw. 

Erhöhung der Rentabilität 

Organisation 

Verminderung der Kosten 

Personal 

Steigerung der Arbeitseffizienz  

Mandatschaft 

Senkung der Personalkosten 

usw. 

usw. 

 

1.2 Auswahl eines Indikators

Beim Personalwesen handelt es sich um einen komplexen Kanzleibereich. Hier werden als „Hard Facts“ insbesondere die realisierten Umsätze und die ausgelösten Kosten betrachtet.  

 

Bestimmung der Zielgrößen und deren Anzeiger

Zielgrößen 

Messgrößen/Kennzahlen 

Senkung der Personalkosten 

Umsatz/Mitarbeiter 

Gewinn/Mitarbeiter 

Personalkostenquotient 

Kostenquotient 

Gewinnquotient 

 

1.3 Zuordnung von Benchmarks (Kennzahlen)

Benchmarks sollen die tatsächlichen Resultate durch die oben genannten Anzeiger verdichtet quantifizieren. So können beispielsweise die finanziellen Perspektiven spürbar gemacht werden. 

 

1.4 Prüfung auf Relevanz

Die aufgelisteten Kennzahlen müssen in ihrer Aussage relevanten Einfluss auf die Fragestellung haben. Dabei ist wesentlich, dass die in der SWOT-Analyse festgelegten Ausprägungen sachgerecht abgebildet werden. 

 

1.5 Zusammenstellung der Daten

Die Verfügbarkeit der richtigen Daten ist der Schlüssel zum Erfolg des Benchmarkingprojekts. Die benötigten Daten für die Berechnung der Benchmarks ergeben sich aus den jeweiligen Komponenten (Rechenformeln) der Kennzahlen: 

  • Anzahl der Mitarbeiter – umgerechnet auf Vollzeitkräfte,
  • Umsätze – gegliedert nach Leistungsarten und Zeiträumen und
  • Kosten – gegliedert nach Kostenarten und Zeiträumen.

 

1.6 Beschreibung der Benchmarks

Nachfolgend werden einige Kennzahlen, die für das zu Grunde liegende Beispiel (siehe unter 2. Beispiel für ein Benchmarkingprojekt) relevant sind, kurz aus betriebswirtschaftlicher Sicht skizziert. 

 

Beschreibung der Kennzahlen

Kennzahl 

Rechenformel 

Interpretation 

Umsatz pro Mitarbeiter 

Gesamtumsatz /  

Zahl der Mitarbeiter 

Effizienz- und Rentabilitätsanalyse: Ziel ist die Realisierung eines hohen Wertes 

Umsatzquotient 

 

Gesamtumsatz /  

Personalkosten 

Effizienz- und Rentabilitätsanalyse: Ziel ist, die Effizienz zu steigern; in der Literatur werden Wertebereiche von 2:1 bis 2,5:1 genannt 

Gewinn pro Mitarbeiter 

 

Gewinn /  

Zahl der Mitarbeiter 

Effizienz- und Rentabilitätsanalyse: Ziel ist die Realisierung eines hohen Wertes 

Gewinnquotient 

 

Gewinn /  

Gesamtumsatz 

Rentabilitätsanalyse: Ziel ist die Realisierung eines hohen Wertes 

Kostenquotient 

Gesamtkosten /  

Gesamtumsatz 

Rentabilitätsanalyse: Ziel ist die Realisierung eines niedrigen Wertes 

Personalkostenquotient 

Personalkosten /  

Gesamtumsatz  

Effizienz- und Rentabilitätsanalyse: Ziel ist nicht zwingend ein niedriges, vielmehr ein ausgewogenes Verhältnis 

 

1.7 Durchführung der Berechnungen

Im ersten Schritt werden die ausgewählten Kennzahlen berechnet. Im zweiten Schritt werden die Kennzahlen auf die Auswertung vorbereitet. Entsprechend der Höhe ihrer Werte ergeben sich Platzziffern (Ränge). Diese sind auf- oder absteigend (aufsteigend bspw. für die Kosten und absteigend bspw. für die Umsätze, Gewinne) zu sortieren. Darauf folgend werden die erzielten Platzziffern pro Unternehmen bzw. Kanzlei (im zu Grunde liegenden Beispiel werden Steuerberaterkanzleien miteinander verglichen) aufaddiert. Hieraus ergibt sich die Gesamtplatzziffer der Kanzlei und damit der Rang unter allen Teilnehmern. Im letzten Schritt werden die Kanzleien nach der Summe aller Platzziffern (Punkte) als Top-Liste aufsteigend sortiert. Es kommt zu einem Ranking. Unter Ranking wird die Vergabe von Rangpunkten und der daraus resultierenden Reihung (Reihenfolge) verstanden. Werden z.B. drei Kandidaten (Kanzleien) A, B, C in eine Besser-Schlechter-Reihenfolge A>B>C gebracht, so bedeutet Ranking eine numerische Repräsentation in der Form 1>2>3.  

 

1.8 Durchführung der Abweichanalyse

Es folgt die Abweichanalyse mit Erklärung der Abweichungen, deren Richtigkeit, Höhe, Ausmaße (von - bis) und gegebenenfalls Trends. 

 

1.9 Interpretation der Abweichungen

Der Erstellung eines Maßnahmenplans geht die Interpretation der Abweichungen und deren Ursachen vor. 

 

1.10 Erstellung eines Maßnahmenplans

Die Maßnahmen können unterschiedlich festgelegt werden. Die einfachste Variante, zugleich das Prinzip des Benchmarking, ist die Arbeitstechnik des Vergleichsobjektes als „Best Practices“ einzuführen, d.h. vom Besten zu lernen. Eine bessere Variante ist, die Arbeitstechnik des Vergleichsobjektes auf Übertragbarkeit zu prüfen und gegebenenfalls die Übernahme mit Anpassungen vorzunehmen: 

 

  • Kommunikation der Ergebnisse und der Zustimmung der Kanzleiführung für die anstehenden Veränderungen,
  • Festlegung der Ziele und damit Spezifikation der zu erbringenden Aufgaben zum Schließen der Leistungslücken,
  • Entwicklung eines Umsetzungsplans,
  • Zuordnung benötigter Ressourcen,
  • Aufstellung eines Zeitplans,
  • Bestimmung der Verantwortung,
  • Durchführung der Anpassungen und
  • Überwachung/Kontrolle des Fortschritts durch begleitende Messungen sowie Monitoring der Ergebnisse.

 

Bereich 

Beispielhafte Maßnahme 

Personal 

  • Einführung einer angemessenen, leistungsorientierten Vergütung
  • Einführung einer umsatzorientierten Erfolgsbeteiligung
  • Befolgung der ausgewogenen Mitarbeiter - Altersstruktur
  • Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter
  • Vorgaben klarer Aufgaben- und Führungsstrukturen und -inhalte
 

2. Beispiel für ein externes Benchmarkingprojekt

Etwas schwieriger gestaltet sich das Benchmarking mit externen Partnern im Vergleich zum internen Benchmarking, weil hier eine gegenseitige Bereitschaft bestehen muss, Daten bereitzustellen. Daten können aus Datenbanken, Forschungsberichten, Branchenstatistiken, Unternehmensberatungen gewonnen werden. Ebenso sind Fachtagungen, Interviews mit Experten mögliche Quellen: 

 

Grundannahmen des Beispiels

  • Insgesamt 10 Steuerberaterkanzleien beteiligen sich und stellen ihre „Hard Facts“ bereit.
  • Berechnet werden die folgenden Kennzahlen:
  • umsatzseitig: Kostenquotient und Personalkostenquotient an den Umsätzen;
  • kostenseitig: Personalkosten pro Mitarbeiter;
  • erfolgsseitig: Gewinn pro Mitarbeiter.
  • Für jede Kennzahl und Kanzlei wird eine abnehmende Rangfolge gebildet.
  • Analog zu den Rängen werden Punkte vergeben: 1. Rang 1 Punkt, 2. Rang 2 Punkte usw.
  • Die ermittelten Kennzahlen werden nicht gewichtet, sondern „gleichwertig“ behandelt.
  • Die Platzziffern werden innerhalb einer Kanzlei aufaddiert.
  • Abschließend werden die Kanzleien nach „ihren“ Summen (Summe aller Punkte) aufsteigend sortiert. An erster Stelle steht die Kanzlei mit dem „besten“ Benchmark.
  • An ihren Arbeitsmethoden sollen sich die anderen orientieren. Es gilt, diese in Erfahrung zu bringen und in der eigenen Kanzlei (nach Anpassung) anzuwenden.

Grafische Darstellung der „Hard Facts“

 

Grafische Darstellung der Rangfolge

3. Checkliste zum externen Benchmarking

  • Integrieren Sie Benchmarking als ein Element Ihrer Führungstätigkeiten.
  • Seien Sie bereit, sich mit den Besten zu messen und von denen zu lernen.
  • Orientieren Sie sich an den Mandantenanforderungen.
  • Wählen Sie den/die Bereich/e aus, in dem/denen Sie Ihre Kanzlei verbessern wollen.
  • Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über das Vorhaben.
  • Binden Sie Ihre Mitarbeiter von Anfang an in das Benchmarkingprojekt ein.
  • Schulen Sie Ihre Mitarbeiter auf das Benchmarkingprojekt.
  • Sie und Ihre Mitarbeiter müssen den Wandel tatsächlich wollen.
  • Lassen Sie sich beraten und schließen Sie sich einer Benchmarkinggruppe an.
  • Wählen Sie die zu Ihrer Kanzlei passenden Benchmarkingpartner aus.
  • Seien Sie bereit, mit Benchmarkingpartnern aus anderen Branchen zusammenzuarbeiten.
  • Stellen Sie Ihre Daten für den Vergleich bereit.
  • Setzen Sie nur erprobte, beherrschbare Benchmarkingtools ein.
  • Führen Sie eine Wertung und eine Abweichanalyse der Ergebnisse durch.
  • Überprüfen Sie die „Best Practices“.
  • Passen Sie die „Best Practices“ an die Gegebenheiten Ihrer Kanzlei an.
  • Stellen Sie genügend Zeit und Ressourcen für die Maßnahmen bereit.
  • Leiten Sie Maßnahmen zur Verbesserung ein.
  • Überwachen Sie laufend die Umsetzung der Maßnahmen.
  • Lassen Sie sich über die Kontrollresultate informieren.
 

4. Empfehlung

Gründen Sie Benchmarkinggruppen mit Ihren Mandanten. Erweitern Sie Ihr Dienstleistungsangebot, in dem Sie die hier angesprochenen Grundsätze, Methoden, Vorgehensweisen etc. auf Ihre Mandanten bzw. auf Ihre Mandantenberatung übertragen. Sie können für ihre Mandanten diese Methode anwenden, Diskussionsgruppen bilden, Werte berechnen, Sitzungen moderieren. Sie können Vergleichspartner aus gleichen, besser aus verschiedenen Branchen wählen, oder Branchenkennzahlen benutzen. Sie können aber auch mit Benchmarkingzentren zusammenarbeiten. Dabei ist es nicht zwingend, innerhalb der gleichen Branche zu bleiben. Mitunter ist es sehr reizvoll, mit Benchmarkingpartnern verschiedener Branchen zusammenzuarbeiten. 

5. Fazit

Für den Steuerberater muss es maßgebend sein, dass sich kleine und mittlere Unternehmen außerordentlich gut für Benchmarkingaktivitäten eignen. Auf Grund der schnellen Reaktionszeiten von kleinen und mittleren Unternehmen auf Veränderungen, innovative Denkweisen usw. können Steuerberater sehr effektvolle, erfolgreiche, intensive Beratung betreiben für sich selbst und für ihre Mandanten. 

 

Quelle: Ausgabe 10 / 2005 | Seite 258 | ID 86133