Feuer unter dem Dach - Gruppendynamik im Team

| Wo Menschen zusammen leben oder arbeiten, kommt es immer mal wieder zu Spannungen und Meinungsverschiedenheiten. Das ist normal und keineswegs gleich ein Alarmsignal. Wie in jeder Familie, so gibt es in jedem Team gelegentlich „Feuer unterm Dach“. Auch das „Haus“ des Teams ist vor gruppendynamischen Erschütterungen nicht gefeit. Das hat damit zu tun, dass wir beständig auf der Suche nach unserer Position im Team sind und dass die Rollendefinition eines jeden Teammitglieds ein offener und permanenter Vorgang ist. |

Woher kommen die Konflikte im Team?

Umfragen zufolge ist eine Ursache für Spannungen in Praxen die unterschiedliche Leistungsbereitschaft der MFAs im Praxisteam. Die meisten MFAs arbeiten sorgfältig, zuverlässig und denken mit. Nicht nur die Ärzte profitieren von diesen „Perlen“, auch die Patienten wissen die freundliche und gute Betreuung zu schätzen. Andererseits gibt es aber auch unmotiviert wirkende Mitarbeiterinnen, die ständigen Streit im Team und eine hohe Personalfluktuation verursachen.

In einer Umfrage beklagten 2007 rund zwei Drittel der 520 befragten Ärzte eine fehlende Leistungsbereitschaft ihrer Praxismitarbeiterinnen. Zeitweise anfallende Zusatzarbeiten oder Überstunden würden von diesen MFAs nur unwillig übernommen und zu erledigende Aufgaben halbherzig ausgeführt. Resultat seien immer wieder Konflikte im Team, die 61 Prozent beobachtet hatten. Auch länger andauernde Spannungen zwischen einzelnen Helferinnen oder Grüppchenbildung im Team seien nichts Ungewöhnliches. Und Konflikte entstünden insbesondere immer dann, wenn langjährig beschäftigte Mitarbeiterinnen neue, junge Kolleginnen, die ihnen zur Seite gestellt oder „vor die Nase“ gesetzt wurden, nicht akzeptieren wollen. Auch klagten manche Ärzte über Probleme mit der Erstkraft, die teilweise den jungen Kolleginnen das Leben schwer macht. Und last not least klagte etwa die Hälfte der befragten Ärzte darüber, dass es schwierig sei, eingefahrene Routinen im Praxisalltag aufzubrechen und neue Arbeitstechniken einzuführen - allesamt Beispiele für „Feuer unterm Dach“, auch wenn es sich dabei nicht immer um lodernde Flammen, sondern möglicherweise auch um einen Schwelbrand handelt.

Die Grundaufstellung im Team: Das „Schindler Modell“

Konflikte haben immer auch eine gruppendynamische Seite, die zu kennen eine wichtige Voraussetzung ist, um sie zu bewältigen. In jedem Team lassen sich bestimmte Grundstrukturen verorten, wie sie auch in Familien, Spielgruppen, Jugendclubs oder Vereinen wiederzufinden sind. Dem Wiener Psychiater Raoul Schindler zufolge sind sie allgegenwärtig, auch in der Arztpraxis.

Um das, was in Gruppen abläuft, besser verstehen zu können, unterscheidet Schindler verschiedene Positionen, die ein Teammitglied einnehmen kann. Einige dieser Positionen werden in jedem Team besetzt. Dies ist vor allem die Führer-Rolle sowie die Rolle der Mitläufer.

• Die Alpha-Position (der Führer). Der Alpha-Führer vertritt das Team und wird von den meisten Teammitgliedern in seiner Führungsrolle akzeptiert. Alpha-Typen argumentieren nicht, sie handeln. Dazu setzen sie neben ihren Fähigkeiten auch ihre Machtposition ein, um auf die Gamma-Typen Einfluss zu nehmen.

• Die Beta-Position (der Experte). Herausforderungen sind häufig das Thema für „Experten“. Sie ergänzen das Team durch ihre Spezialqualifikation, die ihnen aufgrund ihres Leistungsvermögens bzw. ihrer Kompetenz einen Sonderstatus im Team zwischen Führung und gewöhnlichen Mitarbeitern einbringt. Solange Experten das Team mit ihrer Spezialqualifikation voran bringen, werden sie in ihrer Sonderrolle akzeptiert. Kommt es jedoch zu Spannungen aufgrund ihrer Expertenmeinung, verlagert sich die Balance stärker in die Richtung des „Schlaubergers“. Bis dahin können sich erfolgreiche Beta-Typen jedoch auch einmal ein Mätzchen leisten, ohne dass ihre Position in der Gruppe gleich angezweifelt wird.

• Die Gamma-Position (die Mitläufer). Ängstliche Personen neigen dazu, die Position des Gamma-Typs einzunehmen und sich auf Aufgaben zu konzentrieren, die mühelos zu erledigen sind und keine große Herausforderung darstellen. Solche Mitläufer suchen Rollen ohne große Verantwortung und Entscheidungsbefugnis, doch tragen sie durch ihr Mitwirken erheblich zum Gesamtergebnis bei.

• Die Omega-Position (der Sündenbock). Die Rolle des Sündenbocks muss nicht zwangsläufig besetzt sein, doch finden sich in den meisten Gruppen Außenseiter, die ins Visier des Teams geraten, wenn es einmal nicht so gut läuft. Die „Ulknudel“, die „Intrigantin“ oder die „Klatschbase“ sind verschiedene Varianten eines solchen Außenseiters, der in der Regel etwas abseits des eigentlichen Teamgeschehens steht. Auch Team-Neulinge befinden sich häufig in einer Omega-Position, wenn sie sich noch nicht richtig einfügen können und in eine andere Richtung ziehen als das Team. Die Omega-Position steht gewissermaßen in Konflikt- oder Gegenposition zum Alpha-Typ, weshalb Vertreter der Gamma-Rolle Omega-Typen schnell als störend empfinden. Eigenschaften des Sündenbocks: verunsichert, ambivalent in seinen Handlungen, zögernd und schalkhaft. Schafft es nur eine Person im Team die Rolle einer „allseits Beliebten“ auszufüllen, als „Mutter des Teams“, so kann auch sie in Omega-Stellung geraten, wenn es den Anschein hat, als wolle sie dem Alpha-Typ die Führungsrolle streitig machen.

Bedeutung für den Praxisalltag

Die Grundfrage im Praxisalltag ist nun, wer die Position des Alpha, des Beta, der Gammas oder des Omega besetzt. Jeder hat seinen festen Platz im Team. Doch ist nicht ein- für allemal festgerieben, wer welche Rolle übernimmt. Dies kann sich im Laufe der Zeit auch ändern, etwa wenn eine Kraft das Team verlässt und durch eine neue Mitarbeiterin ersetzt wird. In Praxisteams, in denen es keinen offiziellen Führer gibt, wetteifern zumeist die Beliebteste und die Tüchtigste um die Position der informellen Führungskraft. Während sich die Tüchtigste durch ihre hohe fachliche Leistungsfähigkeit und hohe Treue zu den im Team gefragten Werten und Normen auszeichnet, versteht es die Beliebte besonders gut, die Gruppe zusammenzuhalten und emotional zu führen. Beide „Führungs“-Rollen sind in der Praxis nicht miteinander vereinbar. Oft erweisen sich die „Beliebten“ bereits nach relativ kurzer Zeit als ungeeignet, da ihnen vielfach die „Strenge” fehlt, ihren Anweisungen nicht nachgekommen wird oder diese nur ungenügend Berücksichtigung finden.

Größte Problemfälle in einem Team sind der Sündenbock und der Querulant. Sündenböcke sind in der Regel eher schwache Gruppenmitglieder, die zur Verantwortung gezogen werden, wenn das Team seine Vorhaben oder Ziele nicht erreicht hat. Querulanten hingegen haben als Experten auch gewisse Organisation- und Leitungsqualitäten und machen dem Führer - sei es bewusst oder unbewusst - dessen Position streitig. Vor diesem Hintergrund kommt es nicht selten zu Konflikten im Team, die andere - meist schwächere Teammitglieder - ausbaden müssen. Vergleichsweise weniger Gefahr für das Team geht von seinen Außenseitern aus. Kommt es zu persönlichen Konflikten mit den anderen im Team, versuchen sie zuweilen den Ausweg „Ulknudel“ zu nehmen, über den sie ihre Kontra-Haltung spielerisch herausstellen.

Konflikte bringen das Team voran

Konflikte sind an sich nichts Negatives, sondern erzeugen ihre negative Auswirkung erst dann, wenn sie nicht angenommen und nicht bearbeitet werden. „Streiten verbindet“, so hieß einst das Motto gruppendynamischer Zirkel, das auch Eingang in die Familientherapie fand. Aus gruppendynamischer Sicht sind Konflikte auch Ausdruck interner Vorgänge, die für die Teamentwicklung insgesamt notwendig sind. Entscheidend aber ist, dass sie genutzt werden für die Weiterentwicklung des Teams.

So lässt sich auch die auf den ersten Blick unterschiedliche Leistungsbereitschaft im Team thematisieren, indem in der Teambesprechung aufgelistet wird, was bei den einzelnen Mitarbeitern die Motivation hemmt und was sie fördert. In einer gemeinsamen Diskussion lassen sich dann Überlegungen anstellen, wie die motivationshemmenden Aspekte verringert oder noch besser aufgelöst werden können. Unterstützende Maßnahmen können beschlossen und umgesetzt werden, damit sich das Arbeitsklima verbessert und der Spaß an der Arbeit zunimmt - wichtige Voraussetzung für motivierte Mitarbeiter!