· Fachbeitrag · Praxiscontrolling
Wie steht es mit der Zufriedenheit im Team?
von Unternehmensberater Dr. Reinhard Herzog, Tübingen
| Arztpraxen verdanken ihren Erfolg in ganz besonderem Maße der Motivation und Kompetenz des gesamten Teams. Doch Motivation zu überprüfen oder sogar in Zahlen zu fassen, ist gar nicht so einfach. Insbesondere Mitarbeiterbefragungen sollten in kleineren Praxen mit Vorsicht genossen werden. Schließlich geht keiner gern das Risiko ein, es sich mit seinem Chef zu verderben. PPA stellt Ihnen Möglichkeiten vor, mit denen Sie die Stimmung im Team einfach messen können. |
Der Stimmungskarten-Test
Der nachfolgend beschriebene Stimmungstest lässt sich ganz einfach ?bewerkstelligen und auch jederzeit wiederholen. Sie benötigen dazu lediglich kleine, farbige Kärtchen aus Karton in den Farben rot, gelb und grün sowie einen Sammelkasten, den Sie an unbeobachteter Stelle aufstellen.
In bestimmten Zeitabständen - beispielsweise einmal wöchentlich - ?werfen möglichst alle Mitarbeiter jeweils eine „Stimmungskarte“ vollkommen anonym ein. Es sollte selbstredend so viel Vertrauen herrschen, dass immer pro Kopf nur eine Karte eingeworfen wird und vom Praxisinhaber die strikte Anonymität akzeptiert wird.
- Grün steht dabei für eine gute Stimmung, keine oder nur wenige Probleme und Freude bei der Arbeit.
- Gelb bedeutet „heiter bis wolkig“, also ein gemischtes Bild.
- Rot bedeutet: Stimmung mies, Alarmstufe.
Die Karten werden nun laufend vom Praxisinhaber oder Teamleiter ausgezählt. Um einen kontinuierlichen Zahlenwert zu erhalten, können Sie jeder Karte eine Note zuordnen: Grün = 1, Gelb = 3, Rot = 5. Damit lässt sich leicht aus der ?Anzahl der einzelnen Farbkarten eine fiktive Durchschnittsnote bilden.
Den Durchschnittswert können Sie nun kontinuierlich als eine Art „Stimmungsbarometer“ verfolgen und mit dem Praxisbetrieb, Phasen der Über- oder Unterlast sowie besonderen Herausforderungen abgleichen. Sie sehen dann, wie sich die Stimmung bei wechselnder Belastung verhält. In guten Teams schlagen auch Phasen höherer Arbeitsbelastung nicht negativ auf den Stimmungsindikator durch.
MERKE | Beachten Sie die Warnfarbe Rot: Mehrere rote Karten hintereinander sollten Sie zum Anlass für eine Ursachenforschung nehmen - in Team- oder ?Einzelbesprechungen. Die Teambesprechung bricht möglicherweise das Eis, ?sodass dann einzelne MFA im Gespräch mit dem Praxischef unter vier Augen ihre Sorgen und Unzufriedenheiten offenbaren. |
Vorschlags- und Verbesserungswesen
Je größer die Praxis, umso leichter geht die Detailübersicht verloren. Gerade dann kommt es darauf an, dass jeder Mitarbeiter möglichst eigenständig und unter optimaler Ausnutzung der Ressourcen arbeitet. Große Teams bieten dabei Chancen und Risiken zugleich. Zwar steigen die Leistungsfähigkeit, die Spezialisierungsmöglichkeiten und auch die Möglichkeit, komplexere Aufgaben zu bewältigen - was ein strategischer Vorteil im Vergleich zu kleineren Praxen sein kann. Andererseits schleichen sich Demotivation, beamtenartiges Arbeiten und das Verschieben von ungeliebten Aufgaben umso eher ein, je größer eine Organisation ist.
Wenn in der Praxis eigenverantwortliches Arbeiten zugelassen und ein innovationsfreundliches, lernfreudiges Klima geschaffen wird, befördert dies die Initiative des Einzelnen. So werden alle Mitarbeiter motiviert, auch über den Tellerrand zu schauen. Ein klar geregeltes „Vorschlagswesen“ mit attraktiver Prämierung eröffnet hier neue Wege.
PRAXISHINWEIS | Oft sind es Kleinigkeiten in der Arbeitsorganisation, die im Laufe der Zeit große Einspareffekte haben können, die der Chef aber nicht erkennen kann, weil er nicht immer über alle Details informiert ist. Jeder im Team sollte sich daher trauen, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Vereinbaren Sie zudem im Team, dass die Vorschläge in festen Zeitabständen ernsthaft und vorurteilsfrei geprüft werden. Vielleicht lässt sich ja der Chef darauf ein, dass für Verbesserungsmaßnahmen, die für den Betrieb vorteilhaft sind, Prämien gezahlt werden. |
Unverzichtbar: Gespür „zwischen den Zeilen“
Ihr Gespür für Stimmungen und Schwierigkeiten ist überhaupt nicht in Zahlen zu fassen - aber von höchster Priorität. Leider ist nicht jeder gleichermaßen mit solchen „Antennen“ ausgestattet. Vielfach werden diese Sinne bewusst ausgeschaltet, weil angeblich heute alles objektivier- und belegbar ist. Und dennoch ist dieses feine Gefühl wichtig, weil es den Weg zur richtigen Diagnose ebnet und so auch zur Lösung von schwelenden Konflikten beiträgt - bevor formale, häufig aufwendige Lösungen erzwungen werden müssen.
Beispielformulierungen für eine Umfrage im Team
Vertrauensgarantie: „Alle Daten werden strikt vertraulich behandelt und nur anonym für die Zwecke der Auswertung verwendet. Bitte antworten Sie offen und ehrlich - so helfen Sie uns allen, unser Team noch erfolgreicher und harmonischer zu gestalten! Werfen Sie den Bogen in den speziellen Kasten in unserer Praxis.“
Die einzelnen Fragen: „Vergeben Sie bitte Schulnoten (Ankreuzen der Kästchen) von 1 = ‚sehr gut‘ bzw. ‚trifft voll und ganz zu‘ bis herab zu 6 = ‚ungenügend‘ bzw. ‚trifft überhaupt nicht zu‘.“
A. Allgemeine Zufriedenheit mit der Tätigkeit und dem Arbeitsumfeld | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
Team-Atmosphäre und Kollegialität | r | r | r | r | r | r |
Umgangston der Kollegen untereinander | r | r | r | r | r | r |
Gerechtigkeit der Aufgabenverteilung | r | r | r | r | r | r |
Zufriedenheit mit dem Aufgabengebiet | r | r | r | r | r | r |
Weiter- und Fortbildungsangebote, Kurse | r | r | r | r | r | r |
Arbeitsmittel und Praxisausstattung | r | r | r | r | r | r |
Zufriedenheit mit der Bezahlung | r | r | r | r | r | r |
Zufriedenheit mit den Sonderleistungen | r | r | r | r | r | r |
Zufriedenheit mit den Arbeitszeiten | r | r | r | r | r | r |
Erreichbarkeit und Anfahrbarkeit der Praxis | r | r | r | r | r | r |
B. Zufriedenheit mit der Praxisleitung | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
Menschliche Kompetenz und Fairness der Praxisleitung | r | r | r | r | r | r |
Fachliche Kompetenz der Praxisleitung | r | r | r | r | r | r |
Eingehen des Chefs auf meine spezielle Situation | r | r | r | r | r | r |
Nachvollziehbarkeit und Begründung der Anweisungen | r | r | r | r | r | r |
Vorbildfunktion der Praxisleitung | r | r | r | r | r | r |
Klarheit und Transparenz der Zielvereinbarungen | r | r | r | r | r | r |
Zufriedenheit mit den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen | r | r | r | r | r | r |
Persönlich komme ich mit der Praxisleitung wie folgt aus .... | r | r | r | r | r | r |
C. Eigenschafts-Beurteilung der Praxisleitung | |||||||
Gegeben sind gegensätzliche Eigenschaften. In welche Richtung tendiert Ihr Chef? | |||||||
autoritär | r | r | r | r | r | r | „Laisser faire“ |
geduldig | r | r | r | r | r | r | ungeduldig |
sicher und souverän | r | r | r | r | r | r | unsicher |
ergebnisorientiert | r | r | r | r | r | r | vorschriften-, systemorientiert |
emotional | r | r | r | r | r | r | sachlich-kühl |
weiß, was er/sie will | r | r | r | r | r | r | „schwimmt“ ohne klares Ziel |
kann mich gut motivieren | r | r | r | r | r | r | erreicht mich nicht |
Weiterführende Hinweise
- Den „Musterfragebogen Mitarbeiterzufriedenheit“ können Sie unter www.iww.de/ppa/downloadrubrik/arbeitshilfen als Word-Datei herunterladen und individuell anpassen.
- Ebenfalls unter www.iww.de/ppa/downloadrubrik/arbeitshilfen können Sie die EXCEL-?Datei „Auswertungen Stimmungskartentests“ herunterladen und die Befragungen ?entsprechend verwalten.
- Lesen Sie außerdem den Beitrag mit Selbsttest „Wie steht es mit Ihrer Arbeitszufriedenheit?“ in PPA 10/2010, Seite 6 und den
- 10-Punkte-Check-up zum Stand der Teamentwicklung „Teamarbeit - Wo steht unser Praxisteam?“ in PPA 10/2010, Seite 3.
