31.01.2008 | Teammanagement
So klappt es mit der Teambesprechung
Zur Stärkung des „Wir-Gefühls“, zur Steigerung der Motivation und zum Arbeiten am gemeinsamen Ziel der Praxis sind regelmäßige Teambesprechungen ein bewährtes Mittel. Doch warum klaffen Anspruch und Wirklichkeit so oft weit auseinander?
Häufige Mängel bei Teambesprechungen
Bei Teambesprechungen passieren häufig die gleichen Fehler:
- Die Zielsetzung ist unklar.
- Es werden keine Entscheidungen getroffen.
- Die Besprechung ist schlecht oder gar nicht vorbereitet.
- Es gibt „Prestige-Diskussionen“, bei denen es nicht mehr um die Sache, sondern nur noch darum geht, wer Recht hat.
- Die Zusammenkünfte dauern viel länger als geplant.
- Es herrscht eine beklemmende Atmosphäre, weil Teilnehmer mit Kritik und gegenseitigen Schuldzuweisungen überhäuft werden.
- Die Tagesordnungspunkte werden nicht eingehalten.
- Die Besprechung wird vom Chef oder der Chefin dominiert und durch hierarchische Strukturen wird die Kreativität blockiert.
Das Ergebnis solcher Besprechungen ist häufig frustrierend und demotivierend. Die Teilnehmer ärgern sich über die verlorene Zeit und haben nur einen Wunsch: Möglichst schnell raus hier! Doch wie kann man das alles verhindern? Welche Anforderungen muss eine Besprechung erfüllen, wenn sie erfolgreich sein soll?
Der Teilnehmerkreis
Damit die Zusammenkunft die Bezeichnung „Teambesprechung“ wirklich verdient, sollten möglichst alle Teammitglieder teilnehmen. Es erscheint verlockend, zu bestimmten Sachthemen nur die Mitarbeiter/innen heranzuziehen, die auch tatsächlich mit dieser Materie vertraut sind. Ein solches Vorgehen negiert die Tatsache, dass alle Funktionsbereiche einer Arztpraxis miteinander verbunden sind und Reibungsverluste nur minimiert werden können, wenn alle das gemeinsame Ziel kennen.
Der Zeitpunkt
Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Teambesprechung? Eine allgemeingültige Antwort gibt es darauf nicht. Keine gute Idee ist es, die Besprechung im Anschluss an die Behandlungszeit anzusetzen. Die Freizeit der Mitarbeiter darf nicht tangiert werden! Wer das positive Potenzial einer Teambesprechung erkannt hat, wird überhaupt nicht auf einen solchen Gedanken kommen.
Früh am Morgen lässt sich eine Teambesprechung organisatorisch gut einrichten, aber konstruktive Geistesblitze kann man dann nur von den „geistigen Frühaufstehern“ erwarten. Störend kann weiter sein, dass nicht selten schon früh am Morgen unangemeldete Patienten vor der Praxis stehen – und die haben kein Verständnis dafür, wenn sie eine Stunde warten sollen.
In Praxen, in denen es dank einer straffen Terminplanung und eines gut durchdachten Behandlungskonzepts selten zu Verspätungen kommt, bietet sich die Stunde vor der Mittagspause an. Dies hat – ebenso wie ein Termin in der letzten Stunde vor Feierabend – den Vorteil, dass die Teilnehmer selbst ein Interesse daran haben, die Besprechung zeitlich nicht ausufern zu lassen. Ansonsten kann der Zeitpunkt direkt im Anschluss an die Mittagspause günstig sein.
Auch die Wahl des Wochentages ist nicht ganz unwichtig. Organisatorisch könnte bei vielen der Freitagnachmittag günstig sein, doch da droht die Gefahr, dass einige mit ihren Gedanken schon im Wochenende sind. Nutzen Sie einen Tag am Anfang der Woche, damit sich die Teilnehmer/innen an den Folgetagen weiter austauschen können. Empfehlenswert erscheint daher der Dienstag.
Regelmäßige Treffen
Regelmäßig bedeutet in erster Linie, dass die Teambesprechung als ein wichtiger Aspekt des Praxiskonzeptes anerkannt ist – sie findet nicht nur nach Lust und Laune statt. Auch der Chef/die Chefin muss verinnerlicht haben, dass diese Zeit nicht verlorene Arbeitszeit bedeutet. Deshalb darf die angesetzte Zeit für die Besprechung auch nicht beliebig als Behandlungsreserve betrachtet werden.
Regelmäßig bedeutet natürlich auch, dass ein gewisser Zeitrhythmus eingehalten wird. Ob das wöchentlich, vierzehntäglich oder monatlich ist, kann individuell bestimmt werden. Ein längerer Zeitabstand als einmal im Monat ist nicht empfehlenswert: Es besteht bei größeren Zeitabständen die Gefahr, dass die Teambesprechung nicht als hilfreiches Organisationsinstrument erkannt wird.
Räumlichkeit und Ausstattung
Oft muss das Wartezimmer der Praxis – allein wegen der Sitzmöglichkeiten – als Besprechungsraum dienen. Ein Nachteil ist dabei, dass in aller Regel kein Tisch für die Arbeitsunterlagen und zum leichteren Mitschreiben vorhanden ist. Eine Alternative könnte das Chefbüro sein, doch diese Raumwahl führt zu einem gravierenden Nachteil: Der Chef bzw. die Chefin wird wie gewohnt auf dem Chefsessel hinter dem Schreibtisch Platz nehmen. Und damit entsteht – unbewusst, aber zwangsläufig – eine hierarchische Anordnung: Hier „thront“ der Chef und da sitzen die Angestellten. Für einen freien, kreativen und weiterführenden Gedankenaustausch ist das keine günstige Konstellation.
Besonders dort, wo die Teambesprechung auch als Fortbildungsmöglichkeit begriffen wird, wären ein Flipchart, eine Leinwand und ein Overheadprojektor wünschenswert.
Gründliche Vorbereitung
Die Vorbereitung ist einer der wichtigsten Punkte, doch er macht Arbeit. Und das ist wohl der Grund, warum er so gern „vergessen“ wird. Es beginnt mit der Auswahl der Themen für die Besprechung. Manches ergibt sich aktuell aus dem Praxisalltag, anderes soll dem obersten Ziel – der Optimierung des Praxiskonzeptes – dienen. Bewährt hat sich ein Wechsel, wobei einmal mehr organisatorische Themen und dann eher Fortbildungsthemen den Schwerpunkt bilden.
Alle Teilnehmer erhalten die Liste mit den Tagesordnungspunkten vorher. Das gibt ihnen Gelegenheit, sich schon vorab mit den Themen zu beschäftigen. Ideal ist es, wenn bestimmte Teilnehmer einzelne Punkte speziell vorbereiten. Das verteilt die Vorbereitungsarbeit auf mehrere Schultern und steigert die Effizienz der Sitzung.
Beginn und Ende planen
Die Uhrzeit für den Beginn ist festgelegt und sollte pünktlich eingehalten werden. Doch es macht auch Sinn, sich Gedanken für das Ende der Besprechung zu machen. Bewährt haben sich Sitzungszeiten zwischen 30 bis maximal 60 Minuten Gesamtdauer. Das bedeutet, dass Sie bereits bei der Vorbereitung einen Zeitrahmen für die einzelnen Tagesordnungspunkte erstellen müssen. Natürlich kann der in Teilen nur geschätzt werden – es wäre wenig sinnvoll, eine Diskussion mit Verweis auf die Uhrzeit abzuwürgen.
Moderation und Diskussionsleitung
Wenn Sie mit einer allgemeinen „Quasselstunde“, bei der jeder mal Dampf ablassen kann, zufrieden sind, brauchen Sie keine Regeln. Doch wenn Ihre Besprechung effizient sein soll, werden Sie nicht ohne Verhaltens- und Spielregeln auskommen. Dazu zählen:
- Gewünscht sind Dialoge statt Monologe.
- Eine Begrenzung der individuellen Redezeit ist erforderlich.
- Für alle Teilnehmer gilt: Ausreden lassen und nicht ins Wort fallen.
- Ehrliche gegenseitige Rückmeldung ist wichtig, sie sollte jedoch – vor allem wenn sie negativ ist – sachlich gegeben werden.
- Wer eine Rückmeldung bekommt, sollte sie erst einmal anhören und darüber nachdenken, anstatt sich gleich zu rechtfertigen.
- Nach Lösungen suchen statt anzuklagen.
- „Killerphrasen“ wie „Das war noch nie so „vermeiden.
Für die Einhaltung dieser Spielregeln brauchen Sie einen „Schiedsrichter“. In einigen Praxen übernimmt diese Rolle der Chef/die Chefin. Das mag dort unumgänglich sein, wo solche Teambesprechungen neu eingeführt werden. Doch damit wird automatisch die hierarchische Rangordnung verstärkt. Besser ist es, wenn die Rolle des Moderators von einem Mitarbeiter übernommen wird.
Die Sitzung wird mit einer kurzen Einführung des Moderators eröffnet. Dabei kann auf Punkte aus früheren Treffen eingegangen werden. Wenn sich seitdem positive Veränderungen ergeben haben, ist das ein zusätzlicher Ansporn für die Teilnehmer, auch dieses Mal wieder engagiert mitzudiskutieren.
Ermunterung zur Diskussion
Eine echte Teambesprechung darf nicht von einem oder einigen wenigen dominiert werden. Es gehört auch zur Aufgabe des Moderators, die Stillen zu einer Meinungsäußerung zu ermuntern. Dies gilt besonders bei Themen, deren Auswirkungen für alle Teammitglieder direkt spürbar werden – wie zum Beispiel die Arbeitszeit. Die Akzeptanz steigt, wenn jedes Teammitglied das Gefühl hat, dass es in die Entscheidungsfindung persönlich eingebunden ist.
Diskutieren statt kritisieren
Häufig dient die Teambesprechung dem Chef/der Chefin oder einzelnen Mitarbeitern nur zum „Dampf ablassen“. Er oder sie listet alles auf, was in letzter Zeit an Fehlern passiert ist. Nach kurzer Zeit sind alle sauer und die Atmosphäre ist vergiftet. Lassen Sie solche Situationen in Ihrer Besprechung nicht zu und weisen Sie darauf hin, dass Sie konstruktiv vorgehen wollen.
Entscheidungen treffen, nicht vertagen
„Diskussionen müssen zu Ergebnissen führen! Ergebnisse zu Entscheidungen! Entscheidungen müssen Taten folgen!“ Diese Forderungen sollten als Leitspruch in jedem Konferenzzimmer hängen. Vor der Entscheidung kann der Moderator die wesentlichen Argumente noch einmal zusammenfassen. Dies sollte möglichst objektiv ohne eigene wertende Äußerungen geschehen.
Schriftliches Protokoll
Über die Besprechung wird ein Protokoll erstellt. Übertragen Sie diese Aufgabe nicht dem Moderator, denn er muss seine volle Konzentration der Diskussionsleitung widmen. Das Protokoll sollte abwechselnd von jedem Teilnehmer geschrieben werden. Vollkommen ausreichend ist ein Ergebnisprotokoll, in dem stichwortartig vermerkt wird: was, wer, mit wem, bis wann. Manche empfehlen, das Protokoll zu kopieren und jedem Teilnehmer auszuhändigen. Andere haben einen Praxisordner, in dem die Protokolle abgeheftet werden. So können sich auch neue Mitarbeiter schnell einen Überblick verschaffen.
